新產(chǎn)品打突擊

A公司是河南某食品企業(yè)，主要經(jīng)營的產(chǎn)品是烤腸類、肉丸子和調(diào)味品等，在業(yè)界小有名氣。A公司為了實現(xiàn)走出河南,、劍指全國的戰(zhàn)略部署，主管營銷的副總裁張總空降而至,。
張總原先是業(yè)內(nèi)一家大型調(diào)味品企業(yè)的銷售總監(jiān),，市場經(jīng)驗豐富。在他主導(dǎo)下,，A公司采用“基地市場復(fù)制”的思路和方法,，開始了全國式擴張的操盤。
因A公司原來是以烤腸起家,，這部分產(chǎn)品占整個產(chǎn)品銷售總額的58％以上,，盡管毛利率不是很高，卻是公司現(xiàn)金流的主要供應(yīng)者,。張總因為起家于調(diào)味品,，對于調(diào)味品的渠道和產(chǎn)品都比較熟，因此在他的主持下,，公司新上了兩個產(chǎn)品系列,。
第一個產(chǎn)品是千葉豆腐，定位為肉丸子的補充性產(chǎn)品,，豐富產(chǎn)品線,；第二個產(chǎn)品為香菇醬,，定位于百貨商超渠道,，產(chǎn)品毛利率非常高，加上綠色環(huán)保概念,，有望成為公司利潤型產(chǎn)品,。
總經(jīng)理極其慎重，建議這些新研發(fā)的產(chǎn)品先在樣板市場試銷,，因為一旦產(chǎn)品不對路,，對于公司來說那可是災(zāi)難性的結(jié)果。
出人意料的是,，在河南鄭州批發(fā)市場和駐馬店的銷售出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果,。
在鄭州批發(fā)市場，千葉豆腐隨著先前肉丸子的渠道,，快速流動,，很受市場歡迎，遠(yuǎn)超預(yù)期,；可是香菇醬卻銷量了了,。不過當(dāng)?shù)嘏�發(fā)商評價說,，這香菇醬的口味非常棒，他夫人正準(zhǔn)備給公司打電話,，再要幾瓶繼續(xù)食用呢,。
而在駐馬店的新品銷售情況卻截然相反，千葉豆腐這個產(chǎn)品銷售平平,。而那個香菇醬新品卻引起不少商超的注意,。據(jù)當(dāng)?shù)乩习褰榻B，他將這個產(chǎn)品搭贈別家的海鮮類丸子一起銷售,，作為一種配料和調(diào)料,，很多店都很感興趣，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商對于這個產(chǎn)品信心滿滿,。
針對兩地截然相反的試銷結(jié)果,，公司內(nèi)部辯論了一個禮拜。最終達(dá)成的意見是：從這兩個區(qū)域的銷售狀況看,，存在地域差異,，但總體反應(yīng)都不錯，尤其是千葉豆腐這個新品,，銷售態(tài)勢極佳,，它將是今年主推產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn),、全國銷售,，而香菇醬則作為培育型產(chǎn)品，同步推向全國市場,。

