作者 | 王獻永

首發(fā) | 美國《今日家具》中文版雜志3月刊     

原文標題：從頂層設(shè)計入手,，五步破解家具終端門店“人才困境”

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家具終端門店“缺人”成為了行業(yè)的一個普遍現(xiàn)象,。每逢歲末年初,，家具終端門店招人成為了頭等大事,。對于多數(shù)家具終端門店而言，年年如此,！每年家具終端門店的老板都為如何找到優(yōu)秀的人才而頭疼不已,。然而，幾年過去了,，門店依然沒有可用之才，有的門店一開年就只剩老板夫妻兩個了,，成為了光桿司令,。

為什么多數(shù)家具終端門店常年處于缺人狀態(tài)呢？原因就在于家具終端門店老板在招人,、管人,、留人等方面缺乏必要的頂層設(shè)計。

作為家具門店的老板在門店人才的管理上,，從一開始就要做好頂層設(shè)計,，究竟該如何做呢？

第一,、人才的配置標準和招聘要以自己要實現(xiàn)的銷售目標為導(dǎo)向

也就是說,，家具門店的老板在招聘員工之前一定要清楚自己要實現(xiàn)什么樣的終極目標。這個目標一定是具體的,，可量化的或者可定性的,。比如：以零售為主的家具門店,，老板一定要提前設(shè)定好這個門店一年的銷售目標是多少？開設(shè)家具門店的終極目的是賺錢,。家具門店干一年做到多少銷售額才能保證不虧,？做到多少銷售額才能有好的盈利？根據(jù)自己門店的現(xiàn)狀,，自己想掙到多少錢,？等等問題都要想的很清楚。

第二,、清楚的設(shè)定實現(xiàn)銷售目標需要匹配什么樣的崗位和什么樣的人才,？

假如，有一個家具經(jīng)銷商,，他在同一城市開設(shè)了4個品牌的6個店中店專賣店,。其所設(shè)定的2019年的銷售目標是2000萬。那么,，這個經(jīng)銷商老板就要考慮,，要實現(xiàn)這2000萬的銷售目標，自己內(nèi)部的運營組織架構(gòu)是怎樣的,？

根據(jù)當?shù)氐氖袌龈偁幁h(huán)境和業(yè)務(wù)開展的需要,，其組織架構(gòu)當中的每一個崗位應(yīng)該配備什么樣的人？也就是說每一個崗位需要具備什么樣的崗位技能才有可能實現(xiàn)門店的具體目標,。

比如：這個同城多店模式運營的經(jīng)銷商老板需要找什么樣的專賣店店長,？我認為，這個家具經(jīng)銷商老板需要找具備以下幾方面能力的店長：（1）要有目標性思維能力,；（2）要有迅速組建團隊的能力,；（3）要有細化分解銷售目標的能力；（4）要有為完成銷售目標的工作策略規(guī)劃和制定詳細工作計劃的能力,；（5）要有沖鋒陷陣的勇氣和能力,；（6）要有一定的洞察能力；（7）要有一定的統(tǒng)計,、分析,、總結(jié)的能力；（8）要有一定的寫作能力,。

第三,、完善的崗位職責(zé)描述和薪資考核體系是選人、用人,、管人,、留人的標準

當一個門店的老板為了實現(xiàn)自己的終極銷售目標，將實現(xiàn)目標的運營組織架構(gòu)設(shè)定好以后，需要提前設(shè)定好每一個崗位具體的崗位職責(zé)是什么,？也就是說,，這個崗位的人需要做什么？其日常的工作內(nèi)容是什么,？

對于家具終端門店而言,，崗位職責(zé)描述的越具體就越容易招聘到適合的人才。然而,，現(xiàn)實當中,，多數(shù)家具門店的老板在招聘員工的時候，不能準確的描述應(yīng)聘者入職后具體要干什么,。員工入職后發(fā)現(xiàn),，實際的工作內(nèi)容不是員工入職前想象的，甚至是大相徑庭的,。員工感覺這不是自己想要的工作,。老板感覺這個員工不是自己所需要的員工。

