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民營企業(yè)接班人：美二代如何傳承
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中國民營經(jīng)濟高速發(fā)展了三十年,，如今大部分民營企業(yè)正面臨一個前所未有的挑戰(zhàn)——企業(yè)如何接班的問題,。據(jù)不完全統(tǒng)計,，在中國面臨交接班的民營企業(yè)中,，只有近一半的第二代愿意接棒,，這相當(dāng)于有超過一半的第二代可能不愿意接過父輩們打下的江山,。
在美容行業(yè),，這個問題尤為突出：一方面,，大部分美容企業(yè)都是順著中國經(jīng)濟的發(fā)展而崛起的;另一方面,，“美一代”很多都是美容師出身,，有著自己的核心技術(shù)優(yōu)勢，但目前他們大部分都到了退休的年紀(jì),。但新興的“美二代”們卻基本上在這兩方面都不具備,，他們將面對更加激烈的行業(yè)競爭，以及經(jīng)濟增長放緩的大環(huán)境,。因此,，一些“美一代”們開始出現(xiàn)“傳承焦慮癥”，因為人終會老去,，如果后繼無人,，自己辛苦打拼的事業(yè)似乎就只能面臨轉(zhuǎn)手賣掉，甚至關(guān)門大吉的窘境,。
造成美麗事業(yè)后繼無人的三方面原因：
其一,，美容企業(yè)沒有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機制。目前,，中國的大部分美容企業(yè)都沒有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機制,，企業(yè)的大小事務(wù)通常都是需要老板事必躬親。即使是一些聘用職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè),，也沒有建立起基本的信任,，缺乏有效的監(jiān)控和激勵機制，以致企業(yè)內(nèi)部沒能形成一套可以復(fù)制的管理方法,，傳承起來就十分困難,。
其二，美二代沒有感受過父輩創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,，無法在價值觀上產(chǎn)生共鳴,。由于“美二代”的成長軌跡和父母十分不同，如果小時候能夠在父母身邊耳濡目染,，看著父母打理店面,，通常能找到繼承的興趣,，因為人的價值觀的形成在教育啟蒙階段是十分重要的，那些在創(chuàng)業(yè)初期幫著父母打掃店面,，看著店面越開越大,、越開越多的第一代，通常更能理解父母的辛苦,，也能對創(chuàng)業(yè)的樂趣感同身受,。但是，還有大部分第二代是沒有感受過創(chuàng)業(yè)環(huán)境的,，伴隨著他們成長的可能是鋼琴,、舞蹈等興趣班，或是爺爺奶奶的教育,，他們完全脫離父母的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,，便很難和父母在價值觀上產(chǎn)生共鳴和交流。
其三,，美一代缺乏對事業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃,，美二代看不到美業(yè)未來。有相當(dāng)一部分的美一代對自己的事業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，這便無法讓美二代看到美好的遠(yuǎn)景,，換句話說他們沒有給孩子們造夢、點夢,。當(dāng)前所面臨的競爭環(huán)境只會越來越激烈,，美一代如果在新興技術(shù)和營銷模式創(chuàng)新上不能與時俱進，那么就很難在這個行業(yè)占有一席之地,。受過高等教育的二代們雖然在企業(yè)經(jīng)營上沒有太多經(jīng)驗,，但他們懂得分析利弊，有自己的興趣和強弱項,，如果沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃,，則很難建立他們接棒的信心。
