在擺動中達(dá)到平衡

2012-6-6 15:38| 查看: 243104| 評論: 0|原作者: 劉新華范莉莉

摘要: 表面上看,，渠道扁平化是個無往不勝的武器，市里坊間也到處充斥著一些亦真亦幻的成功案例,，但霧里看花分外美,，個中酸楚幾人知,？與“深度分銷”這個孿生兄弟的命運非常相似,扁平化也到了難以為繼的尷尬地步。

“渠道扁平化”無疑是近年渠道管理領(lǐng)域最熱門的詞語之一,。熱到什么程度,？眾多消費品廠家都成了“扁平化”的粉絲，甚至到了走火入魔的地步,。
廠家扁平化的花樣,，駁雜不一。有的深，有的淺,；有的直接,，有的間接；有的粗暴,，有的懷柔,。但都有兩個共同的行為特征：第一，無視經(jīng)銷商主權(quán),，以大欺小,，倚強(qiáng)凌弱，恣意對經(jīng)銷商實施“外科手術(shù)式打擊”,，侵占或者損害經(jīng)銷商的利益,。第二，橫看豎看都覺得經(jīng)銷商不是那塊料,，廠家迫不及待走上前臺,，卷起衣袖，直接運作終端,，搖身變?yōu)椤罢瓶亟K端”的實施主體,。
常見的“外科手術(shù)式打擊”方法有：
1.取締省市總代理層級，廠家一步到位,，直接扁平到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn),。
2.肢解大經(jīng)銷商：即便是縣城經(jīng)銷商，月銷售超過50萬元,，往往會以資金不足為由,，予以強(qiáng)行肢解。明眼人都知道這罪名是“莫須有”,，說穿了,，主要原因還是廠家怕經(jīng)銷商大了不好駕馭,。
3.“切割經(jīng)銷商”：按照不同的產(chǎn)品,、不同的渠道、不同的區(qū)域,，重新設(shè)置廠家認(rèn)為有終端優(yōu)勢的經(jīng)銷商,，意欲讓終端通路網(wǎng)絡(luò)更密實。
4.“廢除經(jīng)銷商”,，廠家設(shè)立直營所：廠家在一些重點城市,，直接廢除經(jīng)銷商制度，改設(shè)為營業(yè)所,。營業(yè)所是廠家的直屬分支機(jī)構(gòu),，一切行動聽指揮，名義上能堅定不移地貫徹廠家直控終端的策略。一個中等規(guī)模的營業(yè)所,，往往有一支數(shù)十人上百人不等的線路隊伍,，有一個中心倉庫或者同時擁有幾個衛(wèi)星分倉，還有廠家自買自用的多部大中小型車輛,，是一個集商流,、物流、資金流,、信息流四大功能于一體的龐然大物,。
5.架空經(jīng)銷商：廠家針對一些重要地區(qū)，設(shè)置“前進(jìn)所”,。顧名思義,，前進(jìn)所就是向前推進(jìn)的“營業(yè)所”。不同之處在于仍然保留經(jīng)銷商制度,，但廠家會派駐一組自己的人馬,。由于廠商之間的思想意識沖突、工作分工和利益再分配矛盾突出,，廠商間干脆劃分楚河漢界,，廠家人員全盤掌握商流，經(jīng)銷商弱化成一個單純的物流平臺,，亦作物流經(jīng)銷商,。
6.弱化經(jīng)銷商：在一些中小城市（比如三級城市），池塘小,，魚蝦少,。但廠家的手還是很長，生怕山高皇帝遠(yuǎn)的經(jīng)銷商會誤了開疆辟土的大事,，廠家依然派駐1～2個助理業(yè)務(wù)代表專門精耕終端,。專員之所以“專”,，并非專業(yè),，而是專屬，具有排他性,，不得也不會幫助經(jīng)銷商做該廠家以外的其他事情,。

難以為繼的扁平化

表面上看，渠道扁平化是個無往不勝的武器,，市里坊間也到處充斥著一些亦真亦幻的成功案例,，給外人的感覺都是運斤成風(fēng)，如臂使指,，很多廠家至今仍津津樂道并樂此不疲,。
但霧里看花分外美，個中酸楚幾人知？渠道扁平化企業(yè)最致命的問題是容易入不敷出,，讓廠家陷入山窮水盡,、舉步維艱的地步！
首先,，人事費用是當(dāng)下企業(yè)痛苦指數(shù)最高的難題,。當(dāng)渠道扁平化后，銷售人員無疑會以幾何級數(shù)增加,，人事費用自然是個天文數(shù)字,。以某知名香辣醬企業(yè)為例，渠道扁平化以前,，主要依賴各地的總經(jīng)銷商,，業(yè)務(wù)人員不到百人，年銷售20多億元,�,？车羰∈锌偨�(jīng)銷商后，渠道扁平了兩級,，但廠家駐地業(yè)務(wù)人員增加10倍,，銷售增幅僅10%，邊際費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于邊際效益,，喝了一杯苦不堪言的悶酒,。再以大家津津樂道的臺灣企業(yè)所擅長的營業(yè)所為例，如今的日子更是凄凄慘慘戚戚：一個中等規(guī)模的營業(yè)所,，人員薪資每個月就差不多20萬元,，沒有三五百萬元的銷售產(chǎn)出，無異于找死,。所以,，即便一些快消品的龍頭企業(yè)，這些年也相繼關(guān)停并轉(zhuǎn)了不少沒有效益的營業(yè)所,，而恢復(fù)了經(jīng)銷商制,。（必須說明的是：人員增加與業(yè)績成長并非正相關(guān)。因為經(jīng)銷商業(yè)績總體增長,，往往受限于資金條件,、倉儲條件、配送條件等因素的制約,，并非單純的人員增加就會有等比例的邊際產(chǎn)出，有興趣的朋友可以閱讀微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)曲線,。筆者也曾實地驗證很多代理多品牌的經(jīng)銷商,，廠家都派來了自己的隊伍，盡管人員加總起來是經(jīng)銷商原先隊伍的好幾倍，可經(jīng)銷商業(yè)績總體增長卻甚微,，更不要說同比例增長,。）
其次，從外部看渠道雖然扁平化了,，但內(nèi)部管理層次卻垂直高聳化,，管理成本自然水漲船高。尤其是那些身處江湖之遠(yuǎn)的散兵游勇,，如果沒有有效的遠(yuǎn)程管理手段,，滋生的營銷腐敗和浪費的市場資源，對于中小企業(yè)來說,，簡直就是一場噩夢,。

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