多數(shù)有能力的人才在應(yīng)聘時,，如果門店的老板不能清楚的描述入職后的具體工作內(nèi)容,，應(yīng)聘者無法清楚的判斷該崗位的工作內(nèi)容是否適合自己。在不確定工作內(nèi)容的情況下,，多數(shù)人才的選擇是放棄,。這也是多數(shù)家具門店招不來合適的員工的原因之一。

當崗位的工作內(nèi)容與應(yīng)聘者完全匹配時,，門店老板能否將這個人才招進來,，關(guān)鍵就在于薪資考核體系了。越是高級別的崗位,，應(yīng)聘者就越重視薪資考核體系的具體內(nèi)容,。因為應(yīng)聘者需要判斷門店的薪資考核體系是否符合自己的期望。如果門店的薪資考核機制是應(yīng)聘者不認可的,，甚至對某些方面是完全排斥的,，那么，這位應(yīng)聘者就會放棄,。

在家具門店招聘人才的時候，門店老板在薪資考核方面的承諾一般是底薪+提成+獎金+工齡工資+年終獎勵+公費旅游等,。對于底薪的具體考核事項（有的門店實行的是浮動底薪）,、提成比例的設(shè)定、獎金的考核發(fā)放標準,、年終獎與銷售目標的關(guān)聯(lián)等等具體細節(jié)并沒有告知（有的門店老板,，根本就沒有書面的成熟的考核機制），有的門店老板為了招聘人才隨意的開口承諾,，但當人才入職后,，卻不兌現(xiàn)應(yīng)聘時的承諾,。這也是員工不穩(wěn)定，最終導(dǎo)致離職的一個原因,。

正確的做法是,，在招人之前，門店老板就要將完整的各崗位的工作內(nèi)容,、工作性質(zhì),、各崗位的薪資考核體系做出來，保證應(yīng)聘者入職前后對工作內(nèi)容及薪資考核的認知是統(tǒng)一的,。只有做到這樣,，應(yīng)聘者入職后，才能做到“好管理”,。之所以出現(xiàn)員工難管的現(xiàn)象,，其根本的原因就在于在員工入職前，門店老板沒有告知應(yīng)聘者的具體工作內(nèi)容及管理的“游戲規(guī)則”,。

看了上面的文字,，可能很多門店的老板就會說，如果我把具體的工作內(nèi)容和薪資考核體系說的很具體的話,，可能這個人就不會來我這里上班了,。是的，的確會出現(xiàn)這樣的情況,。如果你為了留住人才,，故意隱瞞一些應(yīng)聘者應(yīng)知內(nèi)容的話，那么,，你就不要怪進來的人才“難管”,。因為這個人才本來就不該來！

第四,、各崗位的工作目標及實現(xiàn)工作目標的保障體系要完備

根據(jù)當前市場的競爭環(huán)境及客戶對門店的服務(wù)要求,，有規(guī)模的家具終端門店應(yīng)配備店長、市場推廣經(jīng)理,、導(dǎo)購員/家居顧問,、企劃經(jīng)理、設(shè)計師,、新媒體運營專員,、售后服務(wù)專員等專職人員。每一個崗位的終極目標都是為門店的銷售目標服務(wù)的,，但是,，每一個崗位的具體工作內(nèi)容又是有區(qū)別的。也就是說每一個崗位的具體工作內(nèi)容是不盡相同的。這就需要門店的老板在招人之前,，將門店各個崗位的工作目標能定性的定性,，能量化的量化。對于不能量化和不能定性的內(nèi)容不做考核,。

在門店的日常運營當中,，多數(shù)家具門店老板對于門店員工的管理是非常粗放的。老板對員工工作目標的管理很隨意,，通常都是臨時性的下達某項工作任務(wù),。員工的工作內(nèi)容通常都是被動的聽從老板的指派，而不是其主動為完成一開始就確定的工作目標,。這樣一來,，就會出現(xiàn)老板不天天指揮員工“干活”，員工就天天無所事事,。門店的業(yè)績就可想而知了,。

