2012年2月,，李寧宣布裁員，決定以刮骨療傷的方式調整運營節(jié)奏,。與此同時,，今年3月30日李寧公司發(fā)布的年報顯示：公司全年實現(xiàn)營業(yè)收入89.29億元，較上年減少近5億元,，凈利潤同比大降65.2%,。從2010年開始，李寧就開始推出品牌重塑計劃,，兩年后的今天,，李寧依然深陷轉型的泥淖之中。
對于安踏,、匹克,、特步、361°這樣的企業(yè)來說,，土生土長的創(chuàng)業(yè)基因讓它們在中國市場如魚得水,，也同樣讓它們如履薄冰。在經歷“黃金十年”每年30%至50%的高增長后,，中國體育用品行業(yè)的增速開始放緩,，企業(yè)高庫存、凈利潤下降、品牌同質化的陰影越發(fā)濃重,，而與此同時耐克和阿迪達斯開始在中國市場下沉渠道,。
《銷售與市場》：您認為李寧目前的處境和它的品牌定位以及多品牌戰(zhàn)略有什么關系？
勞拉·里斯：李寧目前的處境和它的品牌定位,，特別是多品牌戰(zhàn)略當然是有關系的,。對占據(jù)市場主導份額的領先者來說，多品牌戰(zhàn)略是個好主意,。舉個例子,，在美國市場，豐田的多品牌戰(zhàn)略就非常成功,。目前豐田有四個汽車品牌：豐田（基礎品牌）,、雷克薩斯（高端品牌）、普銳斯（混合動力品牌）,、塞恩（針對年輕人的低價品牌）,，但很重要的一點不能忽略——1957年，豐田進入美國市場時只有一個品牌,，之后等待了32年才推出第二個品牌（雷克薩斯）,，那一年是1989年，當年豐田是美國銷量最大的進口汽車品牌,，達到929051臺,。
在推出第二品牌之前，首先要確保核心品牌已經主導了市場,，而這恰恰是李寧違背的營銷準則,。去年,，李寧和安踏的銷售額基本持平,，收入均為89億元人民幣。糟糕的是,，李寧的收入來自四個品牌（李寧,、樂途、艾高,、新動）,，而安踏的絕大多數(shù)收入很可能就來自安踏一個品牌。再來看一下兩個品牌的凈利潤率：李寧的凈利潤率（6.4%）大約只有安踏（19.1%）的三分之一,。
一個品牌是否強大,，最好的詮釋并非其銷售額，而是凈利潤率,。當你擁有一個強大品牌時,，你可以以高價出售產品；當你的品牌虛弱時，你不得不降低售價以達成銷售目標,，但是這么做會降低凈利潤率,。
《銷售與市場》：在經歷“黃金十年”后，中國本土體育用品行業(yè)的高庫存問題尤為突出,，為何會出現(xiàn)這種狀況,？
勞拉·里斯：在“黃金十年”期間，行業(yè)增長迅速,，企業(yè)大都認為可以持續(xù)增長,，因此，它們增加庫存以適應它們認為未來可能持續(xù)走高的銷量,。如果銷量沒有增加,，這些企業(yè)也會繼續(xù)堅持高庫存。
說到庫存的問題,，單一品牌的公司比李寧這樣的多品牌公司更容易富足,。一個公司擁有的品牌越多，它需要儲備以應對未來銷量的庫存就越高,，這在服裝和體育用品公司尤其如此,。
《銷售與市場》：在市場疲軟與競爭白熱化狀態(tài)下，中國體育用品品牌之間如何展開有效競爭,？
勞拉·里斯：精準聚焦,。一個品牌需要有所代表，當然,，最好的代表性就是“領導者”,，這一品牌屬性造就了耐克、可口可樂,、IBM,、麥當勞和KFC等非常強大的品牌。在消費者的心智認知中,，一個領先品牌一定比其競爭對手品牌更好,，因為“最好的產品才能贏得市場”。這可能并非事實,，卻是人們固有的認知,。
失去在中國市場的領先地位，對李寧而言是個嚴重的問題,，同時也削弱了李寧建立一個強大的全球品牌的能力,。對一個中國體育用品品牌來說，走向全球的最好戰(zhàn)略就是強調其在中國市場上的領先地位（總體來說,，就是做“中國市場的領導者”）,。
《銷售與市場》：當耐克,、阿迪達斯等跨國運動巨頭開始推出中低價位產品、實施渠道下沉策略時,，中國本土體育用品品牌該怎樣應對國際大牌的沖擊,？

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 艾·里斯 勞拉·里斯)
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