近日,，為某家居建材領(lǐng)先企業(yè)實(shí)施了一次預(yù)調(diào)研,。起因是企業(yè)上市后反而暴露了渠道諸多矛盾，個(gè)別矛盾甚至達(dá)到難以收拾的地步,。
企業(yè)家羅列了渠道五大矛盾：一是廠家和商家的矛盾,，各省經(jīng)銷商只知銷售賺錢，不知品牌維護(hù),；二是省代和分銷商的矛盾，省代只知壓貨,，與分銷商矛盾很大,；三是多產(chǎn)品沖突的矛盾，從主營業(yè)務(wù)向其他業(yè)務(wù)拓展的過程中,，企業(yè)首選體系內(nèi)招商,，很多經(jīng)銷商擔(dān)心做“小白鼠”，或因資金,、能力不到位,，不予理會(huì)，但若企業(yè)體系外招商,，又引發(fā)原有經(jīng)銷商的抵觸情緒,，與新的經(jīng)銷商掐架；四是企業(yè)作為品牌商和零售商之間的矛盾,，該企業(yè)也想學(xué)宜家,，開零售連鎖門店，但二者DNA不同,，如何處理,？五是線上線下的矛盾，該企業(yè)有自建電商平臺(tái)和淘寶電商平臺(tái)，但都半死不活,，經(jīng)銷商不但抵觸更在抵制,，怎么辦？
企業(yè)家言語間難掩疲態(tài)：“一切責(zé)任都在我這個(gè)CEO,，后面有資本逼著,，如果業(yè)績不好，我只有下課,�,！�
以上問題，在國內(nèi)家居建材企業(yè)也很常見,，如何對(duì)癥下藥呢,？
從系統(tǒng)視角看，企業(yè)家所列的渠道五大矛盾實(shí)質(zhì)是利益不平衡,、管控不到位所致,，背后更深層次的原因是機(jī)制設(shè)計(jì)和組織能力的不到位。
廠商矛盾的本質(zhì)是量利矛盾,，廠家要求省代以量求利,，省代卻缺乏此理念，屬于長期矛盾,；商商矛盾的本質(zhì)是價(jià)差矛盾,，越靠近廠家越應(yīng)以量為主，越靠近終端越以利為主,，但省代“扒皮”的分量依然嚴(yán)重,，屬于緊要矛盾；多產(chǎn)品沖突的本質(zhì)是資源矛盾,，同一品牌,、不同品類、不同經(jīng)銷商,，勢(shì)必引起老經(jīng)銷商被免費(fèi)借用自身區(qū)域內(nèi)多年品牌積淀的不公平感,，屬于發(fā)展矛盾；線上線下沖突的本質(zhì)是定位矛盾,，目前企業(yè)尚不具備電商銷售的條件,，線上平臺(tái)目前定位為銷售平臺(tái)還是職能平臺(tái)？屬于管理矛盾,；品牌商零售商沖突的本質(zhì)是匹配矛盾,，從制造企業(yè)向零售商轉(zhuǎn)移，成功者寥寥,，TCL操作幸福樹就是前車之鑒,，若無專業(yè)零售業(yè)團(tuán)隊(duì),、充分授權(quán)操作，更無勝算,，屬于戰(zhàn)略矛盾,。
分析以上矛盾，既是利益問題,、也是組織問題,，皆需從企業(yè)掌控能力著手。企業(yè)掌控能力不強(qiáng),，是由于企業(yè)沒有建立起一條企業(yè)主導(dǎo)的營銷價(jià)值鏈,，如何主導(dǎo)？必須以模式制勝,。
企業(yè)需要導(dǎo)入“雙輪驅(qū)動(dòng)”的渠道矛盾解決方案,，圍繞“企業(yè)掌控渠道的能力”這一個(gè)核心命題，一輪以“廠商價(jià)值一體化模式”驅(qū)動(dòng),，解決組織管理能力的問題,；一輪以“渠道1+n模式”驅(qū)動(dòng)，解決渠道構(gòu)建及市場操作的問題,。
通過“廠商價(jià)值一體化組織模式”,，使企業(yè)從目前的廠商博弈關(guān)系升級(jí)到廠商戰(zhàn)略合作關(guān)系。該模式的構(gòu)建,，將從渠道開發(fā),、渠道維護(hù)、渠道管理三個(gè)維度,，說清廠商分別的責(zé)任和義務(wù),，并開發(fā)出實(shí)操流程和實(shí)用工具表格手冊(cè)。
對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言,，組織問題表現(xiàn)為渠道掌控力和組織自身能力,；對(duì)經(jīng)銷商而言,，以規(guī)范化的合資公司模式推進(jìn)廠商價(jià)值一體化,。
通過“渠道‘1+n’模式”，以區(qū)域平臺(tái)“1”為主體,，帶動(dòng)區(qū)域內(nèi)“N”的聯(lián)動(dòng)和發(fā)展,，用于妥善處理和解決渠道沖突，實(shí)現(xiàn)市場細(xì)分覆蓋,，多方主體協(xié)同作戰(zhàn),。
1.“1+n”的四種區(qū)域市場操作方式：以區(qū)域平臺(tái)內(nèi)二三級(jí)企業(yè)（或區(qū)域代理）為主體、以區(qū)域代理商為平臺(tái),、以區(qū)域管理平臺(tái)為中心,、以區(qū)域內(nèi)旗艦店或A級(jí)店為核心,。
2.解決渠道矛盾：
解決商商問題——廠家平臺(tái)協(xié)助分銷商動(dòng)銷；總代轉(zhuǎn)型成物流商或劃小區(qū)域,。解決多產(chǎn)品問題——借渠道“1+n”的廠家區(qū)域平臺(tái)構(gòu)建位勢(shì),，完成區(qū)域布局。解決零售商問題——區(qū)域平臺(tái)在廠家經(jīng)營掌控中,，與總部步調(diào)一致,。線上線下矛盾——進(jìn)行五個(gè)步驟的構(gòu)建：完成區(qū)域平臺(tái)構(gòu)建；廠家掌控能力及局面形成,；統(tǒng)一零售價(jià)格,；電商平臺(tái)銷售功能發(fā)育；線上線下協(xié)同,。
 （編輯：王玉spellingqiu @163.com）

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