目前,，中小品牌正面臨前所未有的壓力：一線品牌大舉進(jìn)攻低線市場,，極大擠壓了中小品牌的生存空間。在無數(shù)次以小搏大,、頑強抵抗的案例中,，令人記憶最深的是中小品牌生命力的旺盛，而不是有升級的潛力,。
在突圍中,，中小品牌經(jīng)受的是機(jī)會和生存的考驗。而在升級中,，考驗我們的則是,，是否有升級的模式、能力和策略,。

第一種：向上突破

對少部分在二,、三級市場地位穩(wěn)固，且具有堅實競爭基礎(chǔ)和一定資源條件的中小品牌來說,，可以考慮品牌升級,，向上突破，進(jìn)入一線市場以及高端或主流市場,，直接挑戰(zhàn)一線品牌,，并躋身其中。
例如,，在建材市場,，“箭牌”（ARROW）衛(wèi)浴面對科勒（KOHLER）和TOTO等國際一線品牌的競爭，堅持在做一件事情：產(chǎn)品和品牌升級,。不僅成功打入一線城市,，同時也在品質(zhì)、風(fēng)格等方面獲得消費者認(rèn)可,。
中小品牌的產(chǎn)品層面要向上突破,，需要持續(xù)提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品形態(tài),、內(nèi)在價值,、審美創(chuàng)意等多個維度，使產(chǎn)品更有品味,，品牌更有內(nèi)涵,，從而越過一線市場以及主流、高端消費人群在品牌認(rèn)知上的心理上限,，構(gòu)建國際化的價值鏈（“箭牌”產(chǎn)品升級時,，途徑是整合利用歐洲的設(shè)計資源，迅速拉近與國際品牌在時尚性上的差距）,，并以整體性,、系統(tǒng)化的內(nèi)在能力為依托,。
從營銷傳播角度看，要把小品牌當(dāng)大品牌來做,。在訴求主題,、形式創(chuàng)意以及媒體選擇等方面更巧妙，對品味的把握更準(zhǔn)確,，對高端主流消費人群的生活方式,、價值觀等方面的理解更精準(zhǔn)，使品牌的內(nèi)涵更加符合這些消費者的心理特性,，使品牌具有領(lǐng)先者的“范兒”,。
總而言之,，出手要高,，專業(yè)性要更強。小品牌當(dāng)大品牌來做,，才能做成大品牌,；大品牌當(dāng)小品牌來做，一定會做成小品牌,。

第二種：進(jìn)入細(xì)分

對許多中小品牌來說,，不具備向上突破的實力和條件，那么可以考慮另辟蹊徑,，選擇并聚焦更加細(xì)分的產(chǎn)品領(lǐng)域市場,，避開一線品牌的鋒芒，形成細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場上的獨特優(yōu)勢,，努力成為細(xì)分領(lǐng)域的冠軍,。
對居于市場挑戰(zhàn)者和追隨者的中小品牌來說，這條道路比第一種向上突破,，更具可行性和操作性,。
在飲料、食品領(lǐng)域,、瓶裝水,、果汁、碳酸飲料,、方便面等主流產(chǎn)品市場,，大部分是一線品牌的天下。這些品牌規(guī)模大,、實力強,、產(chǎn)品優(yōu)勢明顯，且掌握了傳播資源和渠道資源,。
在主流產(chǎn)品市場上競爭,，中小品牌的勝算較小,。出路何在？只有利用獨特的資源優(yōu)勢以及對細(xì)分市場的消費者更加深刻,、準(zhǔn)確的理解,，開發(fā)差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造出新的細(xì)分市場空間,。
這方面成功的例證很多,，如“同福”碗粥,，在中國人情有獨鐘的“粥”市場上大顯身手,；“露露”飲料，專注于植物蛋白飲料市場,；“王老吉”更是在傳統(tǒng)涼茶的基礎(chǔ)上推陳出新,，專門針對“怕上火”的人群，等等,。
欲成為細(xì)分領(lǐng)域的冠軍或統(tǒng)領(lǐng)者,，需成為該領(lǐng)域的專家；尤為重要的是,，需構(gòu)建一個獨特的,、別人較難模仿的能力體系和價值分層機(jī)制。

