前期5個月的虧損期，誰來承擔(dān),？

就是這個問題,，讓品牌商和外包商永遠都在博弈和拉鋸，結(jié)果市場無法快速打開,。
品牌商往往喜歡采用供貨制,，因為這樣可以保底,，風(fēng)險完全可控,。成本是三折，于是按三五折至四零折供貨給外包商,，其他都不管,，頂多給年度返利。
這種模式注定失敗,，除非你是寶潔這樣牛逼的品牌,，不然市場是不會買賬的。這種旱澇保收的模式,，注定是低收益和沒有收益的,。因為前面有5個月的虧損期，沒有哪個外包商愿意為品牌商去冒這個風(fēng)險的,，結(jié)果永遠徘徊在一個月5萬10萬元的交易額,，品牌商焦急，外包商無奈,，最后無疾而終,，因為雙方?jīng)]有勇氣精誠合作，共同邁過虧損期,。
品牌就像自己的孩子,，為了孩子,，我們都愿意從小花錢去培養(yǎng)他們（當(dāng)然有風(fēng)險，因為不見得所有的小孩長大都有出息）,。為何針對自己的品牌,，不能冒這個風(fēng)險？
風(fēng)險分配問題,，有個準則：品牌是屬于誰的,，誰就要承擔(dān)前期的風(fēng)險。既然這個品牌不是外包商的,，外包商自然沒有義務(wù)去承擔(dān)前期拓展的風(fēng)險,，所以，包括網(wǎng)店高額的搭建費,、廣告費,、團隊費用、備貨風(fēng)險,，理論上都應(yīng)該由品牌商承擔(dān),，而外包商的定位只是：幫助企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)拓展的智力支持，不應(yīng)該去承擔(dān)庫存壓貨的風(fēng)險,。
當(dāng)然了,，目前外包做得好的寶尊公司等，有時候會買斷貨品,，但這是屬于特別知名品牌的專利,，不知名品牌是得不到這個殊榮的。知名品牌在一定程度上不愁銷售,，有的是實體顧客轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上去,，而寶尊作為實體品牌商的網(wǎng)絡(luò)搬運工，自然會量力而行,，酌情備貨,。

外包的核心思想

1．利潤合理分配
如果外包商有能力實現(xiàn)品牌商年度的網(wǎng)絡(luò)交易額目標，那么品牌商就需要有魄力“即使第一年不賺錢,，也要電商上路,！”
為何？
因為品牌不是外包商的,，做大了,，品牌商說不定就收回去。外包商辛苦養(yǎng)大了品牌,，理應(yīng)獲得報酬,。如果某個外包商將品牌商的網(wǎng)絡(luò)做到月度200萬元，這是多大的潛在價值,！再說了,，做到這個規(guī)模,，外包商也沒有能力讓它降下來了，因為know-how已積累,，顧客群體已培養(yǎng),，所以，在外包商被動之前,，也有權(quán)利抓住點主動,。

2．風(fēng)險有效控制
這里的關(guān)鍵是：如何讓外包商每個月都實現(xiàn)預(yù)期的目標銷售額？做不到怎么辦,？可進可退的風(fēng)險機制是什么,？（這個也很重要，不能一股腦兒投入,，最后連場面都無法收拾,。）
其實風(fēng)險控制很簡單：高交易，高回報,；低交易,，低回報；交易太低,，考慮喊停合作,，讓自己的損失，控制在心臟病發(fā)作的范圍內(nèi)（以表1的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，回報制度見表2）,。
表2給出了一個階梯式的傭金鼓勵，對應(yīng)每個月的完成額度,，提取不同比例的傭金,；如果連續(xù)3個月都無法實現(xiàn)60％，那么就考慮收回合作,。
如果這個外包商連續(xù)3個月都只能實現(xiàn)交易額的60％，那么品牌商最初的3個月的最大損失是多少,？（見表3）
也就是說：如果品牌商找了一個不靠譜的外包商,，連續(xù)3個月都只能實現(xiàn)60％的目標，那么最初三個月,，最大損失是33萬元,，如果加上加壓的庫存，可能是40萬50萬元之間,。如果真的發(fā)生這種情況,，我覺得，品牌商也要有包容心去接受,。

3．溝通緊密互動
電子商務(wù)不是一勞永逸的,，如果啟動了電商的車子,，這個車子是需要時刻操盤的，外包商需要和品牌商保持密切的溝通和交流,，每個星期或每半個月進行匯總和規(guī)劃會議,，特別是在商品挑選、供貨,、庫存籌備方面,，需要時刻對接，不然將無法走遠,。

編輯 馮華魁[email protected]

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