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企業(yè)轉(zhuǎn)型：湘鄂情情歸何處
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作者：林岳,，本文刊登于《董事會》雜志
有著“民營餐飲企業(yè)第一股”美譽的湘鄂情，近期的一系列動作讓人咋舌：2013年7月,，收購江蘇中昱環(huán)保科技51%的股權(quán),；2014年2月，旗下全資子公司合肥湘鄂情與合肥天焱綠色能源簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,，進(jìn)軍環(huán)保領(lǐng)域,；3月，一周內(nèi)收購中視精彩和笛女影視兩家影視文化公司,；5月12日,，推出36億元巨額的再融資計劃，用于投資互聯(lián)網(wǎng)新媒體市場,；5月26日,，聯(lián)手中科院計算技術(shù)研究所，共同創(chuàng)辦“大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡(luò)新媒體聯(lián)合實驗室”,；同月，與上海瀛聯(lián)體感智能科技有限公司共同出資成立上海愛貓新媒體數(shù)據(jù)科技有限公司,；6月6日,，全資子公司河南湘鄂情投資管理有限公司的100%股權(quán)及相關(guān)債權(quán)以8000萬元轉(zhuǎn)讓，一方面可以緩解目前現(xiàn)金流緊張的狀況,，另一方面也預(yù)示著公司將整體剝離餐飲業(yè)務(wù),。
盛極而衰
湘鄂情的步子越邁越急，越邁越大,，未來的發(fā)展方向幾乎都跟餐飲八竿子打不著邊,，這首先是大環(huán)境使然。
企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會面臨兩個挑戰(zhàn)，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變,。第二個挑戰(zhàn)是要有預(yù)見未來的能力,。
有著“民營餐飲企業(yè)第一股”美譽的湘鄂情，近期的一系列動作讓人咋舌：2013年7月,，收購江蘇中昱環(huán)保科技51%的股權(quán),；2014年2月，旗下全資子公司合肥湘鄂情與合肥天焱綠色能源簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,，進(jìn)軍環(huán)保領(lǐng)域,；3月，一周內(nèi)收購中視精彩和笛女影視兩家影視文化公司,；5月12日,，推出36億元巨額的再融資計劃，用于投資互聯(lián)網(wǎng)新媒體市場,；5月26日,，聯(lián)手中科院計算技術(shù)研究所，共同創(chuàng)辦“大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡(luò)新媒體聯(lián)合實驗室”,；同月，與上海瀛聯(lián)體感智能科技有限公司共同出資成立上海愛貓新媒體數(shù)據(jù)科技有限公司,；6月6日,，全資子公司河南湘鄂情投資管理有限公司的100%股權(quán)及相關(guān)債權(quán)以8000萬元轉(zhuǎn)讓，一方面可以緩解目前現(xiàn)金流緊張的狀況,，另一方面也預(yù)示著公司將整體剝離餐飲業(yè)務(wù),。
盛極而衰
湘鄂情的步子越邁越急，越邁越大,，未來的發(fā)展方向幾乎都跟餐飲八竿子打不著邊,，這首先是大環(huán)境使然。
據(jù)中國烹飪協(xié)會最新的報告顯示,，2013年全國餐飲收入2.5萬億元,，同比增長9%,，增速創(chuàng)21年來最低值，用餐時間服務(wù)員多過顧客成為普遍現(xiàn)象,。湘鄂情所處的高端餐飲受挫最嚴(yán)重,，北上廣等一線城市業(yè)績下滑超過20%，二三線市場平均降幅超過30%,，全國餐飲
企業(yè)月倒閉率高達(dá)15%,，整個餐飲行業(yè)陷入自非典時期之后的最低谷。
湘鄂情的衰退尤為明顯,。在2012年年底“國八條”,、“限制三公消費”等政策出臺后，社會上反對奢侈浪費,、提倡勤儉節(jié)約蔚然成風(fēng),，在此背景之下，湘鄂情2013年的財報顯示股東凈利潤為-5.64億元,，同比下降788.86%,，就算全年關(guān)閉了13家門店也沒有任何作用。
湘鄂情落到這步田地,，與企業(yè)為了謀求急速擴張而高舉借債也有關(guān)系,，公司資產(chǎn)負(fù)債率逐年攀升，高于同行的平均水平,。2012年12月湘鄂情募資4.5億用于補充流動資金,，而為了償還銀行借款、股份質(zhì)押融資等資金,，董事長孟凱在2013年11月先后減持湘鄂情和三特索道的股份,，套現(xiàn)5.6億元。
