3.暗藏玄機的“標箱文化”,。

一般來說，飲料的銷量都是以銷售額來計算業(yè)績的,。但兩樂設(shè)計了一個所謂的按“標箱”計算業(yè)績的模式,，不知不覺間將裝瓶廠算計得苦。

可樂裝瓶商銷售團隊的業(yè)績核算上一直是以“標準箱”來計算的,，為什么要這樣算呢,？對于兩樂品牌商而言，他們的產(chǎn)品只有一個,，就是濃縮液,。濃縮液規(guī)格和價格都是一致的，所以品牌商的收益多少,，完全是看濃縮液的消耗量多少,。

因此，為了提高濃縮液的消耗量,，兩樂品牌商就拼命蠱惑裝瓶廠出大包裝的可樂產(chǎn)品。但對于裝瓶廠而言,，大包裝的可樂產(chǎn)品消耗了更多的濃縮液,，但零售價格卻不能同比例增加。因此,，大包裝賣得越多,，促銷裝賣得越多,，都是兩樂品牌商撈得的好處越多。而裝瓶商不但付出了更多的物流,、原料成本,，賺得反而更少了。

當然,，兩樂品牌商為了鼓勵裝瓶商的積極性,，通常會采用補貼濃縮液的方式鼓勵他們把包裝賣大。即把容量由500ML加到600ML ,，所謂加量不加價,，奪取更大的市場份額，把大包裝產(chǎn)品由1.25L,，做到2L,，2.25L，直至2.5L,。雖然有短時間有階段性的補貼,，但裝瓶商最后發(fā)現(xiàn)其標箱數(shù)增加了不少，營業(yè)額增加卻不太多,，毛利增加就更少了,，反而因箱數(shù)的增加導(dǎo)致的人員增加,、運費增加,、管理成本的增加，帶來更大的利潤損失,。

康百聯(lián)合的理論優(yōu)勢變成現(xiàn)實很難

康百聯(lián)合之后,，理論上來講擴大了規(guī)模優(yōu)勢，豐富了產(chǎn)品線,，擴充了產(chǎn)業(yè)鏈,。康師傅不僅直接填補了碳酸類飲料市場的空白,，同時也豐富了果汁市場和運動飲料市場的產(chǎn)品線,，而且未來還有望在這一市場獲得更大的市場份額。

從市場運營角度來看,，未來業(yè)務(wù)團隊整合后,，因單店產(chǎn)出增高而會使服務(wù)成本下降，形成因生意規(guī)模擴大而服務(wù)成本下降的優(yōu)勢,�,？蛋俾�(lián)合后，因產(chǎn)品線豐富,，在售點可形成一定的談判優(yōu)勢,，在售點的空間占取上也會形成一定優(yōu)勢,。

但這些理論優(yōu)勢要變成現(xiàn)實，要遭遇極大的幾項挑戰(zhàn),。

1.康百聯(lián)合會不會貌合神離要打個問號,。

康百聯(lián)合之后，康師傅增加其產(chǎn)品線的目標可以達到,，但能否可以很好地整合,，帶來持續(xù)的增長，還不確定,�,？蛋俾�(lián)合是一個很復(fù)雜的合作模式，前期對一貫作風(fēng)強勢的康師傅是一大挑戰(zhàn),。

康百聯(lián)合后,，內(nèi)部運作上的改變才是對康師傅這個運營二十年的龐大組織體更大的挑戰(zhàn)。原來一個老板做主的時候,，任何市場風(fēng)吹草動即可快速決策,，快速應(yīng)對。合并后,，必須要先雙方溝通,，達成共識后方可以行動，這在應(yīng)對競爭方面的有效性上將會大打折扣,。

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