小結(jié)：它究竟是不是戰(zhàn)略問題
以上兩案例是圍繞“流”的角度思考,，在二,、三線市場(chǎng)的環(huán)境下，總部如何發(fā)揮火車頭價(jià)值有所作為,。
構(gòu)成“總部影響力”要素有三個(gè)：源頭,、管道、受眾,。源頭有活力與持續(xù)更新,，管道流通不堵，受眾要集聚,，這才會(huì)生成影響力,。它是主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。甚至,，總部的影響力與企業(yè)實(shí)力并沒有直接的關(guān)系,！
華日家具的老董事長(zhǎng)講過一句話，至今我記憶猶新,。什么是戰(zhàn)略,？戰(zhàn)略就是一種套路持續(xù)打下去。毛澤東為什么了不起,？當(dāng)時(shí)別人把游擊戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)成戰(zhàn)術(shù)問題,，而他把游擊戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)著戰(zhàn)略問題！這就是高度與差異,。

【第二難題】營(yíng)銷中心,，作坊再多也是作坊！

現(xiàn)象：人再多,，還不夠用,；錢再多，仍不夠花,。
隨著二,、三線市場(chǎng)工作的深入，客戶的開拓量增加,，客戶服務(wù)的工作量也會(huì)增加,。只有增加隊(duì)伍編制,，才能滿足以上需求。這是絕大多數(shù)人的思維,。
于是,，本著工作就近化的邏輯，不少企業(yè)設(shè)立分公司或辦事處,。一切似乎完美無缺,。
然而，你又能看到：盡管銷售增加了,、份額提升了,，但因?yàn)槿颂�多，銷售費(fèi)用蠶食了大量利潤(rùn),。與一線市場(chǎng)相比,，二、三線市場(chǎng)的提價(jià)空間很小,，因此,，必須提高運(yùn)作效率的方法，否則僅“工資”與“車旅費(fèi)”兩項(xiàng)就讓利潤(rùn)告急,。
控制成本,，增量不增人，這是大企業(yè)進(jìn)入二,、三線市場(chǎng)面對(duì)的嚴(yán)峻問題,！而以“二、三線市場(chǎng)”為戰(zhàn)略的企業(yè),，經(jīng)過長(zhǎng)期探索,，都能找出了一套提高銷售效率的方法。

案例：招商就是談判,，一個(gè)人就夠了,。
這幾年，L品牌的營(yíng)銷老總變動(dòng)頻繁,。前三任老總均是業(yè)內(nèi)赫赫有名的營(yíng)銷專家,，能歌善舞、能寫能講�,，F(xiàn)任老總M,，貌不驚人、不善言辭,，他還沒有銷售經(jīng)驗(yàn),。兩年前，L的營(yíng)銷中心再次爆發(fā)業(yè)務(wù)骨干集體出走,，因?yàn)镸系老板姻親,，所以被臨危受命而管理該部門,。
外界普遍都沒看好他。
令人大跌眼鏡的是,，他一沒有增加關(guān)鍵人員,，二沒有啟動(dòng)驚人項(xiàng)目，只是對(duì)部門稍做調(diào)整,，當(dāng)年就取得銷售、加盟大幅增值的好成績(jī),。
這類產(chǎn)品應(yīng)該這樣賣,，不應(yīng)該那樣賣。M總沒有這樣的概念,，他更多地用車間主任的眼光看待銷售,，卻常有驚人之舉。
我將他的系列做法總結(jié)為三招,。這三招,，招招見血，招招直指當(dāng)今銷售管理的弊病,。
第一招：打破區(qū)域封鎖,，準(zhǔn)客戶一律上交；第二招：招商圍繞談判,，全廠只有一張嘴去談判,；第三招：銷售就是車間，通透流暢,。
與所有企業(yè)一樣,，L品牌以前也用“區(qū)域管理”的方法，區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域里的所有事,，從開發(fā)客戶到售后服務(wù),，甚至經(jīng)銷商家的婚喪嫁娶都要介入張羅。
從個(gè)人綜合素質(zhì)上來看,，越忙的區(qū)域經(jīng)理,，客情越好，個(gè)人能力越強(qiáng),。但從企業(yè)角度看,，越忙的經(jīng)理，區(qū)域越?jīng)]有產(chǎn)出,，因而就越容易流失,。L品牌的提成與其產(chǎn)出（新加盟數(shù)，經(jīng)銷商打款額）掛鉤,。
因此,，就有了這樣的公式：區(qū)域管理＝吃不飽＋忙雜事＝?jīng)]錢拿,。
分管區(qū)域越大，個(gè)人能力越強(qiáng),，就越?jīng)]錢拿,。
以下是筆者與M總溝通的部分摘錄，即可清楚地看出其真實(shí)做法,。
其實(shí),，我（M總）就把加盟部看成是招商車間。既然大家都是車間,，招商車間與生產(chǎn)車間就應(yīng)該一樣,，步調(diào)一致，都是車間主任的一局棋,，所有人都是操作工,。
招商車間的原料就是準(zhǔn)客戶，原材料經(jīng)過各道工序處理后,，最后一道工序就是當(dāng)?shù)亻_店,。
由于骨干都跳槽了，剩下的隊(duì)伍中能談判只有小張一個(gè)人,。我先穩(wěn)住他,，讓他只負(fù)責(zé)談判，他就是招商車間的“談判工”,，全車間只有他這一張嘴談客戶 ,。
生產(chǎn)車間有兩不：不串崗，不代崗,。這里也一樣,！
我不許談判工做別的事，避免他分心,，也避免推脫責(zé)任,。但是，我在“談判工”前端設(shè)了一崗,類似秘書,，我稱為調(diào)度,。陳調(diào)度的工作很重要，幫小張做預(yù)約,、做時(shí)間規(guī)劃,、出差訂酒店機(jī)票、報(bào)銷,、合同,、精簡(jiǎn)各商家情況、談判要點(diǎn)、還寫工作日志……她看上去是個(gè)保姆,，其實(shí)也是小張的領(lǐng)導(dǎo),。因?yàn)闆]有陳調(diào)度，小張什么都做不了,。
既然是車間,，其余的人，只有工序不同,，大家都是操作工,。你可以認(rèn)為所有人都為談判工小張服務(wù)，但也可理解成小張為所有人服務(wù),。
這個(gè)部門的總費(fèi)用并沒有增多,，當(dāng)然，小張?zhí)焯煸谕馄�,，他的費(fèi)用最高,，這是正常的,。小張是不是很忙,？也還好呀！我看他也不是太忙,，按部就班,，井井有條，所有事都是人家陳調(diào)給他安排好了,。今年,，我們要開80家店，談判成功率在30％,。準(zhǔn)客戶從哪里來,？這些是陳調(diào)的上游工序帶來的……