湘鄂情落到這步田地,，與企業(yè)為了謀求急速擴張而高舉借債也有關(guān)系,，公司資產(chǎn)負(fù)債率逐年攀升，高于同行的平均水平,。2012年12月湘鄂情募資4.5億用于補充流動資金,，而為了償還銀行借款、股份質(zhì)押融資等資金,，董事長孟凱在2013年11月先后減持湘鄂情和三特索道的股份,，套現(xiàn)5.6億元。
實際上,，從湘鄂情發(fā)展的路徑來看,，它的確是把餐飲這個“正業(yè)”做到了登峰造極。15年前北漂的孟凱一定沒想到自己的事業(yè)能和政策有這么大的關(guān)系,，當(dāng)年在北京的第一家店因為開在八大部委的附近,，嘗到了極大的甜頭，公務(wù)宴請的餐飲市場十分巨大,，而湘鄂情準(zhǔn)確的選址,、高檔的裝修、糅合各菜系的高端菜式,，使得銷售額在短短的幾年內(nèi)從5000萬元攀升到逾6億元,。
當(dāng)新政出臺，市場環(huán)境驟變,，湘鄂情顯然沒有任何預(yù)期管理,，無論是出資1.35億收購上海齊鼎發(fā)展快餐業(yè)務(wù),，還是收購龍德華發(fā)展團(tuán)餐業(yè)務(wù)，抑或是生硬地直接把人均消費500元降為100元,，湘鄂情除了門店減少三分之一以外,，什么成績都沒有做出來，轉(zhuǎn)型的套路毫無章法,。至此,，局外人最想問的問題莫過于：熟悉的餐飲行業(yè)尚且不能做好，跨界進(jìn)入環(huán)保,、影視,、大數(shù)據(jù)，湘鄂情能行嗎,？
當(dāng)新政出臺，市場環(huán)境驟變,，湘鄂情顯然沒有任何預(yù)期管理,，無論是出資1.35億收購上海齊鼎發(fā)展快餐業(yè)務(wù),，還是收購龍德華發(fā)展團(tuán)餐業(yè)務(wù)，抑或是生硬地直接把人均消費500元降為100元,，湘鄂情除了門店減少三分之一以外,，什么成績都沒有做出來，轉(zhuǎn)型的套路毫無章法,。至此,，局外人最想問的問題莫過于：熟悉的餐飲行業(yè)尚且不能做好，跨界進(jìn)入環(huán)保,、影視,、大數(shù)據(jù)，湘鄂情能行嗎,？
戰(zhàn)略突圍
實際上,，大環(huán)境的艱難并不是湘鄂情一家在面對，很多同行都在積極地尋求餐飲市場的機會,，但是這種“小碎步”的調(diào)整相比湘鄂情的大刀闊斧來說,，簡直就是天壤之別。
實際上,，大環(huán)境的艱難并不是湘鄂情一家在面對，很多同行都在積極地尋求餐飲市場的機會,，但是這種“小碎步”的調(diào)整相比湘鄂情的大刀闊斧來說,，簡直就是天壤之別。
同樣定位高端的小南國,，2013年的財報顯示凈利潤67.1萬元,，同比下滑99.4%，下降的原因主要是同店銷售下降10%以及關(guān)閉門店的一次性沖銷,。小南國去年的營收增長主要得益于新餐廳的增長,，2014年小南國會繼續(xù)在新店方面的投入，比如增加10到12家“南小館”,、2—3家“小小南國”,，而“上海小南國”及高端品牌“慧公館”數(shù)量則維持在現(xiàn)有的水平。
同時,，小南國還在去年年底入駐天貓,，開網(wǎng)店出售其食材和品牌商品、線下餐券等,，顯然只要能增收的渠道都要嘗試,，作為如日中天的電子商務(wù)當(dāng)然不能放過。但是從銷售情況看,，消費者對小南國餐券的熱愛遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其食材和商品，這也說明從門店零售到走傳統(tǒng)快速消費品的渠道是不容易的,，在產(chǎn)品定位,、包裝、營銷和物流配送上有著商業(yè)模式上的截然不同,，更何況跨界,。
所以,，最簡單的方法莫過于開發(fā)大眾市場，這幾乎是大多數(shù)高端餐飲企業(yè)的共同選擇,。比如凈雅開始增加家常菜,、小海鮮，停售高檔魚翅燕窩等單價200元以上的菜品,，引進(jìn)火鍋來豐富業(yè)態(tài),，醞釀著收購團(tuán)膳企業(yè)，開展地鐵餐飲項目,，在居民集中租住區(qū)和集中商務(wù)區(qū)的地鐵站點提供餐飲服務(wù),，目的都是希望可以彌補高端正餐的虧損。
所以,，最簡單的方法莫過于開發(fā)大眾市場，這幾乎是大多數(shù)高端餐飲企業(yè)的共同選擇,。比如凈雅開始增加家常菜,、小海鮮，停售高檔魚翅燕窩等單價200元以上的菜品,，引進(jìn)火鍋來豐富業(yè)態(tài),，醞釀著收購團(tuán)膳企業(yè)，開展地鐵餐飲項目,，在居民集中租住區(qū)和集中商務(wù)區(qū)的地鐵站點提供餐飲服務(wù),，目的都是希望可以彌補高端正餐的虧損。
