自“達(dá)芬奇“品牌事件后,，很多企業(yè)談品牌色變,，更有甚者將中國品牌視為“掛羊頭賣狗肉”式的品牌泡沫化、空心化加以否定,。對于企業(yè)來說,，不做品牌就意味著做銷量，銷量與規(guī)模,，品牌與利潤雖然未必是因果關(guān)系,，但有其內(nèi)在邏輯聯(lián)系。從消費(fèi)金字塔結(jié)構(gòu)來看,，做銷量是下行,，向更大范圍的消費(fèi)群體靠攏；做品牌是上行,，向更注重高端消費(fèi)群體升級,。

歷史教你如何抉擇

       放眼世界，全球經(jīng)濟(jì)大變局,，舊有市場經(jīng)濟(jì)秩序,，將被打破，重構(gòu)新的市場環(huán)境,。國內(nèi)很多企業(yè)一直糾結(jié)于做品牌還是做銷量,？做利潤還是做規(guī)模,？一直讓企業(yè)的決策層猶豫不決，何去何從時,，不妨回顧歷史：有很多戰(zhàn)略思想充滿智慧,，并且對后世企業(yè)經(jīng)營管理，品牌建設(shè)均具有一定的參考決策價值,。

　　劉伯溫處于元末明初動蕩劇變社會,，在以陳友諒、張士誠,、朱元璋為主要抗元力量的競爭格局中,，朱元璋早期戰(zhàn)略謀士朱升為其定下爭天下（企業(yè)做品牌）九字決：“高筑墻、廣積糧,、緩稱王”循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略,。但在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程中，朱元璋發(fā)現(xiàn)陳友諒的勢力發(fā)展更快,，更強(qiáng),，長此以往，難以撼動其領(lǐng)導(dǎo)地位,。

　　在困惑,，百思不得其解時遇到劉伯溫，劉力排眾議,，提出：“陳友諒弒主自立,，名號不正�,！�…張士誠竊踞江,、浙，稱孤道寡,，若東西夾擊,，勢必腹背受敵，殆矣,！……陳氏滅,，張氏勢孤，一舉可定”的逆勢創(chuàng)新戰(zhàn)略,。朱元璋采納了劉伯溫的戰(zhàn)略建議,，不出幾年一統(tǒng)大業(yè)，建立大明帝國,。

　　第二個案例,，韓國三星公司在上世紀(jì)80年代前一直在做銷量，為世界品牌OEM，在韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展后及1988年的漢城奧運(yùn)會后,，通過對企業(yè)資源的積累,，技術(shù),、管理能力的提高,，有了相當(dāng)?shù)母偁幓�礎(chǔ)，只在企業(yè)的自主知識產(chǎn)權(quán),、核心競爭力略有不足,，在董事長李健熙為首的企業(yè)決策層，根據(jù)對市場發(fā)展態(tài)勢的判斷,，準(zhǔn)確定位戰(zhàn)略,，最終，決定放棄做銷量,，轉(zhuǎn)而做品牌,，極力打造企業(yè)核心競爭力。經(jīng)過十多年的努力,，三星集團(tuán)轉(zhuǎn)型成功,，年營銷額超過2000億美元，品牌價值全球數(shù)一數(shù)二,。做銷量,，還是做品牌，關(guān)鍵在于對外部市場環(huán)境的正確判斷,，企業(yè)內(nèi)部能力的準(zhǔn)確定位,。

朱升與劉伯溫戰(zhàn)略相比較，有個明顯的區(qū)別：朱升是現(xiàn)實主義,，采用循序漸進(jìn)策略,，弱者穩(wěn)妥思維，只比較集團(tuán)的硬實力,，忽視軟實力,，將朱元璋定位為弱者，競爭主動權(quán)旁落,。中國企業(yè)經(jīng)營決策層,，有極大部分人是這樣的思維，特別是民營企業(yè)主表現(xiàn)更為突出,，既可以理解為穩(wěn)扎穩(wěn)打,，也可以理解為戰(zhàn)略思維力差，錯失良機(jī),。劉伯溫是理性主義,，強(qiáng)者破局思維，對時局有充分的認(rèn)識，競爭對手入木三分的判斷,，將朱元璋定位為強(qiáng)者,，充分配置好資源，調(diào)配得法,，現(xiàn)在就可對陳用兵,，并戰(zhàn)而勝之，然后再順勢破吳,。美的集團(tuán)在2008年全球金融危機(jī)之時,，實行擴(kuò)張戰(zhàn)略，就有劉伯溫戰(zhàn)略思維的影子,，到今年初的大裁員與其戰(zhàn)略的關(guān)系不大,，而與企業(yè)的核心競爭力和創(chuàng)新力沒有質(zhì)的飛躍有相當(dāng)大的內(nèi)在聯(lián)系。同樣的時局（競爭環(huán)境）,，同樣的對手,，不同的信息收集渠道，不同的視角判斷,，會得出截然不同的結(jié)論和結(jié)果,。

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