京東笑納1號店,，是京東與沃爾瑪?shù)闹鲃映鰮�,，也是兩家企業(yè)的被動防守。隨著幾大巨頭陸續(xù)組隊完畢,，線上超市的大戰(zhàn)必將越發(fā)激烈,。

　　聯(lián)合

　　1號店的再度轉手,，把京東和沃爾瑪拴到了一起。

　　日前,，傳言多時的1號店歸屬問題終于塵埃落定,。沃爾瑪獲得京東約5%的股權，京東則擁有1號商城主要資產(chǎn),，包括“1號店”的品牌,、網(wǎng)站、APP,。按照達成協(xié)議當天的京東市值計算,，5%約為14.4億美元，約合人民幣95億元。

　　除此之外,，雙方合作還涉及了其他業(yè)務領域,，覆蓋線上線下零售市場。

　　據(jù)沃爾瑪中國相關負責人向新金融觀察記者介紹,，雙方的合作還包括以下三個方面：第一,，山姆會員商店將在京東平臺上開設官方旗艦店，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務,，在中國更大范圍地推廣其進口商品,；第二,，京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作,，提供更豐富的產(chǎn)品選擇，包括擴大進口產(chǎn)品的豐富度,；第三,，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，并成為其重點合作伙伴,。

　　從優(yōu)勢互補的角度來看,，這是一場雙贏的合作。對沃爾瑪來說,，京東海量的線上用戶以及強大的當日達物流網(wǎng)絡將為沃爾瑪門店和山姆會員商店帶來巨大的客流量,，極大地拓展其在中國電商市場的增長機遇；對京東來說,，既可整合1號店業(yè)務,，以增強在食品雜貨和家居產(chǎn)品領域的品類優(yōu)勢，又可借力沃爾瑪和山姆會員商店,，提升綜合競爭力,。

　　不過，如果考慮到競爭對手們的動作,，兩家的抱團結盟其實也是被逼出來的無奈,。

　　陣營

　　繼去年8月阿里巴巴與蘇寧云商(002024,股吧)宣布達成全面戰(zhàn)略合作之后，時隔10個月,，蘇寧于6月初通過定向增發(fā)的形式正式引入淘寶作為第二大股東,。至此，阿里巴巴+蘇寧的陣線聯(lián)盟正式宣告成立,。

　　天貓超市本來就在過去幾年間蠶食了1號店在華東地區(qū)的大量市場份額,，去年9月阿里巴巴啟動“杭州+北京”雙總部戰(zhàn)略更是讓天貓超市坐上了北上列車——在北京設立了北區(qū)辦公室，專注華北市場,，直指京東腹地,。如今再捆綁上一個蘇寧，兩強的聯(lián)手對于線上的京東和線下的沃爾瑪來說，都是心腹大患,。從這個角度來看,，京東與沃爾瑪?shù)穆?lián)手也算得上是本能的反擊。

　　上周五,，反攻第一槍已經(jīng)打響,。據(jù)新金融觀察記者觀察發(fā)現(xiàn)，被京東收入囊中的1號店已經(jīng)悄然下架了其在天貓旗艦店的全部商品,。不出意外,，組隊完畢的陣營很快將亮出新的招數(shù)。

　　“整體看,，線上超市的市場格局已定,，未來只有強強聯(lián)合才是出路。但成功的關鍵不在于誰平臺大,，而是合作雙方怎么整合業(yè)務,，這不是1+1=2的游戲，而是要達到1+1>2的效果,�,！绷柩愎芾碜稍兪紫�咨詢師林岳對新金融觀察記者表示，合縱連橫已成為常態(tài),，但其同時強調,，強強聯(lián)合的動作并不意味著強強聯(lián)合的效果，“除非聯(lián)手的企業(yè)之間找到各自優(yōu)勢并100%利用起來,，否則只能是雷聲大雨點小,。”

　　從這個角度來說,，聯(lián)手只不過是開端而已,，苦戰(zhàn)還在后頭。

　　苦戰(zhàn)

　　事實上,，線上超市的日子確實沒有想象中那般美好,。

　　以1號店近年來的際遇為例，從平安到沃爾瑪再到京東,，幾度被轉手背后說的是,，雖然1號店總能給各路大佬們帶來希望，但在總是無法融合,、遲遲無法賺錢的現(xiàn)實面前,，一次次地讓大老板們對它失去耐心。

　　“從這幾年1號店的發(fā)展軌跡來看,，很明顯可以看出1號店的運營一直是有瓶頸的,，長期虧損的狀態(tài)也在預料當中,，基本上并沒有被市場看好�,！绷衷乐赋�,，1號店的瓶頸限制它的發(fā)展、注定了它的命運,。

　　事實上,，被這所謂的瓶頸捆住手腳的，并不僅僅是1號店,，蘇寧,、天貓同樣也無一幸免。

　　如蘇寧超市,，這個被稱為蘇寧“第二連鎖”的業(yè)務,，曾挖來了在中國鼻祖級大賣場家樂福工作16年的萬明治，曾直接跑到沃爾瑪賣場門前“叫囂”,，曾喊出“一年內銷售收入增長超過900%,，三年內實現(xiàn)盈虧平衡并趕超1號店，五年內在一線城市開出500家店”的目標,，但實際收獲的只是“逐漸增長”這樣的模糊字眼以及一年內送走兩任總經(jīng)理的尷尬現(xiàn)實。

　　即便是眼下發(fā)展勢頭最好的,、號稱可以在2018年以后成為中國最大超市（無論線上還是線下）的天貓超市,，2015年也虧損了約10億元。

　　“線上超市有先天的瓶頸和困難,�,！边@是業(yè)內普遍的一個認知。目前線上超市多以快消品和生鮮為主,，類目多,，產(chǎn)品雜，訂單重,，客單價低,。標準化程度低到可能不適合現(xiàn)有的電商做法；客單價低到甚至不足以覆蓋運營成本,。

　　這些“硬傷”意味著,，線上超市業(yè)務盈利恐怕仍是遙遙無期。而這種遙遙無期和迷茫未知,，顯然也會給大家留足更大的想象空間,，刺激更多可能的發(fā)生。線上超市的江湖,，想必是越發(fā)難以清凈,。

　　新金融記者 張沙莎