三個企業(yè),，三個案例
案例一：有一個家居企業(yè)，年銷售額20多億元,，在其主營業(yè)務領域,，已經是國內當之無愧的NO.1。但年底企業(yè)家眉頭緊鎖,，為什么,？與目標相差甚遠。而且,，總覺得下屬不能理解自己的戰(zhàn)略部署,。于是，大手筆引進職業(yè)經理人,，并請咨詢公司做了詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃方案,。但效果不佳,，大家對內容都不甚了解,，最終方案束之高閣，部門各行其是,，企業(yè)離目標漸行漸遠,。我給這個企業(yè)畫了一張圖。（見圖1）
企業(yè)戰(zhàn)略需要從規(guī)劃到落地,，這一距離就像18層樓一樣高,。企業(yè)家想的明白，方案高度也夠,，員工卻還在底層,。企業(yè)家從樓頂向下喊話，員工不是聽不到就是懵懵懂懂,。因此,，戰(zhàn)略一定要落地。
案例二：為實現超常規(guī)發(fā)展目標,，一個家居企業(yè)家雷厲風行地實施了系列變革,。例如，發(fā)現組織有問題，立即調整,，組織架構4年內調整了7次,，每次調整幅度還比較大；業(yè)績增長較慢,，營銷部門認為是職能部門支持不力,，于是大筆一揮，將“部門組織架構確定,、人員引進和淘汰”等職責權限劃給營銷部門......結果越改越亂,。企業(yè)家即使上了培訓課，仍百思不得其解,。我也給他畫了一張沙漏圖,。（見圖2）
我解釋說：“以企業(yè)目前狀況，若一心追求業(yè)績,，不補上管理的漏洞,，很多效益都會流失掉。目前企業(yè)管控還不健全,、管理還不規(guī)范,，企業(yè)的很多工作其實是在補漏洞，延誤了業(yè)績效益,。例如,，組織調整頻繁，其實是在補戰(zhàn)略不明晰的漏洞,；部門權責失衡,，過大的權力容易導致組織無節(jié)制、內部五花八門,、溝通不暢等弊端,，很多管理成本由此產生......”企業(yè)家很高興，認為解決了困擾他多日的難題,。
案例三：一個家居外銷企業(yè),，業(yè)績多年沒有實質性的增長。企業(yè)家起初以為人手欠缺,，于是加大人力物力投入,，仍然不見起色，而且部門之間還開始互相掐架：銷售部門認為職能部門的支持不到位,，職能部門認為自身已經是保姆式服務,，而把食物喂到業(yè)務人員嘴邊等著吃是不對的。企業(yè)家反復問我：“為什么公司投入大量的人力物力財力,，銷售業(yè)績卻不見起色,？”經過診斷,，我發(fā)現了問題的癥結：核心不在于投入人力物力抓管理，而是外銷的營銷模式已經落伍,、亟須升級,。目前，銷售以展會為主,，配置了大多數人力物力,，花錢多、產出少,、還總是出大大小小的紕漏,。企業(yè)在年復一年的展會思維及行動慣性下，業(yè)績增長不可控（不能掌控客戶,、不能掌控市場）,，這是最要命的地方。目前,，企業(yè)更注重的是從管理角度看問題,，但管理角度只能奠定基礎，經營提升才能直接拉動銷量及利潤的增長,。企業(yè)家立刻做出了再造銷售模式的決定,。

“上一個層面思考，下一個層面實施”的思維習慣
在真實情境下,，三個企業(yè)這三類問題,，都頗具代表性。我想表達的是,，在目前中國仍處于“轉型”+“轉軌”的結構變遷經濟下,，很多企業(yè)過去的成功，實質是依靠改革開放的上升期機會以及自身的魄力決斷而成的,。但隨著經濟改革進入深水期,，國際經濟大勢波詭云譎,，以前的成功路徑依賴已經成為企業(yè)發(fā)展最大的障礙,。其中，很多企業(yè)高層的思維仍然是就事論事的思維,，仍然依靠經驗,、靠自己多年在行業(yè)里摸爬滾打的質感，或者靠“即使目前不清楚,，先往前闖再說”的勇氣,，而缺乏邏輯性結構思維的思考和習慣，因此產生了如上許多困惑,。對以上問題,，我有三個方面的思考。
第一，以上三個案例,，表現為溝通問題,，這是問題的表面。很多家居企業(yè)家抱怨與下屬難以溝通,，自身“旨意”難以貫徹執(zhí)行或者走樣,，而職業(yè)經理人在向企業(yè)家匯報思路時，往往滿嘴專業(yè)詞藻,，不懂得簡單化表達,。企業(yè)家耐性有限，可能三句說不到點子上,，就會不耐煩,。針對這種現象，我們比喻為“中國的民營企業(yè)家在天上飛,，說的是鳥語,，員工往往在地上爬，說的是豬語,，鳥語和豬語是很難互相溝通的,。”麥肯錫有一個電梯法則：從一到三層的電梯中,，30秒內要把問題向老板匯報清楚,。但鳥語和豬語的溝通問題僅僅是溝通層面的問題嗎？顯然不是,。
第二,，以上三個案例，又體現為系統(tǒng)思考力的問題,，這是問題的實質,。系統(tǒng)性邏輯思維有嚴密的鍛煉方法，但我們簡化為“一個問題的產生,，不是孤立的,，必須回到問題的上一個層面去尋找解決之道”。就事論事,、因循過去成功的經驗,，只會徒耗企業(yè)的精氣。所以要從上一個層面思考,、下一個層面實施,。例如第二個企業(yè)，企業(yè)家感覺組織有問題,，又聽了EMBA的組織課程,，回去就調組織,，4年調了7次，在他看來,，組織調整就像搬積木一樣,，絲毫不考慮組織問題多數源于上一個層面——戰(zhàn)略方向及路徑不明晰。再如,，很多企業(yè)干部抱怨會議過多且沒效果,，于是有的企業(yè)家問我能否設計一套高效會議管理體系，這就是就事論事的思路,。我觀察很多企業(yè)會議缺乏效率的原因出在上一個層面——制度和流程不順暢,，僅僅靠畫一些會議地圖，強制規(guī)定開會次數,、時長,、議題等，并無助于解決問題,。
第三,，以上三個案例，如果只從邏輯上導出正確的解決之道,，而不能在企業(yè)實施,，等于白費力氣。因此,，企業(yè)的系統(tǒng)思考力,，需以落地實施為導向。怎么落地,？很多企業(yè)了解了方向和路徑,，三下五除二就上手去做了�,！跋乱粋�層面實施”,，我更強調三點：1.先做動員，突破觀念阻力,。通過宣傳貫徹會,、責任狀、宣誓儀式,、行動計劃等方式,，使所有干部的思想調頻到同一個波段，使上下同欲,。2.行動分解清晰有力，突破慣性阻力,。任何問題的解決,，由于組織慣性和個人思維慣性,，在調整過程中難免會有反復現象，必須堅定地推行整頓,，鞏固成果,，甚至通過成果制度化來保障其長效性。3.過程步驟和獎懲措施關聯,，并陽光化操作,，突破利益阻力。在實施過程中,，部分員工視崗位,、職權的調整為威脅，或因員工利益的差異引發(fā)不平衡和沖突,，若妥協(xié)處理,，反而激起內部抱怨或更大的不公平。因此,，實施的過程要公平公正公開,，用透明的規(guī)則進行。
（編輯：王玉spellingqiu @163.com）

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