3.加大投入,，區(qū)域精耕
深度分銷模式本身就要求廠家深入?yún)⑴c渠道運(yùn)作及終端動(dòng)銷的各項(xiàng)具體市場(chǎng)工作中,，在進(jìn)行通路回歸后，不能一百八十度轉(zhuǎn)彎,，徹底當(dāng)“甩手掌柜”,。這樣的“跳閘式”轉(zhuǎn)變會(huì)讓經(jīng)銷商不知所措，也會(huì)導(dǎo)致廠家主導(dǎo)權(quán)的喪失,。
正確的做法是廠家要繼續(xù)為市場(chǎng)投入資源和人力,，只是投入的方向和力度有所改變：從簡(jiǎn)單的渠道打款和終端進(jìn)貨激勵(lì)，逐步過(guò)渡到加強(qiáng)產(chǎn)品推廣,、品牌傳播和消費(fèi)者溝通方向,，這樣既能幫助經(jīng)銷商進(jìn)行終端網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品動(dòng)銷，讓經(jīng)銷商深切地感受到廠家的支持力度,，提高經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度，又能使廠家的品牌得到提升,，以強(qiáng)化企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。
要提醒廠家的是，廠商在市場(chǎng)資源投入方面,，要形成共同投入,、共同分享的互動(dòng)機(jī)制。廠家在設(shè)計(jì)經(jīng)銷商各種激勵(lì)政策的時(shí)候,，要注意精細(xì)化和具體化,。對(duì)廠家而言，如果管不住經(jīng)銷商的利潤(rùn)，就不能引導(dǎo)經(jīng)銷商的行為,。

4.為經(jīng)銷商提供顧問(wèn)式指導(dǎo)
通路回歸后,，許多原本由廠家來(lái)承擔(dān)的工作，現(xiàn)在要交給經(jīng)銷商來(lái)做,，如分銷管理,、終端開(kāi)發(fā)與維護(hù)促銷執(zhí)行和區(qū)域市場(chǎng)管理等。這樣,，如果經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力和管理水平不能相應(yīng)提升,，則無(wú)法承擔(dān)這些工作。
客觀來(lái)看,，近年,，經(jīng)銷商在實(shí)力和能力上有所提升，但它們大多出身“草根”,，真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代公司化運(yùn)營(yíng)尚不成熟,，許多經(jīng)銷商缺乏區(qū)域市場(chǎng)的系統(tǒng)規(guī)劃、有針對(duì)性的營(yíng)銷策略和相應(yīng)的操作規(guī)范,，加之其個(gè)體運(yùn)作的特點(diǎn),，導(dǎo)致職能發(fā)育不全、內(nèi)部管理低效和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)松散等一系列問(wèn)題,，造成經(jīng)銷商的能力存在“短板”,。為此，廠家必須在以下方面幫助經(jīng)銷商：
在區(qū)域市場(chǎng)操作方面,，廠家要幫助經(jīng)銷商調(diào)研和分析區(qū)域市場(chǎng)情況,、提煉業(yè)務(wù)操作模式、做好中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃,，并給出具體的操作指南和建議,。
在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面，廠家應(yīng)當(dāng)幫助經(jīng)銷商徹底告別“夫妻店”的低水平管理模式,，逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化公司運(yùn)營(yíng),，構(gòu)建基本的組織架構(gòu)、成立專業(yè)職能部門,、完善管理制度和核心業(yè)務(wù)流程,，使其擁有KA運(yùn)作、促銷推廣和客戶服務(wù)等方面的專業(yè)能力,，同時(shí)在訂單下達(dá),、倉(cāng)儲(chǔ)物流、賬款結(jié)算和費(fèi)用控制上保持高效率,。
在隊(duì)伍組建和培養(yǎng)方面,，廠家應(yīng)為經(jīng)銷商管理的“招、用、育,、留”等方面提供輔助,，提高其業(yè)務(wù)隊(duì)伍的素質(zhì)與能力，打造一支高效的業(yè)務(wù)隊(duì)伍,。

5.有效激勵(lì),，優(yōu)勝劣汰
深度分銷之后，隨著經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)能力的增強(qiáng),，通路又一次處于轉(zhuǎn)型期,，經(jīng)銷商扮演的角色會(huì)不斷變化。廠家要想在通路之中保持主導(dǎo)權(quán),，一方面應(yīng)當(dāng)對(duì)經(jīng)銷商的發(fā)展予以幫扶,，另一方面，應(yīng)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,，確保通路的競(jìng)爭(zhēng)能力,。
面應(yīng)經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)換，廠家應(yīng)當(dāng)對(duì)原有的政策進(jìn)行調(diào)整,，重新設(shè)計(jì)經(jīng)銷商的返利政策和績(jī)效考核體系,，對(duì)于那些在精耕細(xì)作、服務(wù)終端等方面表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)銷商在資源上給予傾斜,，對(duì)于不合格的經(jīng)銷商,，在幫扶措施實(shí)施之后仍無(wú)改觀者則應(yīng)逐步當(dāng)將其淘汰。
我們必須看到,，隨著通路回歸,，廠家把握通路主導(dǎo)權(quán)的方式將逐漸從依靠“硬投入”轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽俊败泴?shí)力”，如持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新,、強(qiáng)大的品牌影響,、雙贏的合作模式和“顧問(wèn)式”服務(wù)等。
對(duì)廠家而言,，面對(duì)越來(lái)越理性和強(qiáng)大的通路合作伙伴,，只有始終秉承為“客戶創(chuàng)造更大價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念，不斷地壯大自身實(shí)力,、提升通路服務(wù)水平,，才能始終將通路主導(dǎo)權(quán)掌握在自己手里。

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