我們天天提的人才競爭，實際上就是核心關鍵人才的競爭,，尤其是對作為中小企業(yè)的禮品公司而言,，人才更是其生存發(fā)展的命脈,，所以選拔、培養(yǎng),、激勵和保留核心員工是一切人力資源管理工作中的重中之重�,？冃Ч芾眢w系作為留住和激勵員工的重要手段之一,，在核心員工的管理上需要建立起有針對性的管理體系。
　　
　　A企業(yè)骨干流失分析
　　
　　A企業(yè)是一家處于快速發(fā)展期的禮品廠商,，隨著企業(yè)的快速成長,，發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，那些與企業(yè)一起成長起來,、經(jīng)歷過痛苦創(chuàng)業(yè)期的骨干員工卻一個個先后離開了,。骨干員工的離職不僅帶走了企業(yè)的一些核心技術和行業(yè)資源，同時,，那些流失到競爭對手企業(yè)去的員工直接增強了競爭對手的競爭實力,，相應地削弱了企業(yè)自身的競爭能力。
　　A企業(yè)對后備人才培養(yǎng)雖有所準備,，但一直跟不上企業(yè)的發(fā)展速度,，骨干員工的流失對所有員工的士氣打擊很大，曾一度使企業(yè)陷入癱瘓,。
　　究其原因,，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)骨干員工的流失主要是以下三個原因導致的。
　　一是企業(yè)績效管理過程中缺乏溝通,，出現(xiàn)了常見的“鞭打快�,！爆F(xiàn)象，同時對任務目標的完成情況缺乏明確的績效考核標準,。
　　從老板的角度來看,，把工作交給這些骨干員工是非常放心的，直接下任務就可以了,。從員工的角度來看,，老板對自己青睞有加，提供了很好的施展才能的機會,，但任務考核的標準是什么,，完成之后可以得到什么獎勵，出現(xiàn)差錯之后會有什么樣的懲罰,，都沒有明確的界定,。面對不斷加大的壓力，個人對績效考核的結果缺乏準確的預測,。同時與普通員工相比,，自己的所得并不比他們好多少,。這種嚴重的不平衡感進一步加大了其心理壓力，離職也在情理之中,。
　　二是缺乏與績效考核密切相關的薪酬激勵配套措施,，即過多的注重員工的付出而缺乏與其付出相符的回報。
　　俗話說“重賞之下必有勇夫”,，如果說一定要“鞭打快�,！薄⑿枰�勇��,，就一定要有重賞,。如果沒有重賞，那就必須有一套相對公平合理的績效考核標準和與之相對應的薪酬激勵制度,。如果上面兩者都沒有的話,，要想留住骨干員工幾乎是不可能的，他們的離開也就不可避免,。
　　三是中國傳統(tǒng)文化的影響,，中國長期以來形成的“可以共患難，不能同富貴”的文化特色,，使得核心員工對眼前的利益關注較多,。但是企業(yè)要做大做強，就需要持續(xù)的資本積累,，積累和分配是一對矛盾,，如何理順這一矛盾是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關鍵。
　　在這方面蒙牛集團創(chuàng)始人牛根生提出了一句管理名言“財散人聚,、財聚人散”,，就是在企業(yè)發(fā)展期，創(chuàng)業(yè)者要把企業(yè)獲得的大部分利益分給員工,，才能使員工聚集在一起共謀大事,。如果企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一開始就總想著為自己賺錢，那就很難留下人才促使企業(yè)進一步發(fā)展,，這樣的企業(yè)做不大也是理所當然的,。
　　
　　核心員工績效管理的關注點
　　
　　績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效管理來實現(xiàn)對員工的有效激勵,，必須與薪酬制度相結合,。只有對績效管理理念有深入的認識之后，才能真正發(fā)揮績效管理的作用,。
　　
　　明確績效管理的核心理念
　　績效管理的核心理念是通過工作計劃的過程管理,，為組織目標的實現(xiàn)提供堅實可靠的保障。對于企業(yè)核心員工來說，更多的關注于績效實施全過程的管理而非考核,，企業(yè)管理者的主要工作就是與核心員工明確各項工作的目標,，以及在目標實現(xiàn)過程中提供所需要的支持與幫助，以協(xié)助其完成既定的目標,。管理者與核心員工是一種利益共同體,，而不是簡單的考核與被考核的關系。
　　
　　防止“鞭打快�,！爆F(xiàn)象,，培養(yǎng)核心員工的后備隊伍
　　就像本文開始的案例中那樣，領導者喜歡把所有重要工作都安排給核心員工,，而不考慮其本身工作的承受能力，事實上,，“鞭打快�,！钡默F(xiàn)象非常普遍，如果不采取有針對性的措施,，造成員工的不滿和離職也是必然的,。
　　當然，企業(yè)在采取各種激勵和保留核心員工的措施之后,，也仍然避免不了由于各種原因所導致的核心員工流失,。針對這種狀況，未雨綢繆,，加強企業(yè)核心員工后備隊伍建設才是減少核心員工離職風險,，保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有效措施。
　　
　　注重績效考核的激勵與約束作用
　　不管是激勵作用還是約束作用,，都需要在明確績效考核結果之后,。這里隱含著一個重要的前提，那就是績效目標以及績效目標的評價標準是明確合理的,，是考核人與被考核人雙方經(jīng)過溝通共同確認的,。如果沒有明確的績效目標以及績效目標的評價標準，那么對績效結果的認識可能會有非常大的差異,，考核人與被考核人都會站在自己的角度對績效考核結果提出質(zhì)疑,。面對這種雙方都無法說服對方的結果，其激勵作用或是約束作用將無從體現(xiàn),。目標的設定與溝通是做好核心員工績效考核的關鍵步驟之一,。
　　
(作者: 王成信)
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