第三種：區(qū)域聚焦和區(qū)域密集開發(fā)

在無法實現(xiàn)全面布局時,，則要集中資源和力量,，在較小區(qū)域范圍內(nèi)形成相對優(yōu)勢，深度分銷,，精耕細(xì)作,，構(gòu)建立體化的防御體系，成為區(qū)域市場的強者,。
對于立足區(qū)域市場的中小品牌來說,，需要形成三個方面的競爭壁壘或競爭屏障。

一是渠道屏障：
通過長期細(xì)致化的工作,，占據(jù)區(qū)域內(nèi)眾多優(yōu)質(zhì)渠道資源（尤其是零售終端資源）,，與渠道建立穩(wěn)固、持久,、深入的合作關(guān)系,。而大品牌要打破這種格局，需付出較大代價——甚至是不可承受的代價,。
山東市場上,，在2011年之前，面對青島啤酒的強大壓力，臨沂沂蒙地區(qū)的銀麥啤酒在部分區(qū)域市場上精耕細(xì)作,，憑借渠道終端優(yōu)勢,，長期屹立不倒并持續(xù)發(fā)展。

二是心智屏障：
它是無形的,，卻是最牢固的,。人們內(nèi)心的屏障一旦建立，與渠道屏障相比更難打破,。
★ 中小品牌可發(fā)揮貼近區(qū)域消費者的優(yōu)勢,，更加準(zhǔn)確地理解當(dāng)?shù)叵�費者的需求，使產(chǎn)品的定位,、價值組合和價格更適合當(dāng)?shù)厥袌觯?BR>★ 保證和提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,，讓消費者感到當(dāng)?shù)仄放频钠焚|(zhì)并不輸于外來的一線品牌，建立起良好的口碑,；
★ 加強與消費者的溝通互動,，加深與消費者的感情交流，增加在當(dāng)?shù)氐墓�益活��,，使品牌成為�?dāng)?shù)厝说尿湴�,，成為區(qū)域市場上大家的品牌,。
上海信誼制藥廠,，一個“百萬市民看浦東、看信誼”活動堅持了10年,，通過這個窗口,，接待市民20多萬人，舉辦健康講座2500余次,，成了品牌在當(dāng)?shù)芈涞卦�根的主通道之一�?BR>
三是地緣屏障：
即把握與地緣相關(guān)的資源和競爭要素,，涉及如媒體資源、政府關(guān)系,、人力資源,、本地獨特的供應(yīng)商等。此處不贅述,。

第四種：商業(yè)模式取勝

某些中小品牌,，之所以能堅守在區(qū)域市場或低線市場，關(guān)鍵是找到了適合這些市場并能迅速擴(kuò)張的獨特商業(yè)模式——由于這些模式的結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，使得一線品牌短期內(nèi)很難模仿,。
以全友家私為例，它主要面對二,、三級市場,，其商業(yè)模式的組成要素是：
★ 相對標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)化產(chǎn)品；
★ 具有一定的設(shè)計含量和時尚、環(huán)保屬性,；
★ 價格便宜,，且零售渠道加價率較低，產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢明顯,；
★ 大面積的專賣店（加盟為主）,，品類品種齊全，可以為消費者提供整體的家具解決方案,。
這一商業(yè)模式整合了二,、三級市場主流收入人群的特征，以及內(nèi)部需求差異較小的特點,，充分利用二,、三級市場的經(jīng)銷商資源（經(jīng)銷商希望與可靠的大品牌長期合作），并且發(fā)揮了二,、三級市場的商業(yè)設(shè)施相對豐裕,、可以較低成本開設(shè)大型專賣店的優(yōu)勢。

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