綜上所述,，如果企業(yè)缺乏有效的管理機制和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,，沒有具備從小培養(yǎng)接班人的意識，那么傳承將會很難,。就像新希望集團董事長劉永好說的,，作為一個企業(yè)家，要想可持續(xù)發(fā)展,，把企業(yè)做成百年老店,，一定要早做打算，從小培養(yǎng)兒女的興趣，但是也要先看他們的意愿,，他們愿意就會很努力,，不愿意的話，強迫也沒有用,，如果兒女想干，也很能干,，但畢竟只有少數(shù)幾個人,，光靠他們也是不行的，如果有一個完善的體系,，就算兒女不繼承,，企業(yè)仍然會做得很好。
三年計劃實現(xiàn)美二代接棒美麗事業(yè)
其實,，對于許多“美二代”而言,，他們大多數(shù)受過良好的高等教育，有的甚至是留學(xué)海歸,，面對父母辛苦打拼下來的一番家業(yè),，大部分“美二代”要思考的并不是要不要繼承的問題，而是要怎么做得更好,，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的問題,。因為受“子承父業(yè)”的中華傳統(tǒng)文化的影響，接棒似乎是理所當(dāng)然的事情,，也是國內(nèi)外很多家族企業(yè)的習(xí)慣做法,。
那么，從美一代開始有退休的想法,，到美二代上任并獨當(dāng)一面,，大概需要多長時間才能完成交接，又該注意哪些問題呢?筆者建議至少需要3年以上的規(guī)劃和過渡,。
第一年,，完善管理機制。這看起來很虛,，但卻是最重要的事情,，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，最關(guān)鍵的不是人,，而是機制,，因為人是最大的不確定因素，有了完善的機制,，才能確保不管是誰接班,，都能保證經(jīng)營的持續(xù)性，國外很多家族企業(yè)便是如此，大的有500強企業(yè)如福特,、索尼,，小的也有一些小店如咖啡店、小作坊,、鐘表制造等,，幾百年的組織經(jīng)營成功的奧秘只有一個，那就是管理機制,。
第二年,，傳遞價值觀讓企業(yè)和接班人相互磨合。這一年,，企業(yè)的經(jīng)營者一定要與接班人一起工作,，通過實踐傳遞自己的價值觀，也讓企業(yè)員工接受新的管理者,，度過磨合和熟悉的過程,。這其間，也應(yīng)該鼓勵美二代大膽創(chuàng)新,，在原來的基礎(chǔ)上順勢而為,，保留好的傳統(tǒng)和優(yōu)勢，引入自己新的想法,，循序漸進,，不要讓員工感覺一下子變化太大，更不要“新官上任三把火”,，而是要肯定父輩們的成績,，在員工都認(rèn)同自己之后，再慢慢實施變革,。父輩們的做法有些可能看起來會感覺“老土”,，但這么多年都被證實是有效的，就應(yīng)該發(fā)揚光大,，接棒前期切不可大刀闊斧做改革,。
第三年，美一代退居二線充當(dāng)顧問,。這個時期一定要放手讓美二代去做,，注意一定不要再事事過問，一些艱難的決定要讓他們自己來做,，有些棘手的事務(wù)要讓他們親自去處理,，插手過多只會讓美二代們?nèi)匀淮嬖谝蕾囆裕约航?jīng)歷過的事情要引導(dǎo)他們總結(jié)經(jīng)驗,，通過交流分享自己可能會怎么做,，這么做的利弊是什么，鍛煉他們面對逆境時的心態(tài)、調(diào)整能力和處事能力,。
實際上,，具體需要用幾年的時間來完成交接班，要看企業(yè)的管理基礎(chǔ)和接班人的實際情況,，但基本上都要經(jīng)歷上述這三個階段,。比如方太集團的創(chuàng)始人茅理翔，在培養(yǎng)兒子茅忠群的時候就提出“帶三年,、幫三年,、看三年”的觀點，這也是本土民營企業(yè)接班的成功例子,。從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營來講，創(chuàng)始人的精神和價值觀是很重要的,，它甚至?xí)蔀檫@個企業(yè)永恒不變的,、指引方向的明燈，這就要求美容企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們,，從繁雜的事務(wù)中擺脫出來,，花更多的精力思考企業(yè)的未來，思考如何搭建企業(yè)發(fā)展所需要的機制,，這就好像建造高樓大廈,，地基和結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比玻璃幕墻和燈光來得重要。
138job中國美容人才網(wǎng) - http://www.138job.com/shtml/Article/18406/91511.shtml