我見過很多家具專賣店每月的銷售目標都是臨時制定的，制定目標的多少都是根據(jù)老板的一句話制定的,。通常的形式是老板跟門店的員工開一個會,，說，下個月的銷售目標是50萬啊,，大家努力去干�,。≈劣跒槭裁翠N售目標是50萬,，制定50萬目標任務(wù)的依據(jù)是什么老板沒有說,。老板還要求店長每天都要制定門店當天的銷售目標。店長也只能按照老板的要求每天晨會時下達當天的銷售目標任務(wù),，至于當天完成完不成老板不管,。如果今天完不成就完不成了。第二天重新制定當天的銷售目標,。每天如此,！每天都制定銷售目標，幾乎每天都完不成,！當老板問起店長為什么完不成目標時,，店長的說辭是，我按照您的要求做了,，每天都給門店的每一個人下達銷售目標任務(wù),，他們完不成，我也沒有辦法,。我們都努力了！

很多門店的老板之所以說員工難管，是因為其在員工管理方面從一開始就缺乏頂層設(shè)計,。正確的管理員工的頂層設(shè)計思路是：每一個崗位制定一個以年為單位的長期終極工作目標,，然后將該年度目標分解到每一個月（而不是每月都制定工作目標），在制定目標的同時,，將為完成年度終極工作目標的措施和方法也列出來,，且將具體措施執(zhí)行的時間節(jié)點計劃做出來。然后,，門店的老板與執(zhí)行該崗位的員工進行深度的溝通,，讓員工深度的理解和認可自己的年度目標及月度工作目標以及實現(xiàn)目標的策略和方法。讓員工一開始就看到終極目標的結(jié)果,，以及為實現(xiàn)終極目標要付出的努力,。讓員工看到，如果實現(xiàn)終極目標,，員工可獲得的收入及自身實現(xiàn)能力提升的機會,。

一旦老板這樣做了，實際上能否完成終極目標,，員工其實一開始心里就有譜了,。如果員工接受了這個目標，那么,，一般情況下,，這個目標是可以實現(xiàn)的，因為員工會判斷根據(jù)自己的能力能否都完成這個目標,。如果差距過大,，員工是不會認可的。如果老板是強迫員工接受的,，那么這個終極目標通常是難以完成的,。在完成這個終極目標的過程中，這個員工是“難管”的,。因為從根本上說,，這個員工就沒有完成年度終極目標的能力。

要想實現(xiàn)對員工的“好管”,，門店的老板一開始就需要將終極目標的結(jié)果呈現(xiàn)出來,，并且做好完備的為實現(xiàn)終極目標的保障體系。只有員工從內(nèi)心認可目標,，根據(jù)規(guī)劃的保障措施,，在其沒有做事之前，他自己就感覺能實現(xiàn)的時候,，員工才會為終極目標“賣命”,。只有這樣,，其為終極目標工作的內(nèi)在動力才會被激發(fā)出來。

第五,、留人的策略和方法不能完全以員工掙錢多少為導(dǎo)向

很多人認為,，門店留不住人是因為老板給的錢不夠。同樣,，也有很多人認為,，只要給的錢足夠優(yōu)秀的人自然就能招來。通過我多年為家具終端門店服務(wù)的實踐,。我發(fā)現(xiàn),，影響員工去留的主因并不完全是因為員工掙錢的多少。很多老板錯誤的認為,，員工的離職是因為錢掙少了,。

就目前家具終端門店的現(xiàn)狀，究竟如何做才能留住人才呢,？我認為,，作為家具終端門店的老板可以從以下幾個方面著手：

1、帶領(lǐng)門店員工“持續(xù)打勝仗”是最好的留人策略

當門店老板把全年的銷售目標及月度銷售目標下達到門店后,，就要和員工一塊去努力完成每一個月的銷售目標,，尤其是剛開始的三個月。如果前三個月門店的月度銷售目標都能完成的話,，員工就養(yǎng)成了一種每月都要完成銷售目標的習(xí)慣,。門店整個銷售團隊就不會對老板制定的銷售目標的科學(xué)性和合理性產(chǎn)生質(zhì)疑了。員工從內(nèi)心就會產(chǎn)生一種每月都可以完成銷售目標的榮譽感,。

