近日,，海爾集團(tuán)高層組團(tuán)造訪蘇寧,，雙方約定，未來3年海爾冰洗,、空調(diào),、彩電、廚衛(wèi),、電腦等全線產(chǎn)品在門店零售,、B2C、定制服務(wù)等渠道銷售目標(biāo)挑戰(zhàn)500億元,。為此,，海爾將與蘇寧在優(yōu)化產(chǎn)品線戰(zhàn)略、廠商共同定制包銷,、供應(yīng)鏈協(xié)同,、定期溝通機(jī)制、渠道協(xié)同和市場推廣協(xié)同等方面加強(qiáng)合作,。
家電企業(yè)與重點(diǎn)渠道商的合作表明,，家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系開始建立，競爭焦點(diǎn)將從上游向下游滲透,。面對激烈的市場競爭與行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代,，家電企業(yè)如何從戰(zhàn)略層面擺脫困境？家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難道僅限于與渠道商合作,？家電企業(yè)該如何制定發(fā)展戰(zhàn)略,？

轉(zhuǎn)型壓力

這種包銷、綁定的合作模式已有多個(gè)先例,，之前,，飛利浦彩電、惠而浦等已加入蘇寧電器獨(dú)銷的陣營，而伊萊克斯和三洋則選擇了聯(lián)盟國美電器,。在家電產(chǎn)業(yè)鏈條的產(chǎn)品研發(fā),、核心部件生產(chǎn)、整機(jī)制造,、售后服務(wù)與渠道聯(lián)盟等幾個(gè)環(huán)節(jié)中,，隨著重點(diǎn)家電渠道銷售占比逐年提升，渠道已經(jīng)成為家電產(chǎn)業(yè)的核心環(huán)節(jié),。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與重點(diǎn)渠道商進(jìn)行整合,，能夠占據(jù)重點(diǎn)渠道商的核心稀缺資源，使家電企業(yè)處于更有利的位置,。重點(diǎn)渠道的資源有限,，誰搶占了核心資源，就將在競爭中處于領(lǐng)先地位,，這也是產(chǎn)業(yè)鏈布局的核心一環(huán),。海爾與蘇寧的合作模式更為深入、全面,，屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟范疇,。   
與渠道商聯(lián)盟的背后也透出國內(nèi)外家電企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力。松下,、索尼和夏普三家電器公司2010年稅后凈虧損額已經(jīng)達(dá)到百億美元,，日本電器產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了生死存亡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有專業(yè)人士指出,，日本電器企業(yè)的出路只有一條——對公司進(jìn)行再定位,，對業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。例如,，日本日立公司由綜合電器生產(chǎn)商向基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)轉(zhuǎn)變,，松下已致力于開展與高效利用能源的新一代環(huán)保“智能社區(qū)”相關(guān)的業(yè)務(wù),，索尼將重點(diǎn)放在加強(qiáng)醫(yī)療業(yè)務(wù)方面,，夏普則致力于開發(fā)用于智能手機(jī)的中小型液晶顯示屏。

三種模式

在討論家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前,，我們先看一下國內(nèi)家電企業(yè)的三種戰(zhàn)略模式（見表1）。
近年來,，格力空調(diào)的市場份額一直停留在25%左右,，技術(shù)因素驅(qū)動(dòng)市場份額的增長不再明顯。目前,，格力已開始進(jìn)入其他家電領(lǐng)域,，聚焦戰(zhàn)略有松動(dòng)跡象，似乎開始走單一品牌的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。自去年以來,，快速發(fā)展的美的開始遭遇發(fā)展瓶頸,，美的內(nèi)部也開始了轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的大討論。從2010年的整體毛利率看,，美的電器（16.69%）低于格力（22.31%）,；從產(chǎn)品層面來看，美的的空調(diào),、洗衣機(jī),、冰箱的毛利率要低于格力和海爾；相比小家電板塊的蘇泊爾,、老板和九陽,，美的日用家電的毛利率也沒有優(yōu)勢。海爾模式是一條值得探索的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑,，在產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)創(chuàng)新動(dòng)力變小,、核心零部件均能自主生產(chǎn)的競爭狀況下，向下游掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)就成為首選,。
比較三家典型家電企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式可以發(fā)現(xiàn)：
首先,，三家企業(yè)采用的戰(zhàn)略發(fā)展模式及其轉(zhuǎn)型模式看似不同，實(shí)則只是企業(yè)不同發(fā)展階段的不同層次而已,。
格力作為一家依靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)的專業(yè)化聚焦發(fā)展的空調(diào)公司,，通過數(shù)十年的積累，成為空調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)化技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司,。伴隨著技術(shù)驅(qū)動(dòng)能力不斷降低,，核心部件掌控難度逐步減小，格力的市場份額也遇到了瓶頸,。在深度專業(yè)化發(fā)展之后,，格力開始進(jìn)入其他白電及小家電市場，似乎在步美的后塵,。
在白電與小家電等技術(shù)壁壘相對較低的市場,，在市場集中度并不高的時(shí)候，美的依托多品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，通過適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品戰(zhàn)略與營銷策略,，迅速搶占了相對的市場份額，并通過多產(chǎn)品,、多系列,、多品牌構(gòu)建了規(guī)模與品牌優(yōu)勢。和海爾的單一品牌多產(chǎn)品,、多系列推廣模式相似,，美的經(jīng)歷了幾年的高速發(fā)展之后,，同樣遇到了如何轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題。
海爾經(jīng)過洗衣機(jī)與冰箱的專業(yè)化聚焦發(fā)展階段,，然后依托單一品牌進(jìn)行多產(chǎn)品,、多系列、國際化的開拓使自身完成了跨越式發(fā)展,。由于技術(shù)與規(guī)模驅(qū)動(dòng)能量的降低,，海爾低速發(fā)展也出現(xiàn)了瓶頸。
其次,，相同環(huán)境的相似迷茫,。
黑電技術(shù)變革快，技術(shù)驅(qū)動(dòng)力強(qiáng),，突破核心技術(shù)的難度非常大,。在白電容易獲取核心技術(shù)的大行業(yè)背景下，三家企業(yè)通過努力獲得了競爭能力,，可是作為領(lǐng)導(dǎo)者很難找到產(chǎn)業(yè)鏈上游的核心壁壘,。同時(shí)，三家企業(yè)基本完成了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化布局,，很難構(gòu)建競爭壁壘,。在這種行業(yè)背景與競爭環(huán)境下，中國家電企業(yè)集體陷入轉(zhuǎn)型發(fā)展的迷茫,。

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