“先手”的博弈點

芙蓉王是“云溪王”中最先布局區(qū)隔策略的品牌,，“藍(lán)色芙蓉王”運營多年，無疑在品牌新陳代謝方面首當(dāng)其沖,。因此,，芙蓉王也是最先對重點價位點“開刀”的品牌。排除形象類產(chǎn)品,，2008年,，芙蓉王推出了“蔚藍(lán)星空”以延續(xù)“藍(lán)色芙蓉王”的市場陣勢。而2009年新產(chǎn)品市場是云煙的天下,，包括“WIN”,、“紅印象”、“軟紫云”,。2010年芙蓉王繼續(xù)新一輪更新,，推出了“軟金”；2011年,，芙蓉王推出“軟黃”,。可以看到,，芙蓉王藍(lán)色,、金色系列輪番上陣的過程中，存在著明顯的博弈行為,。作為“云溪王”三大品牌新陳代謝的“先手方”,，芙蓉王的新陳代謝過程存在以下兩個博弈點：

一是在漸漸老去的大多數(shù)中，“率先者”的競爭風(fēng)險最高,。應(yīng)當(dāng)說,，“云溪王”三大品牌都具有競爭的明顯優(yōu)勢,，因此整體不上不存在“敵動我動”的策略，而是更加心無旁騖地專注于本品牌新陳代謝本身,。但是相對而言,，芙蓉王品牌作為率先發(fā)力者，2008年就推出“蔚藍(lán)星空”用于“藍(lán)色芙蓉王”的新陳代謝,，確實冒了一定的競爭風(fēng)險,。在外部競爭中，“蔚藍(lán)星空”具有對芙蓉王品牌傳承創(chuàng)新的元素,，以新面孔出現(xiàn)在高端卷煙市場,，并沒有抓取到主動權(quán)。恰恰相反的是,，玉溪,、云煙通過“蔚藍(lán)星空”的市場走勢和消費者反應(yīng)，以更加低廉的成本洞悉了芙蓉王品牌內(nèi)部存在的問題,、優(yōu)勢和外部的市場偏好性——以一言蔽之,，就是“顛覆”比傳承更加重要。

二是品牌內(nèi)部不同系列的矛盾,。芙蓉王的新陳代謝過程,，實際上是一條“傳承-否定-反思”的道路，尤其是“蔚藍(lán)星空”上市的表現(xiàn)不容樂觀,，在確定市場營銷上沒有明顯的失誤后,，必然將問題歸結(jié)為新產(chǎn)品定位問題。而新產(chǎn)品的定位,，一方面是價格定位,，另一方面是風(fēng)格定位。從“蔚藍(lán)星空”,、“軟金”,、“軟黃”的上市秩序來看，芙蓉王品牌先是否認(rèn)定價問題而歸結(jié)為“風(fēng)格”,，后來又否定“風(fēng)格”而將問題歸結(jié)為“定價”,。由此，“蔚藍(lán)星空”繼續(xù)藍(lán)色風(fēng)格而明確藍(lán)色芙蓉王的主攻價位后,，又有“軟金”顛覆藍(lán)色風(fēng)格而堅守50元價格點,，再有“軟黃”傳承“硬芙蓉王”風(fēng)格而又顛覆價格重新定位在28元的非主流價區(qū)上。

“火力支援”的效用

在新陳代謝過程中,，品牌整合也是一個相當(dāng)重要的模塊,，可以看成是一種對品牌的“火力支援”——至少在這個發(fā)展階段,，其效用是非常明顯,。在“云溪王”三大品牌中，顯然云煙整合類的存量資源最大，玉溪有一定的整合類增量資源,，而芙蓉王短期內(nèi)看不到整合資源,。

2011年，“小熊貓”,、“福牌”,、“雪蓮”三大紅云紅河集團(tuán)的存量整合資源為云煙品牌貢獻(xiàn)了約8萬箱的規(guī)模，“蓯蓉”這一參股企業(yè)的增量整合資源為品牌貢獻(xiàn)了約4.5萬箱的規(guī)模,，“火力支援”的合計貢獻(xiàn)量達(dá)到12.5萬箱,。玉溪品牌主要獲得的是從紅塔遼寧煙草有限公司的增量資源“人民大會堂”，不到0.5萬箱,，但預(yù)計增量潛力空間還有4.3萬箱,，其中一類煙有0.8萬箱左右。芙蓉王短期來看,，沒有可整合的品牌資源,。

盡管如此，但尚需評估“火力支援”的品牌競爭力效用,，那就是主輔品牌的融合性問題,，這關(guān)系到整合產(chǎn)品的生命力，也就是新陳代謝的問題,。對于整合類新陳代謝的行為和效用的評估,，目前市場割據(jù)的狀態(tài)下，尚很難簡單評估,。以快速消費品的市場運作經(jīng)驗來看,，以區(qū)域市場區(qū)域品牌來打“攻防戰(zhàn)”，實際上是一種明智的品牌策略,。

癥結(jié)的異同點

我們一度以擬人化的方式,，研究品牌新陳代謝的問題。研究發(fā)現(xiàn),，越是傳統(tǒng)強勢品牌,，新陳代謝難度越大。實際上,，這種難度根本上是由消費者品牌期望所決定的,，由此引發(fā)出品牌邊界的討論，是遲早的業(yè)內(nèi)熱點話題,。在專賣體制下,，品牌很難發(fā)揮其應(yīng)有的市場價值；而市場規(guī)律對卷煙品牌,，也存在明顯的影響作用,。這是“云溪王”品牌新陳代謝癥結(jié)的共同點,。而通過新產(chǎn)品對市場進(jìn)行了反復(fù)試探，“云溪王”已經(jīng)建立起了一定的認(rèn)知規(guī)律,，但要詳細(xì)掌握本品牌新陳代謝的癥結(jié)所在,，市場調(diào)研依然是必不可少的關(guān)鍵途徑。

IDA解讀：

云煙品牌邊界最大,。研究表明,，云煙經(jīng)過紫云、珍品,、印象的系列打造,，加上整合類產(chǎn)品和特色產(chǎn)品，其品牌邊界最大,，主要體現(xiàn)在消費群體類型豐富,，傳統(tǒng)和新興消費群體的適應(yīng)能力最強。這對品牌新陳代謝是有利因素,，品牌可爭取在多個價格點和目標(biāo)消費群體獲得突破,，品牌運作手段應(yīng)更加大膽、開放,。

玉溪品牌消費者預(yù)期最精準(zhǔn),。前面已經(jīng)提出玉溪的“神秘”的消費者預(yù)期，而通過調(diào)研進(jìn)一步發(fā)現(xiàn),，消費者對以精確地理位置命名的品牌,，更加期待其原生態(tài)的特色性。這種原生態(tài)可能是指“自然的原生態(tài)”,，也可能是指“社會的原生態(tài)”,，這也就是為什么煙草行業(yè)一度流行如“北京”、“上�,！�,、“廈門”、“玉溪”等品牌名稱的原理,。這對品牌新陳代謝的方向起到了明確的指導(dǎo)作用,，如“莊園”的初步成功。而后續(xù)的發(fā)展,，應(yīng)當(dāng)堅持原生態(tài)為主,，甚至完全可以把“莊園”做成系列化的副品牌，價格完全可以下探,。

芙蓉王消費群體特征最明確,。芙蓉王消費群體的個性最為突出，通俗的講,，是追求介于“政界”和“文化界”之間的人群,，也可以說是“商界”,，但不是很準(zhǔn)確。這就決定了品牌新陳代謝在注重產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上,，要更加旗幟鮮明地開展精確的市場推廣工作,。

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