第二,，核心靈魂人物的沒落
盛田昭夫能用其超人的商業(yè)智慧使索尼在多個產(chǎn)品模式上形成絕對領先的市場地位,，并使其在他的時代無人可以輕易逾越。大賀典雄更是把科技和藝術完美結合,，使索尼品牌的商業(yè)和市場角色得到了里程碑式的轉換和升華,，即從一個單純的電子產(chǎn)品制造商變成了以提供娛樂產(chǎn)品的娛樂消費品帝國，那個時候的索尼,，基本上就是盛田昭夫和大賀典雄的索尼，是他們以自己獨創(chuàng)的商業(yè)思想來主導企業(yè)以獨一無二的產(chǎn)品形象屹立于世的,。
在一個沒有盛田昭夫和大賀典雄的時代,，索尼的靈魂失去了強力地指引和導向，現(xiàn)在的索尼,，兩任掌門雖耗盡心血,，卻終不能使索尼恢復原本的強大面目，因為他們都不是以極致的商業(yè)思維去開創(chuàng)一種全新的市場消費需求和空間的靈魂人物,，他們不能拿出一個橫空出世的產(chǎn)品思維或產(chǎn)品模式或是直接的產(chǎn)品,，而盛田昭夫有隨身聽，大賀典雄有CD,。有人說索尼有世界上第一個內(nèi)高清攝影機的雙眼望遠鏡,，但這種產(chǎn)品市場能有多少需求,，它能發(fā)展成主流市場嗎，如果這種回答是否定的,，那這種產(chǎn)品對于索尼的重生又有什么意義呢,。也許屈井申之和斯金格在各自的專業(yè)領域無人可以替代，但索尼的掌門需要的是兼具原創(chuàng)力和整合力的雙面英雄,，只有這樣,，索尼才能真正重現(xiàn)輝煌。聯(lián)想要想成為國際化的超級企業(yè),，必須兼具索尼的本原創(chuàng)造力和三星的整合力,，目前的聯(lián)想基本上在做整合，但真正的創(chuàng)造力還相當薄弱,，包括在技術層面和產(chǎn)品力原創(chuàng)層面,，更不用說獨創(chuàng)一個驚天的市場消費需求空間。

第三,，戰(zhàn)略上的自負與保守
2000年,，索尼的PS游戲機利潤位居整個索尼產(chǎn)品業(yè)務的第三名，從此,，索尼在游戲機業(yè)務領域的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)自負和保守傾向,，他們自認可以叱咤游戲機市場。當2005年微軟推出Xbox360時,，索尼的相關負責人還在傲慢地說：“我們說下一代游戲機什么時候出來它就什么時候出來,。”盡管一年后索尼的PS3出世,，并且比微軟的Xbox360高100美元,，但索尼每賣出一臺就要虧損240美元～307美元，當任天堂2006年通過動作感應技術推出Wii時,，索尼仍然不予理睬,，甚至說任天堂的Wii只是能獲得稍許利潤的游戲機，不可能成為PS3的對手,。然而,，任天堂的激進戰(zhàn)略使其在市場迅速掀起一股風潮，直到今天,，任天堂的游戲機依舊保持第一的位置,，而索尼只能勉強維持到老三。

索尼微觀三失策

第一,，多元化與集中經(jīng)營的矛盾
索尼現(xiàn)有的業(yè)務領域包括耳機,、手機、電腦、高端電影生產(chǎn)設備,、醫(yī)療打印機等,，總共超過2000多個產(chǎn)品，如此龐大的領域和產(chǎn)品線能無限分散企業(yè)資源,，索尼的問題是：如何既保持多元化的良性經(jīng)營,，又能在集中經(jīng)營上取得優(yōu)秀業(yè)績，如何解決多元化和集中化的矛盾是索尼在戰(zhàn)術策略上的首要問題,。但現(xiàn)在的難題是：在目前的主流市場,，索尼均不能形成或占據(jù)領先地位，因此索尼必須有選擇地選擇市場,，圈定為數(shù)不多的領域,，比如智能手機、游戲機,、平板電腦等,，借助索尼的創(chuàng)新基因，利用電子和科技產(chǎn)品更替頻率超快的行業(yè)特點,，開創(chuàng)一個領先的產(chǎn)品或產(chǎn)品應用模式,，迅速扭轉目前的頹勢。這里的癥結在于,，為何索尼花了10多年的時間還沒有完全適應互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，這其中真正的原因是什么，找到它,，并快速改變它,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 郭湛東)
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