小結：它究竟是不是戰(zhàn)略問題
以上兩案例是圍繞“流”的角度思考，在二,、三線市場的環(huán)境下,，總部如何發(fā)揮火車頭價值有所作為,。
構成“總部影響力”要素有三個：源頭、管道,、受眾,。源頭有活力與持續(xù)更新，管道流通不堵,，受眾要集聚,，這才會生成影響力。它是主動經(jīng)營的結果,。甚至,，總部的影響力與企業(yè)實力并沒有直接的關系！
華日家具的老董事長講過一句話,，至今我記憶猶新,。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是一種套路持續(xù)打下去,。毛澤東為什么了不起,？當時別人把游擊戰(zhàn)爭當成戰(zhàn)術問題，而他把游擊戰(zhàn)爭當著戰(zhàn)略問題,！這就是高度與差異,。

【第二難題】營銷中心，作坊再多也是作坊,！

現(xiàn)象：人再多,，還不夠用；錢再多,，仍不夠花,。
隨著二、三線市場工作的深入,，客戶的開拓量增加,，客戶服務的工作量也會增加。只有增加隊伍編制,，才能滿足以上需求,。這是絕大多數(shù)人的思維。
于是,，本著工作就近化的邏輯,，不少企業(yè)設立分公司或辦事處。一切似乎完美無缺,。
然而,，你又能看到：盡管銷售增加了、份額提升了，但因為人太多,，銷售費用蠶食了大量利潤,。與一線市場相比，二,、三線市場的提價空間很小,，因此，必須提高運作效率的方法,，否則僅“工資”與“車旅費”兩項就讓利潤告急,。
控制成本，增量不增人,，這是大企業(yè)進入二,、三線市場面對的嚴峻問題！而以“二,、三線市場”為戰(zhàn)略的企業(yè),，經(jīng)過長期探索，都能找出了一套提高銷售效率的方法,。

案例：招商就是談判,，一個人就夠了。
這幾年,，L品牌的營銷老總變動頻繁,。前三任老總均是業(yè)內(nèi)赫赫有名的營銷專家，能歌善舞,、能寫能講�,，F(xiàn)任老總M，貌不驚人,、不善言辭，他還沒有銷售經(jīng)驗,。兩年前,，L的營銷中心再次爆發(fā)業(yè)務骨干集體出走，因為M系老板姻親,，所以被臨危受命而管理該部門,。
外界普遍都沒看好他。
令人大跌眼鏡的是,，他一沒有增加關鍵人員,，二沒有啟動驚人項目，只是對部門稍做調(diào)整,，當年就取得銷售,、加盟大幅增值的好成績。
這類產(chǎn)品應該這樣賣，不應該那樣賣,。M總沒有這樣的概念,，他更多地用車間主任的眼光看待銷售，卻常有驚人之舉,。
我將他的系列做法總結為三招,。這三招，招招見血,，招招直指當今銷售管理的弊病,。
第一招：打破區(qū)域封鎖，準客戶一律上交,；第二招：招商圍繞談判,，全廠只有一張嘴去談判；第三招：銷售就是車間,，通透流暢,。
與所有企業(yè)一樣，L品牌以前也用“區(qū)域管理”的方法,，區(qū)域經(jīng)理負責區(qū)域里的所有事,，從開發(fā)客戶到售后服務，甚至經(jīng)銷商家的婚喪嫁娶都要介入張羅,。
從個人綜合素質(zhì)上來看,，越忙的區(qū)域經(jīng)理，客情越好,，個人能力越強,。但從企業(yè)角度看，越忙的經(jīng)理,，區(qū)域越?jīng)]有產(chǎn)出,，因而就越容易流失。L品牌的提成與其產(chǎn)出（新加盟數(shù),，經(jīng)銷商打款額）掛鉤,。
因此，就有了這樣的公式：區(qū)域管理＝吃不飽＋忙雜事＝?jīng)]錢拿,。
分管區(qū)域越大,，個人能力越強，就越?jīng)]錢拿,。
以下是筆者與M總溝通的部分摘錄,，即可清楚地看出其真實做法。
其實,，我（M總）就把加盟部看成是招商車間,。既然大家都是車間,，招商車間與生產(chǎn)車間就應該一樣，步調(diào)一致,，都是車間主任的一局棋,，所有人都是操作工。
招商車間的原料就是準客戶,，原材料經(jīng)過各道工序處理后,，最后一道工序就是當?shù)亻_店。
由于骨干都跳槽了,，剩下的隊伍中能談判只有小張一個人,。我先穩(wěn)住他，讓他只負責談判,，他就是招商車間的“談判工”,，全車間只有他這一張嘴談客戶 。
生產(chǎn)車間有兩不：不串崗,，不代崗,。這里也一樣！
我不許談判工做別的事,，避免他分心,，也避免推脫責任。但是,，我在“談判工”前端設了一崗,類似秘書,，我稱為調(diào)度。陳調(diào)度的工作很重要,，幫小張做預約,、做時間規(guī)劃、出差訂酒店機票,、報銷,、合同、精簡各商家情況,、談判要點,、還寫工作日志……她看上去是個保姆，其實也是小張的領導,。因為沒有陳調(diào)度，小張什么都做不了,。
既然是車間,，其余的人，只有工序不同,，大家都是操作工,。你可以認為所有人都為談判工小張服務,，但也可理解成小張為所有人服務。
這個部門的總費用并沒有增多,，當然,，小張?zhí)焯煸谕馄馁M用最高,，這是正常的,。小張是不是很忙？也還好呀,！我看他也不是太忙,，按部就班，井井有條,，所有事都是人家陳調(diào)給他安排好了,。今年，我們要開80家店,，談判成功率在30％,。準客戶從哪里來？這些是陳調(diào)的上游工序帶來的……

