渠道紅利是對渠道戰(zhàn)略回旋空間和人口紅利的雙重利用,。以龐大的營銷隊伍去開發(fā)碎片化的市場,，沒有人口紅利的支撐是很困難的。
當人口紅利和渠道紅利都將釋放完畢時,，我們必須思考：扁平化之后怎么辦,？我的答案是：逆向扁平化。即企業(yè)營銷組織架構的扁平化,、通路的層級化,。
逆向扁平化是不是回歸到1997年之前的渠道模式？肯定不是簡單的回歸,，是螺旋式上升,。
其實，無論什么樣的扁平化,，總的管理層級是基本不變的,。扁平化時代，經銷商每減少一個層次,，生產廠家的營銷組織就增加一個層次,，渠道的扁平化就是廠家的層級化，總的管理層次基本沒變,。
同樣,，逆向扁平化過程中，生產廠家營銷組織層次的減少,，意味著經銷商要相應增加管理層次,。

逆向扁平化的出現(xiàn)

1997年的經銷商“大戶”，是有人員無組織的“大戶”,。說他們是“大戶”,，一是指主要銷量大；二是指搬運工多,。之所以說他們“無組織”,，是指這些經銷商基本沒有銷售隊伍，是銷量較大的個體戶而已。這種運作方式,，在批發(fā)市場搞批發(fā)當然沒問題,，但做渠道分銷就是一個大問題。通路之所以變“阻路”,，就是因為這些經銷商基本沒有渠道滲透能力,。
通路扁平化過程中，“省代”,、“市代”不斷被規(guī)�,；�，最后形成以“縣代”為主的經銷格局,，經銷商的組織管理能力同樣沒有提升。所以,，扁平化其實是以廠家的渠道管理能力替代經銷商的渠道管理能力的過程,。如果經銷商具備了渠道管理能力，那么廠家是沒有必要做渠道扁平化的,。
經銷商組織管理能力的提升,，是拜KA所賜。因為KA是高度專業(yè)分工的,，所以與KA合作的經銷商必須進行專業(yè)分工,。
管理是從專業(yè)分工開始的，“經營管理之父”法約爾對此早有論述,。為了與KA對接,，經銷商不得不進行專業(yè)分工，凡是做不到的,，要么做不大,，要么被淘汰。所以,，KA對經銷商的逆向整合遠遠超過生產廠家對經銷商的整合,。
有了專業(yè)分工，就能夠建立組織架構,，就能夠培養(yǎng)專業(yè)人才,，就不再有“全能人才”的渴求，就能夠通過流程進行管理,，從個體戶式的管理走向公司化的管理,。
建立在專業(yè)分工基礎上的公司化管理，是可以不斷增加管理層次的,。當經銷商具備了層次化管理能力時,，生產廠家的逆向扁平化才成為可能。

逆向組織層次的設定

銷售與市場網 sysyfmy.com(作者: 黃瑞華)
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