標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制有模有樣

產(chǎn)品線調(diào)整到位后,，張總制定了渠道招商政策，做成標(biāo)準(zhǔn)化的操作手冊,，下發(fā)執(zhí)行,。
張總明白，全國性規(guī)模復(fù)制困難重重,，區(qū)域與區(qū)域千差萬別,，每一個業(yè)務(wù)員對于公司政策的理解和市場把握的能力又各有不同，到底該如何復(fù)制,，是所有企業(yè)面臨的問題,。
在他上個服務(wù)的企業(yè)中，通過這種市場規(guī)�,；�的��(fù)制,，連續(xù)三年超額完成指標(biāo)不說，利潤也翻了兩番，在業(yè)內(nèi)一戰(zhàn)成名,。他后來總結(jié),，當(dāng)時之所以能成功復(fù)制，其根本原因就在于市場的標(biāo)準(zhǔn)化操作,。
所以,，張總命令市場部人員到公司幾個基地市場中去蹲點，然后將基地市場的經(jīng)驗總結(jié)提煉出來,，并做成樣板市場的視頻介紹,，最后形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作手冊和視頻教學(xué)案例，以此作為公司市場復(fù)制的標(biāo)桿,。
另外,，多年的實際經(jīng)驗告訴他，一個有沖擊力的團隊,，一定不能泡在各種各樣的借口和理由當(dāng)中,，所以，他特意提出市場復(fù)制的五個“不允許”,，并強令推行：
1．不允許討論方案的可執(zhí)行性,，按總部方案照做執(zhí)行即可。
2．不允許找各種理由和借口,，按實際效果評價個人成績表現(xiàn),。
3．不允許對公司領(lǐng)導(dǎo)說三道四，只允許溝通管理上的事情,。
4．不允許超額費用預(yù)算,，市場費用必須嚴(yán)格按照公司下達(dá)指標(biāo)控制。
5．不允許對經(jīng)銷商卡,、拿,、提、留,、要,。
經(jīng)過兩個多月的籌備,，各地業(yè)務(wù)員基本到位,，為了把握好對經(jīng)銷商的甄選，張總?cè)�令五申其�?biāo)準(zhǔn)和要求,。他做了一張表格,，將經(jīng)銷商按照定量和定性2個大系列指標(biāo)和8個小系列分指標(biāo)考核，并要求每個區(qū)域至少3名備選經(jīng)銷商,，業(yè)務(wù)員需指明各經(jīng)銷商的優(yōu)勢和劣勢,。
軍令如山倒，新區(qū)域中新招的業(yè)務(wù)員士氣也高，不到一個禮拜,，所有的客戶和報表都上報到公司,，效率之高令公司上下甚是滿意，而且,，有了意向客戶,，渠道建設(shè)就有了指望。
但張總感覺這張表格中有不少水分,，隱隱覺得有些不妥,，卻又說不出來是哪兒出了問題，迫于業(yè)績的壓力,，也沒深追究,。為了改變隊伍太新、業(yè)務(wù)不熟的現(xiàn)實問題,，張總曾經(jīng)試圖調(diào)一些老業(yè)務(wù)員融合到新團隊中去,，但是這些老業(yè)務(wù)員都在固有區(qū)域中待了很多年，下死命令也無法轉(zhuǎn)變,。張總只得放棄這個構(gòu)想,，而是將工夫放在強化培訓(xùn)和監(jiān)管新團隊上面。
為此,，張總特意制定了兩張表格,，希望能對新老業(yè)務(wù)人員實行強制性考核要求：一個是員工行為記錄表，用來記錄每天行程,；二個是周計劃工作表,。

三次上報計劃銷量！

銷售旺季很快來臨,。
抓住了旺季,，才可能抓住全年。
旺季最擔(dān)心的就是產(chǎn)銷平衡的問題,。如果規(guī)劃不好,，會導(dǎo)致有訂單但生產(chǎn)不出來，或者生產(chǎn)造成庫存積壓,，銷售就會很被動,，因此平衡好銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系也是張總最擔(dān)心的。
為此,，他要求所有的區(qū)域?qū)⒂媱濅N量同經(jīng)銷商商議后,，將計劃報上來，他原本想這個工作會有很大的壓力,，所以給每一個經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)貐^(qū)域負(fù)責(zé)人都一一通了電話,。
一個禮拜后,，數(shù)據(jù)出乎意料地全部統(tǒng)計完畢。張總經(jīng)過認(rèn)真計算,，若按照這個下單生產(chǎn)的話,，竟然超過季度銷售任務(wù)的30％。
為了慎重,，他又同各個區(qū)域負(fù)責(zé)人電話溝通了一輪,，重新報計劃。
這次的計劃報上來后,，讓張總既興奮又擔(dān)憂：興奮的是經(jīng)過壓縮水分,，計劃額仍然超出銷售任務(wù)的20％左右，而且比上次似乎擠出了不少水分,；擔(dān)憂的是,，這次報的產(chǎn)品分配比例與上次報的完全不同，上次的千葉豆腐和香菇醬比例約為7∶3,，這次比例竟然是5∶5,。
張總感覺有問題，于是命令銷管部和市場部再一一跟各個區(qū)域核實,，然而第三次報上來的結(jié)果除了計劃銷量下降了5％之外,，千葉豆腐和香菇醬的訂貨比例竟然又成了6∶4。張總比較了三次的變化,，發(fā)現(xiàn)基地市場的數(shù)據(jù)比較穩(wěn)定,，變動的都是新區(qū)域。
變化為啥如此之大,？在沒有實際運行的情況下,，光憑經(jīng)驗是找不出答案的。為了保險起見,，張總憑個人經(jīng)驗,，將這些復(fù)制區(qū)域的銷量和產(chǎn)品比例又略微修正了一番。