如果員工連續(xù)幾個月都完不成門店的銷售目標,，甚至距離目標差的過多，員工就有一種打了敗仗的感覺,。這種挫敗感會加速員工的離職,。即使底薪給的高也不行！因為員工沒有感受到工作給自己帶來的愉悅感,。因此,，將門店的員工帶出一種能持續(xù)打勝仗的團隊氛圍是留人的最好策略。尤其是對85后的員工,，這種持續(xù)打勝仗的團隊氛圍更具吸引力,。

我們經(jīng)常見到這樣一種情況：老板給的底薪和提成都很高，在當?shù)赝�行業(yè)當中很有競爭力,。但是,，在門店連續(xù)幾個月完都不成銷售目標任務(wù)后，員工就選擇了離開,。很多老板的思維方式是,，我把目標定了,，用高新把優(yōu)秀的人才引來了，自己要做的事情就做完了,。下面就應(yīng)該是員工去拿結(jié)果了,，自己就當起了甩手掌柜。做門店銷售管理工作就如同軍事戰(zhàn)爭,。指揮員提前確定好了攻擊的目標、讓各個作戰(zhàn)分隊的分隊長帶領(lǐng)戰(zhàn)士去戰(zhàn)斗,。自己卻退出了戰(zhàn)斗指揮員的角色,，任由各個分隊的分隊長任意發(fā)揮自己的作戰(zhàn)才能。這樣能打勝仗嗎,？誰愿意在經(jīng)常打敗仗的隊伍里待著,？

2、給員工提供培訓(xùn),、學(xué)習(xí)的機會是留人的必要投資

人手與人才的區(qū)別就在于人手隨時可以被取代,，是沒有身價的。人才是具備某一方面專長的,，不易被輕易取代的,。人才往往可以憑借自己在某一方面的專長獲得更多的金錢收入和社會的認可。因此,，所有的員工都希望自己成為人才,，而不是一個可隨時被取代的人。因此,，如果門店能使員工在門店工作的過程中從人手變成人才,，那么，員工是非常樂意在門店進行“修煉”的,。哪怕門店有這樣和那樣的問題,。

然而，在現(xiàn)實中,，我常常見到門店的老板對員工實行的是“愚民政策”,，怕員工變“聰明”，員工變聰明了會跳槽,，員工變聰明了,，就難管了！

3,、建立和完善一套科學(xué),、合理、富有競爭力的門店薪資考核體系

這里所講的科學(xué)合理,，是指這套薪資考核體系能使門店的運營高效,、無內(nèi)耗,、不違法、不違背大眾的思維邏輯,。富有競爭力是指在同行業(yè)當中,，涉及薪資考核的具體內(nèi)容同比占優(yōu)。比如底薪的高低,，提成模式的設(shè)定機制以及銷售業(yè)績與個人和團隊的關(guān)聯(lián)關(guān)系等,。

4、經(jīng)銷商老板發(fā)展壯大,，有節(jié)奏的給員工“晉升”的機會是留人的必走之路

如果一個家具終端門店的老板連續(xù)幾年都在原地踏步,，沒有什么發(fā)展。那么,，其優(yōu)秀的員工就很難留住,。因為員工需要發(fā)展（無論是收入還是職位）。再加上快速發(fā)展的同行給這些優(yōu)秀員工提供的晉升機會的誘惑,，要想讓門店優(yōu)秀的員工跟隨自己持續(xù)的走下去,，作為老板而言必須要做大做強，不發(fā)展就不行,！只有自己發(fā)展了,，才有可能給員工提供更大的平臺，給其提供更高的薪水,，給其提供更高的職位,。