“先手”的博弈點

芙蓉王是“云溪王”中最先布局區(qū)隔策略的品牌，“藍色芙蓉王”運營多年,，無疑在品牌新陳代謝方面首當其沖,。因此，芙蓉王也是最先對重點價位點“開刀”的品牌,。排除形象類產(chǎn)品,，2008年，芙蓉王推出了“蔚藍星空”以延續(xù)“藍色芙蓉王”的市場陣勢,。而2009年新產(chǎn)品市場是云煙的天下,，包括“WIN”、“紅印象”,、“軟紫云”,。2010年芙蓉王繼續(xù)新一輪更新，推出了“軟金”,；2011年,，芙蓉王推出“軟黃”�,？梢钥吹�,，芙蓉王藍色、金色系列輪番上陣的過程中,，存在著明顯的博弈行為,。作為“云溪王”三大品牌新陳代謝的“先手方”，芙蓉王的新陳代謝過程存在以下兩個博弈點：

一是在漸漸老去的大多數(shù)中,，“率先者”的競爭風險最高,。應(yīng)當說，“云溪王”三大品牌都具有競爭的明顯優(yōu)勢,，因此整體不上不存在“敵動我動”的策略,，而是更加心無旁騖地專注于本品牌新陳代謝本身。但是相對而言,，芙蓉王品牌作為率先發(fā)力者,，2008年就推出“蔚藍星空”用于“藍色芙蓉王”的新陳代謝,，確實冒了一定的競爭風險,。在外部競爭中，“蔚藍星空”具有對芙蓉王品牌傳承創(chuàng)新的元素,，以新面孔出現(xiàn)在高端卷煙市場,，并沒有抓取到主動權(quán)。恰恰相反的是,，玉溪,、云煙通過“蔚藍星空”的市場走勢和消費者反應(yīng),，以更加低廉的成本洞悉了芙蓉王品牌內(nèi)部存在的問題、優(yōu)勢和外部的市場偏好性——以一言蔽之,，就是“顛覆”比傳承更加重要,。

二是品牌內(nèi)部不同系列的矛盾。芙蓉王的新陳代謝過程,，實際上是一條“傳承-否定-反思”的道路,，尤其是“蔚藍星空”上市的表現(xiàn)不容樂觀，在確定市場營銷上沒有明顯的失誤后,，必然將問題歸結(jié)為新產(chǎn)品定位問題,。而新產(chǎn)品的定位，一方面是價格定位,，另一方面是風格定位,。從“蔚藍星空”、“軟金”,、“軟黃”的上市秩序來看,，芙蓉王品牌先是否認定價問題而歸結(jié)為“風格”，后來又否定“風格”而將問題歸結(jié)為“定價”,。由此,，“蔚藍星空”繼續(xù)藍色風格而明確藍色芙蓉王的主攻價位后，又有“軟金”顛覆藍色風格而堅守50元價格點,，再有“軟黃”傳承“硬芙蓉王”風格而又顛覆價格重新定位在28元的非主流價區(qū)上,。

“火力支援”的效用

在新陳代謝過程中，品牌整合也是一個相當重要的模塊,，可以看成是一種對品牌的“火力支援”——至少在這個發(fā)展階段,，其效用是非常明顯。在“云溪王”三大品牌中,，顯然云煙整合類的存量資源最大,，玉溪有一定的整合類增量資源，而芙蓉王短期內(nèi)看不到整合資源,。

2011年,，“小熊貓”、“福牌”,、“雪蓮”三大紅云紅河集團的存量整合資源為云煙品牌貢獻了約8萬箱的規(guī)模,，“蓯蓉”這一參股企業(yè)的增量整合資源為品牌貢獻了約4.5萬箱的規(guī)模，“火力支援”的合計貢獻量達到12.5萬箱,。玉溪品牌主要獲得的是從紅塔遼寧煙草有限公司的增量資源“人民大會堂”,，不到0.5萬箱，但預(yù)計增量潛力空間還有4.3萬箱，其中一類煙有0.8萬箱左右,。芙蓉王短期來看,，沒有可整合的品牌資源。

盡管如此,，但尚需評估“火力支援”的品牌競爭力效用,，那就是主輔品牌的融合性問題，這關(guān)系到整合產(chǎn)品的生命力,，也就是新陳代謝的問題,。對于整合類新陳代謝的行為和效用的評估，目前市場割據(jù)的狀態(tài)下,，尚很難簡單評估,。以快速消費品的市場運作經(jīng)驗來看，以區(qū)域市場區(qū)域品牌來打“攻防戰(zhàn)”,，實際上是一種明智的品牌策略,。

癥結(jié)的異同點

我們一度以擬人化的方式，研究品牌新陳代謝的問題,。研究發(fā)現(xiàn),，越是傳統(tǒng)強勢品牌，新陳代謝難度越大,。實際上,，這種難度根本上是由消費者品牌期望所決定的，由此引發(fā)出品牌邊界的討論,，是遲早的業(yè)內(nèi)熱點話題,。在專賣體制下，品牌很難發(fā)揮其應(yīng)有的市場價值,；而市場規(guī)律對卷煙品牌,，也存在明顯的影響作用。這是“云溪王”品牌新陳代謝癥結(jié)的共同點,。而通過新產(chǎn)品對市場進行了反復(fù)試探,，“云溪王”已經(jīng)建立起了一定的認知規(guī)律，但要詳細掌握本品牌新陳代謝的癥結(jié)所在,，市場調(diào)研依然是必不可少的關(guān)鍵途徑,。

IDA解讀：

云煙品牌邊界最大。研究表明,，云煙經(jīng)過紫云,、珍品、印象的系列打造,，加上整合類產(chǎn)品和特色產(chǎn)品,，其品牌邊界最大,，主要體現(xiàn)在消費群體類型豐富,，傳統(tǒng)和新興消費群體的適應(yīng)能力最強,。這對品牌新陳代謝是有利因素，品牌可爭取在多個價格點和目標消費群體獲得突破,，品牌運作手段應(yīng)更加大膽,、開放。

玉溪品牌消費者預(yù)期最精準,。前面已經(jīng)提出玉溪的“神秘”的消費者預(yù)期,，而通過調(diào)研進一步發(fā)現(xiàn)，消費者對以精確地理位置命名的品牌,，更加期待其原生態(tài)的特色性,。這種原生態(tài)可能是指“自然的原生態(tài)”，也可能是指“社會的原生態(tài)”,，這也就是為什么煙草行業(yè)一度流行如“北京”,、“上海”,、“廈門”,、“玉溪”等品牌名稱的原理。這對品牌新陳代謝的方向起到了明確的指導作用,，如“莊園”的初步成功,。而后續(xù)的發(fā)展，應(yīng)當堅持原生態(tài)為主,，甚至完全可以把“莊園”做成系列化的副品牌,，價格完全可以下探。

芙蓉王消費群體特征最明確,。芙蓉王消費群體的個性最為突出,，通俗的講，是追求介于“政界”和“文化界”之間的人群,，也可以說是“商界”,，但不是很準確。這就決定了品牌新陳代謝在注重產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上,，要更加旗幟鮮明地開展精確的市場推廣工作,。

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