小結：銷售隊伍需要流程化
在很多營銷專家看來,，銷售的實現(xiàn)從本質(zhì)歸咎于兩方面原因：產(chǎn)品（或服務）好,；銷售員好。在這種邏輯下,，企業(yè)要么加強新功能開發(fā),，要么增加合格的銷售人員的數(shù)量和比例。但這些做法無法解決根本問題,。
也有很多人喜歡討論“銷售究竟是科學還是藝術”,，我不知道這些討論對銷售實踐有什么實質(zhì)意義。在二,、三線市場的拓展上,，營銷總監(jiān)們最缺少的是流程概念。
很少人能意識到,，營銷部與生產(chǎn)部本質(zhì)是一樣的,，都是由一系列工序組成的。因此,，從理論上講,，生產(chǎn)管理的各種理論（如精益管理）與工具，同樣也適用于銷售管理,。
一個銷售員就好比一個作坊,。作坊之間的效率固然有差異，作坊群體的改進固然有空間,，但是,，這些改進與銷售費用的激增相比微不足道,。因為，作坊再多還是作坊,，營銷中心要的是一條現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線,！
這就需要打破每個作坊的圍墻，導入工序流程,，在“流水線”這樣的高度來理解銷售與效率——生產(chǎn)方面的改造早在工業(yè)革命時就完成了,！

【第三難題】讓優(yōu)勢飛：搭建下鄉(xiāng)跳板

現(xiàn)象：壯士斷腕方顯企業(yè)家氣魄？
很多人都曾經(jīng)感慨：擅長做出口的,，大多做不好內(nèi)銷,；擅長做北、上,、廣的,，大多做不好中小城市；擅長做城市的,，大多做不了鄉(xiāng)鎮(zhèn),。當然例外的也有，只不過是鳳毛麟角而已,。
不重視,？沒有錢？沒有人,？當然不是,！
真正的問題，出在了從這一類市場向那一類市場的過渡環(huán)節(jié),，企業(yè)沒能搭建好跳板,。
市場上每天都在演繹這樣的故事。
某企業(yè)在某一類市場意氣風發(fā),，躊躇滿志,，在沒有合適的過渡方式的情況下，毅然決然地另起爐灶進入一個完全陌生的市場,，充分顯示了“企業(yè)家特有的氣魄”,。不過，稍做嘗試后,，發(fā)現(xiàn)難度比想象的要大得多,，雪上加霜的是，原來的市場里份額急劇萎縮,。最后,，企業(yè)面臨空前危機，企業(yè)家壯士斷臂,，再次顯示了“企業(yè)家應有的氣魄”,。
當年，毛主席把這些人形容成“進攻中的冒險主義,，防御中的保守主義,，撤退中的逃跑主義”。
事實上,，無論市場如何劃分,，市場運作的基本規(guī)律并沒有變化。
現(xiàn)在,，人們強調(diào)個性,，但更容易忽視共性的存在。
共性在什么地方呢,？
翻下科特勒的書,，很容易找到下面的問題：這一市場上有哪些需求未被滿足？你想如何滿足這些需求,？你們的傳統(tǒng)優(yōu)勢在什么地方,？這種優(yōu)勢能延續(xù)到新市場嗎？你們將如何保持這類優(yōu)勢,？
從這個角度看,，所謂市場下沉的問題，本質(zhì)不過是企業(yè)的自有優(yōu)勢的延展問題,。

案例1：可口可樂下鄉(xiāng)前靠什么“過渡”
《銷售與市場》的大多讀者都了解可口可樂的101項目,。該項目大概在15年前啟動，可口可樂總部協(xié)助各地裝瓶廠（bottler）把邊遠,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商改造成合作伙伴,，希望能實施可口可樂在中心城市一樣的市場標準。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 常 青)
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