一般而言，企業(yè)發(fā)展都會面臨起步期,、發(fā)展期,、跨越式發(fā)展期及變革期等幾個階段，在高速發(fā)展階段后,，企業(yè)要么增長乏力面臨發(fā)展瓶頸,，要么已經(jīng)占據(jù)領先地位面臨行業(yè)天花板，兼顧考慮到外部市場大勢及競爭環(huán)境的變化,，變革就成為企業(yè)不得不考慮的關鍵詞,。
有戴爾、蘋果等轉型成功的案例在先,，加上蘇寧持續(xù)在供應鏈,、電子商務等方面的高調(diào)投入，蘇寧電器董事長張近東的“去電器化”言論其實并不顯得突然,。但在研究蘇寧轉型的挑戰(zhàn)與關鍵點之前,，還有兩個問題需要明確：1.蘇寧的轉型是否必須？從其財報數(shù)據(jù)可以看出,，蘇寧電器平均單店銷售額和可比店面銷售收入下滑趨勢明顯,，宏觀經(jīng)濟的影響、利好政策的逐步退出及來自電子商務等新興業(yè)態(tài)的競爭等帶來的不樂觀預期,，蘇寧的轉型更多是順勢而為的舉動,。
2.如何解讀蘇寧的 “我們覺得要成為沃爾瑪+亞馬遜”？從對張近東一貫風格的解讀,，再結合蘇寧近期的一系列大動作及其十年戰(zhàn)略規(guī)劃來看,，蘇寧的“沃爾瑪+亞馬遜”絕不僅僅是“超市+百貨”的品類擴充的表象那么簡單，更應該是沃爾瑪和亞馬遜核心能力的結合——精準顧客需求管理,、細致客戶體驗管理,、完善供應商與合作伙伴管理、高效企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間物流配送系統(tǒng)及基于Internet／Intranet的供應鏈交互信息管理等,，這才是蘇寧意欲成為的“沃爾瑪+亞馬遜”,，一個真正強大的蘇寧。
但有這兩個前提并不意味著當前“蘇寧電器”已經(jīng)做好了轉變?yōu)椤疤K寧”的準備,。轉型所必然面臨的新模式,、新思維對原有體系的挑戰(zhàn)和考驗,、企業(yè)資源與能力的整合與協(xié)同，還有新領域內(nèi)基礎運營能力的構建等都是蘇寧會面臨的挑戰(zhàn),。但結合最近熱議的凡客的案例,，筆者認為，以下兩個問題是蘇寧務必考慮清楚的關鍵點,。

 

1.對品類擴充節(jié)奏及路徑的考慮
其一,，放慢節(jié)奏。品類擴充的誘惑是極大的,，更高的品類毛利率,、提高客單價并分攤物流成本與新客成本等，往往吸引企業(yè)盲目拉長戰(zhàn)線,。但機遇的同時往往孕育著更大的風險,，基礎供應鏈管理能力、客戶忠誠度,、專業(yè)領域的專業(yè)團隊等是否能跟上,，是否存在轉型的“先天不足”等都是必須同步考慮的。因此,，控制節(jié)奏并清晰定義發(fā)展路徑,，綜合考慮再選擇試點城市（如南京大本營）、試點渠道（如電子商務渠道蘇寧易購）,、試點品類（如商場百貨類）,、試點用戶群（如年齡女性）等，然后再全面鋪開,，并在試點過程中逐步補充基礎運營能力,、構建差異化核心競爭力是降低風險的有效舉措。
其二,，用好蘇寧易購,。蘇寧易購對于蘇寧轉型的重要性是不言而喻的。電子商務的價值更多在于增量,，增量的用戶,、增量的品類、增量的渠道市場等,。而蘇寧易購的增量對于蘇寧而言又分為兩種：蘇寧易購本身的業(yè)績以及蘇寧易購對于線下業(yè)務的巨大撬動力,。張近東表示，蘇寧進入全領域銷售還得依賴電子商務,。在前路難題重重,、目前基礎不夠的情況下，蘇寧易購充當開路先鋒與試驗田是更為穩(wěn)妥的做法，而這其中的重中之重,，就是如何用好蘇寧易購——顯然,，待提升的空間還很大,，例如備受詬病的易購的前臺客戶體驗,。

2.注意品牌延伸的陷阱
包括對消費者認知的把握及品牌定位。并非“去電器化”就能使蘇寧成為一個百貨品牌或食品品牌,，圍繞最終的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標,，如何進行品牌定義的最新詮釋與包裝，如何進行精準用戶定位與傳播,，都是關系到蘇寧轉型成敗的關鍵,。典型的反面案例還是凡客，凡客的產(chǎn)品線擴充是以消費者需求為目標設立的,，但除了存在品類擴充過快等問題外,，還有更深層次的原因——作為一個網(wǎng)絡品牌，凡客的核心價值訴求并未隨著其忠誠用戶群需求的提升而提升,。對于蘇寧而言,，同樣的問題也存在——“去蘇寧買裙子”是否能成為消費者認知？蘇寧需要全面理解消費者,、提升消費體驗并且占領消費者心智,。
綜上，筆者認為,，蘇寧的轉型是發(fā)展的必然,，但目前基礎缺乏、挑戰(zhàn)多多,，需明確戰(zhàn)略定位與發(fā)展節(jié)奏,，充分利用電子商務渠道，充分理解消費者需求并精準進行品牌延伸定位,。
編輯：王玉[email protected]

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