小結(jié)：銷售隊(duì)伍需要流程化
在很多營(yíng)銷專家看來，銷售的實(shí)現(xiàn)從本質(zhì)歸咎于兩方面原因：產(chǎn)品（或服務(wù)）好,；銷售員好,。在這種邏輯下，企業(yè)要么加強(qiáng)新功能開發(fā),，要么增加合格的銷售人員的數(shù)量和比例,。但這些做法無法解決根本問題。
也有很多人喜歡討論“銷售究竟是科學(xué)還是藝術(shù)”,，我不知道這些討論對(duì)銷售實(shí)踐有什么實(shí)質(zhì)意義,。在二、三線市場(chǎng)的拓展上,，營(yíng)銷總監(jiān)們最缺少的是流程概念,。
很少人能意識(shí)到，營(yíng)銷部與生產(chǎn)部本質(zhì)是一樣的，都是由一系列工序組成的,。因此,，從理論上講，生產(chǎn)管理的各種理論（如精益管理）與工具,，同樣也適用于銷售管理,。
一個(gè)銷售員就好比一個(gè)作坊。作坊之間的效率固然有差異,，作坊群體的改進(jìn)固然有空間,，但是，這些改進(jìn)與銷售費(fèi)用的激增相比微不足道,。因?yàn)�,，作坊再多還是作坊，營(yíng)銷中心要的是一條現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線,！
這就需要打破每個(gè)作坊的圍墻,，導(dǎo)入工序流程，在“流水線”這樣的高度來理解銷售與效率——生產(chǎn)方面的改造早在工業(yè)革命時(shí)就完成了,！

【第三難題】讓優(yōu)勢(shì)飛：搭建下鄉(xiāng)跳板

現(xiàn)象：壯士斷腕方顯企業(yè)家氣魄,？
很多人都曾經(jīng)感慨：擅長(zhǎng)做出口的，大多做不好內(nèi)銷,；擅長(zhǎng)做北,、上、廣的,，大多做不好中小城市,；擅長(zhǎng)做城市的，大多做不了鄉(xiāng)鎮(zhèn),。當(dāng)然例外的也有,，只不過是鳳毛麟角而已。
不重視,？沒有錢,？沒有人？當(dāng)然不是,！
真正的問題,，出在了從這一類市場(chǎng)向那一類市場(chǎng)的過渡環(huán)節(jié)，企業(yè)沒能搭建好跳板,。
市場(chǎng)上每天都在演繹這樣的故事,。
某企業(yè)在某一類市場(chǎng)意氣風(fēng)發(fā)，躊躇滿志,，在沒有合適的過渡方式的情況下,，毅然決然地另起爐灶進(jìn)入一個(gè)完全陌生的市場(chǎng),，充分顯示了“企業(yè)家特有的氣魄”。不過,，稍做嘗試后,，發(fā)現(xiàn)難度比想象的要大得多，雪上加霜的是,，原來的市場(chǎng)里份額急劇萎縮,。最后，企業(yè)面臨空前危機(jī),，企業(yè)家壯士斷臂,，再次顯示了“企業(yè)家應(yīng)有的氣魄”。
當(dāng)年,，毛主席把這些人形容成“進(jìn)攻中的冒險(xiǎn)主義,，防御中的保守主義，撤退中的逃跑主義”,。
事實(shí)上,，無論市場(chǎng)如何劃分，市場(chǎng)運(yùn)作的基本規(guī)律并沒有變化,。
現(xiàn)在,，人們強(qiáng)調(diào)個(gè)性，但更容易忽視共性的存在,。
共性在什么地方呢,？
翻下科特勒的書,，很容易找到下面的問題：這一市場(chǎng)上有哪些需求未被滿足,？你想如何滿足這些需求？你們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在什么地方,？這種優(yōu)勢(shì)能延續(xù)到新市場(chǎng)嗎,？你們將如何保持這類優(yōu)勢(shì)？
從這個(gè)角度看,，所謂市場(chǎng)下沉的問題,，本質(zhì)不過是企業(yè)的自有優(yōu)勢(shì)的延展問題。

案例1：可口可樂下鄉(xiāng)前靠什么“過渡”
《銷售與市場(chǎng)》的大多讀者都了解可口可樂的101項(xiàng)目,。該項(xiàng)目大概在15年前啟動(dòng),，可口可樂總部協(xié)助各地裝瓶廠（bottler）把邊遠(yuǎn)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商改造成合作伙伴,，希望能實(shí)施可口可樂在中心城市一樣的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),。

銷售與市場(chǎng)網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 常 青)
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