全聚德也是頗有危機感的企業(yè),，比如利用原來下午14—16時的員工休息時間,，面向大眾提供自制的特色茶點。全聚德還積極地引入IDG等戰(zhàn)略投資者,，重新啟動全聚德品牌戰(zhàn)略定位,，聚焦于“中華第一烤鴨店”，繼續(xù)擴建食品業(yè)務(wù)產(chǎn)能,，拓展理性消費餐飲市場,，最終在2013年下半年縮小了虧損的幅度。
這些嘗試都是十分有益的,，也表明轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的事情,，要在自己核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上順勢而為，目光要放遠(yuǎn)但眼前必須一步一個腳印地走好,、走踏實,。對大多數(shù)餐飲企業(yè)、甚至是絕大多數(shù)的傳統(tǒng)銷售企業(yè)來說,，由于市場環(huán)境的改變,，政策的不斷優(yōu)化升級，特別是電子商務(wù),、移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊,，在未來3—5年一定會面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)錯了也許是找死,，但是不轉(zhuǎn)型就只能等死,，所以這是一個需要提前思考的戰(zhàn)略性課題。
轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會面臨兩個挑戰(zhàn),，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變,。
企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會面臨兩個挑戰(zhàn),，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變,。
就像餐飲企業(yè)的定位從高端轉(zhuǎn)向中低端，從門店零售轉(zhuǎn)向外賣,、網(wǎng)上零售或進(jìn)入傳統(tǒng)賣場,，這些轉(zhuǎn)變都需要對新的商業(yè)模式有所了解,，因為整體的運作流程、營銷手法都會不一樣,。比如轉(zhuǎn)向大眾餐飲,，湘鄂情肯定不會在部委附近開店；再如出售相關(guān)的食材和食品,，產(chǎn)品的賣相不是最重要的,，關(guān)鍵是產(chǎn)品的包裝、獨特賣點以及你怎么去宣傳它,；又如工業(yè)化生產(chǎn)食品并賣進(jìn)商場超市,，則需要懂得進(jìn)場規(guī)則，超市陳列及促銷的技巧,。這些既需要清晰的市場分析,，更需要有合適的人才去操盤、去參與整個轉(zhuǎn)型的過程,。
第二個挑戰(zhàn)是要有預(yù)見未來的能力,。許多企業(yè)不要說5年規(guī)劃，就連比較清晰的年度計劃都沒有,，走一步看一步,，什么生意好做就投資什么，就像湘鄂情這樣“大尺度”的跨界,，嚴(yán)格意義上講還不能叫投資,，充其量只能叫投機。也許個性豪爽,、愛交朋友的孟凱在餐桌上結(jié)交了有很多門路的朋友,，也許這些人脈也的確有實力、有后臺,，但孟凱對于未來企業(yè)的發(fā)展一定不敢說胸有成竹,，因為無論是環(huán)保、影視,，還是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù),，孟凱都不是第一個進(jìn)入的人，這些行業(yè)進(jìn)入門檻不高,，更新?lián)Q代快,，沒有兩把刷子（核心競爭力）就十分容易被市場淘汰掉，所以進(jìn)入一個完全陌生的領(lǐng)域,，對于未來的判斷一定是心里沒底的,，就更談不上管理和控制了。
企業(yè)轉(zhuǎn)型是一件不容易的事情,，假設(shè)你是一名冰球運動員在考慮改行,，你是選擇去打曲棍球呢，還是直接奔向大家都覺得有前途的足球呢,？答案可能沒有對錯,，關(guān)鍵在于你對你的選擇了解多少、對未來了解多少,、你為這個選擇準(zhǔn)備了多少,，以及你是否想好了如果失敗怎么辦。
企業(yè)轉(zhuǎn)型是一件不容易的事情,，假設(shè)你是一名冰球運動員在考慮改行,，你是選擇去打曲棍球呢，還是直接奔向大家都覺得有前途的足球呢,？答案可能沒有對錯,，關(guān)鍵在于你對你的選擇了解多少、對未來了解多少,、你為這個選擇準(zhǔn)備了多少,，以及你是否想好了如果失敗怎么辦。
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