未來一兩年，國(guó)內(nèi)的電商行業(yè)一定會(huì)迎來大規(guī)模的并購潮,，但是,，國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購，鮮有帶來乘法效應(yīng)者,，更多的只是拼湊,。
在并購方面，沃爾瑪可謂高手,。沃爾瑪一路發(fā)展下來,，幾乎都是靠并購成就了現(xiàn)在的零售帝國(guó)，其收購“好又多”和“1號(hào)店”,，都顯示了擅長(zhǎng)乘法效應(yīng)的并購智慧,。

并購邏輯

5年前，沃爾瑪收購“好又多”,，雙方的整合從運(yùn)營(yíng)部門和采購部門開始,，快速將沃爾瑪全線的自有品牌陸續(xù)進(jìn)駐好又多100多家店鋪,，另外“好又多”原來沒有采購優(yōu)勢(shì)的品類,，全部由沃爾瑪負(fù)責(zé)，有優(yōu)勢(shì)的品類則引入到沃爾瑪?shù)牟少忬w系,。直到此時(shí),，大家才知道沃爾瑪收購“好又多”的目的不僅僅是完成開店任務(wù),，而是讓毛利率更高的自有品牌快速流入渠道——這才是沃爾瑪?shù)淖砦讨�意�?BR>另外一大智慧則來自于解決沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展的歷史遺留問題。家樂福和沃爾瑪作為全球零售業(yè)兩大巨頭,，進(jìn)入中國(guó)走了不同的路,。家樂福是先進(jìn)入臺(tái)灣，沃爾瑪是先進(jìn)入香港,。在決定進(jìn)入內(nèi)地時(shí),，家樂福總部選擇了上海,，沃爾瑪選擇了深圳,，因?yàn)樯钲趯?duì)它的支持力度最大，“深國(guó)投”直接作為全國(guó)地產(chǎn)商,，協(xié)助其拓展線下門店的選址和談判,，加上山姆店的土地，這對(duì)于沃爾瑪吸引力顯然大于其他城市,。
只是對(duì)于“中央集權(quán)制”的沃爾瑪來說,，這一選擇為以后的發(fā)展埋下了禍根。因?yàn)槲譅柆數(shù)目偛俊爸醒爰瘷?quán)制”與中國(guó)分稅制相悖,。沃爾瑪?shù)姆值陿I(yè)績(jī)是屬于總部,，稅收大部分也屬于總部，各地政府自然不支持——除非在當(dāng)?shù)卦O(shè)置分公司,，而沃爾瑪偏偏又不愿意設(shè)分公司,。
在2006年之前，沃爾瑪一直未能進(jìn)入北京和上海,。至今,，沃爾瑪在廣州仍然沒有開出一家店，
“好又多”在廣州的店鋪數(shù)量是所有零售企業(yè)最多的,，而且這些店鋪的銷售規(guī)模和盈利能力都不錯(cuò),，沃爾瑪收購“好又多”雖然存在企業(yè)文化差異導(dǎo)致整合困難的問題，但這卻是其進(jìn)軍廣州市場(chǎng)甚至華南很重要的一個(gè)方式,。
通過這次收購,，加上后來的開店提速，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量迅速超過家樂福,，銷售業(yè)績(jī)也快速提升,。
實(shí)際上沃爾瑪連續(xù)多年蟬聯(lián)500強(qiáng)之首，其強(qiáng)大的收購智慧功不可沒,。

收購1號(hào)店的乘法效應(yīng)
沃爾瑪在中國(guó)除了收購“好又多”,，還收購了另一個(gè)赫赫有名的企業(yè)——1號(hào)店。許多人認(rèn)為，沃爾瑪收購“1號(hào)店”,，是因?yàn)槲譅柆斣谥袊?guó)做不好電商,，為了贏得競(jìng)爭(zhēng)才出此“下策”。這種說法,，顯然低估了沃爾瑪在收購上的智慧,。
前文提到過沃爾瑪?shù)摹爸醒爰瘷?quán)制”，這種制度在我國(guó)的中央地方分稅制度下,，舉步維艱,。
另外，還有個(gè)制約沃爾瑪開店的因素是其“DC開店方式”：先建立一個(gè)中央倉庫,，然后圍繞著倉儲(chǔ)周圍密集開店,，這是沃爾瑪在美國(guó)后來居上的法寶之一。只是這一優(yōu)秀的開店模式,，在中國(guó)卻受到土地審批限制無法開展,，在中國(guó)十幾年的時(shí)間，也僅在深圳建立了一個(gè)大型DC,，使得其配送效率和成本始終居高不下,，更別提這一開店模式在中國(guó)大展拳腳了！
而“1號(hào)店”這兩年在多個(gè)城市都建了倉庫,，尤其是其上海倉庫,，為沃爾瑪未來在華南與家樂福、大潤(rùn)發(fā)展開競(jìng)爭(zhēng),，奠定了配送優(yōu)勢(shì),，而且上海倉庫也遠(yuǎn)比深圳倉庫配送至北方的成本更低、效率更高,。
也就是說,，除了發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)之外，沃爾瑪收購“1號(hào)店”更重要的還將利用其不斷建立的倉庫,，為線下已有的實(shí)體店以及未來的開店計(jì)劃提供服務(wù),，大幅降低其入倉和出倉配送成本，加上沃爾瑪倉庫一直是盈利單元（向供應(yīng)商收取5％左右的倉儲(chǔ)管理費(fèi)用）,，擁有更多倉庫也增強(qiáng)了其倉儲(chǔ)盈利能力,。
其次，沃爾瑪優(yōu)秀的全球供應(yīng)鏈,，也將全面對(duì)接“1號(hào)店”,，“1號(hào)店”可以集中精力用于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)分析，全面提升營(yíng)銷和用戶管理能力（“1號(hào)店”被收購后,，明顯加大了宣傳）,，增加更多新客戶和提高復(fù)購率,。而沃爾瑪則解決“1號(hào)店”商品管理問題，采購,、倉儲(chǔ)、自有品牌一應(yīng)俱全,。
在家樂福,、大潤(rùn)發(fā)、國(guó)內(nèi)眾多零售業(yè)以及香港零售業(yè),，還在艱難摸索開展電商之際,，沃爾瑪已經(jīng)取得了實(shí)質(zhì)性的嘗試，而且有望快捷實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。
沃爾瑪對(duì)“1號(hào)店”的收購,，帶來的是乘法效應(yīng)，不僅僅是互補(bǔ)那么簡(jiǎn)單,。

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