訂單大縮水

兩個月后,，各地招商捷報頻傳,，公司總部一片歡騰，看著這個結(jié)果,，張總算是松了一口氣,，誰知此時分管生產(chǎn)的副總拿著生產(chǎn)任務(wù)單找到了張總。
原來,，招商結(jié)束后,，各經(jīng)銷商將零售商實際的要貨指標(biāo)確認(rèn)后,，將生產(chǎn)訂單紛紛發(fā)到公司,。計劃員派完任務(wù)單后豁然發(fā)現(xiàn)一個致命的問題：實際訂貨量比計劃銷量竟然少了50％,，更為要命的是此次上報的實際訂單，千葉豆腐和香菇醬的比例竟然高達(dá)9∶1,，這就意味著,，公司上個月按計劃銷量采購的所有原材料儲備都是過剩的，而香菇醬尤其過剩,，這對于一個生產(chǎn)性企業(yè)來說是致命的,！
生產(chǎn)副總拍了一頓桌子、發(fā)了頓脾氣后怒氣沖沖地離去,。張總一陣眩暈,，他也知道市場可能有隱患，但沒想到竟然會是這么大的漏子,！
于是,，他命令銷管部一查到底。結(jié)果很快就出來了,，幾乎所有的試點區(qū)域的銷量都大幅縮水,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都有所變化。幾個區(qū)域的經(jīng)銷商也都說法一致：經(jīng)銷商也要依據(jù)零售商的訂貨量來安排進貨,，新產(chǎn)品導(dǎo)入市場需要時間,，沒必要做太多庫存儲備。
令張總比較安心的是,，基地市場實際訂貨量基本都和預(yù)期差不多,，出問題的都是在新開發(fā)市場中。馬上就面臨生產(chǎn)和鋪貨的問題,，經(jīng)過和生產(chǎn)系統(tǒng)以及采購部的多方溝通交流,，最終確定了新的生產(chǎn)方案。

缺貨,！缺貨,！

但工廠在開工的過程中，各地的需求卻越來越大,，主要原因是產(chǎn)品投放市場后,，反應(yīng)不錯，因此零售商,、經(jīng)銷商均表示愿意多存儲一些庫存,。在需求膨脹之下，生產(chǎn)副總和張總又吵了一架——上次是因為生產(chǎn)不能滿負(fù)荷,，而這次卻是因為生產(chǎn)嚴(yán)重不足需求,！
缺貨！缺貨,！香菇醬除了第一批零星的鋪貨外,，幾乎再沒有人進貨,；而烤腸類產(chǎn)品和調(diào)味品類產(chǎn)品在試點區(qū)域卻陷入空前的缺貨狀態(tài)中，零售商開始罵,，經(jīng)銷商開始吼,，業(yè)務(wù)員開始給老板和總經(jīng)理打小報告，似乎所有的問題都全部爆發(fā),，而且矛頭直接指向張總,！
這時，湖南經(jīng)銷商終于忍不住缺貨的狀態(tài),，憤而取消了代理,，轉(zhuǎn)而代理另外一家的產(chǎn)品。這個事件成了壓死駱駝的最后一根稻草,，其他試點區(qū)域紛紛開始轉(zhuǎn)而代理別人的產(chǎn)品來彌補市場的巨大缺陷,。
年終，公司雖然銷量有了增長,，但利潤卻不甚理想,，略有虧損。張總心中不服氣,，于是第二年又繼續(xù)基地市場的復(fù)制大業(yè),，然而，因為第一年發(fā)生的事情使當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商膽戰(zhàn)心驚,，放不開手腳,，最終幾個試點市場成了雞肋。

張總的標(biāo)準(zhǔn)化和強制化,，讓業(yè)務(wù)員的工作止于形式,，有情況也不能商量通報，最終導(dǎo)致復(fù)制破產(chǎn),。第二年至今,，公司處于虧損狀態(tài)中，情勢所逼,，張總引咎辭職

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