逆向扁平化：廠家營銷組織的扁平化

2012-6-6 15:29| 查看: 263501| 評論: 0|原作者: 黃瑞華

摘要: 逐漸浮出水面的扁平化問題讓眾多企業(yè)陷入了迷茫,。實際上，中國的渠道紅利已經(jīng)接近釋放完畢,，農(nóng)村城市化,、通路終端化,，這將是渠道紅利的最后一次釋放。

渠道紅利是對渠道戰(zhàn)略回旋空間和人口紅利的雙重利用,。以龐大的營銷隊伍去開發(fā)碎片化的市場,，沒有人口紅利的支撐是很困難的。
當(dāng)人口紅利和渠道紅利都將釋放完畢時,，我們必須思考：扁平化之后怎么辦,？我的答案是：逆向扁平化。即企業(yè)營銷組織架構(gòu)的扁平化,、通路的層級化,。
逆向扁平化是不是回歸到1997年之前的渠道模式？肯定不是簡單的回歸,，是螺旋式上升,。
其實，無論什么樣的扁平化,，總的管理層級是基本不變的,。扁平化時代,，經(jīng)銷商每減少一個層次，生產(chǎn)廠家的營銷組織就增加一個層次,，渠道的扁平化就是廠家的層級化,，總的管理層次基本沒變。
同樣,，逆向扁平化過程中,，生產(chǎn)廠家營銷組織層次的減少，意味著經(jīng)銷商要相應(yīng)增加管理層次,。

逆向扁平化的出現(xiàn)

1997年的經(jīng)銷商“大戶”,，是有人員無組織的“大戶”。說他們是“大戶”,，一是指主要銷量大,；二是指搬運工多。之所以說他們“無組織”,，是指這些經(jīng)銷商基本沒有銷售隊伍,，是銷量較大的個體戶而已。這種運作方式,，在批發(fā)市場搞批發(fā)當(dāng)然沒問題,，但做渠道分銷就是一個大問題。通路之所以變“阻路”,，就是因為這些經(jīng)銷商基本沒有渠道滲透能力,。
通路扁平化過程中，“省代”,、“市代”不斷被規(guī)�,；詈笮纬梢浴翱h代”為主的經(jīng)銷格局,，經(jīng)銷商的組織管理能力同樣沒有提升,。所以，扁平化其實是以廠家的渠道管理能力替代經(jīng)銷商的渠道管理能力的過程,。如果經(jīng)銷商具備了渠道管理能力,，那么廠家是沒有必要做渠道扁平化的。
經(jīng)銷商組織管理能力的提升,，是拜KA所賜,。因為KA是高度專業(yè)分工的，所以與KA合作的經(jīng)銷商必須進行專業(yè)分工,。
管理是從專業(yè)分工開始的,，“經(jīng)營管理之父”法約爾對此早有論述。為了與KA對接,，經(jīng)銷商不得不進行專業(yè)分工,，凡是做不到的,，要么做不大，要么被淘汰,。所以,，KA對經(jīng)銷商的逆向整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過生產(chǎn)廠家對經(jīng)銷商的整合。
有了專業(yè)分工,，就能夠建立組織架構(gòu),，就能夠培養(yǎng)專業(yè)人才，就不再有“全能人才”的渴求,，就能夠通過流程進行管理,，從個體戶式的管理走向公司化的管理。
建立在專業(yè)分工基礎(chǔ)上的公司化管理,，是可以不斷增加管理層次的,。當(dāng)經(jīng)銷商具備了層次化管理能力時，生產(chǎn)廠家的逆向扁平化才成為可能,。

逆向組織層次的設(shè)定

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