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逆向扁平化：廠家營銷組織的扁平化

2012-6-6 15:29| 查看: 272639| 評論: 0|原作者: 黃瑞華

摘要: 逐漸浮出水面的扁平化問題讓眾多企業(yè)陷入了迷茫,。實際上,，中國的渠道紅利已經(jīng)接近釋放完畢，農村城市化,、通路終端化,，這將是渠道紅利的最后一次釋放。

渠道扁平化過程,，幾乎是生產(chǎn)廠家的集體行動,。凡是落后者就有可能被淘汰。
逆向扁平化的過程,，遠不如渠道扁平化那么張揚,，一直是靜悄悄展開的，甚至有些企業(yè)已經(jīng)逆向扁平化了,，但仍然不明就里,，僅僅當做面對現(xiàn)實的應變措施，沒有看出這是市場大勢,。
逆向扁平化到何種程度,，取決于經(jīng)銷商的組織能力有多強大，他們所能夠管理的層次有多少層,。
目前看來,，經(jīng)銷商的管理層級一般不超過2級，所以,，扁平化的經(jīng)銷商仍然以市級經(jīng)銷商為主,。市級經(jīng)銷商的管理層級通常是：市代——縣級分公司（或辦事處,、分倉庫）——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批；或者市代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批,。代理大品牌,、大品類，廠家一般要求設立縣級分公司,。普通品牌和品類,，經(jīng)銷商可跨越縣級客戶，直接做到終端和鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批,。
少數(shù)行業(yè)已經(jīng)開始回歸省代,，這要求經(jīng)銷商有強大的管理能力。目前,，在北方設省代的行業(yè)基本上是產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè),。沿海省份有一些能力超強的經(jīng)銷商，已經(jīng)具備了操盤全省市場的能力,。所以,，逆向扁平化要因地制宜。
把組織層次設定在雙方都有管理滲透力的范疇,，這是逆向扁平化必須考慮的問題,。對于規(guī)模化企業(yè)來說,，從廠家到終端有4～5層,。過去的分工是兩個極端的分工，要么廠家的層級很少,，要么經(jīng)銷商的層級很少,。廠家和經(jīng)銷商各有2～3個層級，應該是比較好的選擇,。
在西方發(fā)達國家,，渠道商很發(fā)達，廠家以“外包”的方式把渠道運作全部交給渠道商,，從而真正實現(xiàn)了廠商分工,。比如，臺灣的宏在歐洲市場就采用了全國總代理制,，把一個國家的運作全部交給一個代理公司,，而這種方式在中國內地就有困難。

廠商管理一體化

渠道扁平化,，把經(jīng)銷商的功能壓縮到僅僅以融資和分銷為主的程度，市場的控制權基本回歸生產(chǎn)廠家,。相對扁平化之前,，這是一個巨大的進步,，因為扁平化之前的市場對廠家來說是黑箱狀態(tài)。
逆向扁平化,，不僅僅是管理層次的簡單再分工,，必須實現(xiàn)管理一體化，即生產(chǎn)廠家管理體系與經(jīng)銷商管理體系的對接,。
如果沒有管理體系的對接,，那么，逆向扁平化就意味著生產(chǎn)廠家有可能再次喪失市場控制權,，市場有可能再次變成黑箱狀態(tài),。
同樣，如果經(jīng)銷商的管理層級增加后缺乏一套有效的管理系統(tǒng),，那么,，僅僅靠個人能力支持的企業(yè)是無法形成規(guī)模的，經(jīng)銷商的層級化也是有限度的,。
比較好的解決辦法是：廠家建立一套DRP系統(tǒng)（分銷管理系統(tǒng),，如果廠家的ERP系統(tǒng)包括DRP也可以），把經(jīng)銷商的運營管理納入DRP系統(tǒng),。
如果廠家有少數(shù)優(yōu)秀經(jīng)銷商,，那么，經(jīng)銷商的成功是個體的能力,；如果廠家有一批優(yōu)秀經(jīng)銷商,，那么，經(jīng)銷商的成功是廠家能力的體現(xiàn),。一批優(yōu)秀經(jīng)銷商是廠家“教育”出來的,。
以一套管理系統(tǒng)統(tǒng)籌廠家對渠道的管理，遲早要做,，早做比晚做好,。
無論廠商如何分工，生產(chǎn)廠家的管理基本上是目標管理（月度目標）,，經(jīng)銷商的管理基本上是現(xiàn)場管理,。一旦建立DRP系統(tǒng)，管理就有數(shù)據(jù)支撐,，結果管理還是過程管理的爭論就成為過去,。

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