大商一般都是經(jīng)銷商群體中的佼佼者,，一般銷售最低規(guī)模千萬以上,，甚至過億不等。在當(dāng)?shù)貙儆谛袠I(yè)中的龍頭老大甚至全省,、全國聞名,。這類經(jīng)銷商經(jīng)銷多種一線品牌產(chǎn)品，甚至壟斷一個品類,。他們資金實力雄厚,，渠道掌控力也較強，在自己熟悉的渠道中如魚得水,，也是有限資源的霸占者,。

有些經(jīng)銷商依仗這些資源優(yōu)勢，也玩膩了老品類的周而復(fù)始枯燥運營,，紛紛試水新的高毛利行業(yè)或趨勢行業(yè),。有的是為了蜻蜓點水的玩玩，有的是不知所措的亂投,，有的是正兒八經(jīng)的攪局,。新的渠道、新的模式,、新的游戲規(guī)則,，一切重新開始，一旦失利小則喪失資金,、勞民傷財,，大則擴張慘敗、根基不保,。當(dāng)然也有很多大商經(jīng)過成熟的運作和推進,，成功的完成渠道的擴張，迎來事業(yè)發(fā)展的第二個春天,。關(guān)鍵是你準備好了嗎,？沒準備好的話，就要悠著點,！

都是沖動惹的“禍”

案例1:A省區(qū)有經(jīng)銷婦幼用品的經(jīng)銷商,，做的比較大,。公司掌門人張總在地級市很有名氣，年銷售2000多萬元,，婦幼店的渠道幾乎處于壟斷地位,。公司越做越大，隨著名氣的加大,，登門造訪的廠家也是很多,。張總也是個性情中人，敢作敢為,。去年禁不住一家衛(wèi)生巾企業(yè)總監(jiān)的“捧殺”,，與其合作運作商超渠道的衛(wèi)生巾新品。

該新品為業(yè)內(nèi)全新品牌,，但找了二線明星代言,。該公司區(qū)域經(jīng)理鼓勵張總：“憑您張老板的思路和干勁以及您的優(yōu)秀團隊的實力，母嬰渠道都能運作的如此風(fēng)生水起,，小小的商超又何足畏懼,？何況我們公司支持您一定的商超費用。您做的這么大,，需要渠道的擴張,，要不很難有更大的增長。現(xiàn)代渠道是趨勢,，現(xiàn)在不抓住,，以后更難�,！� 張總心動了,。加之上次出差北京學(xué)習(xí)也聽到了業(yè)內(nèi)的很多同行紛紛試水新渠道，不甘示弱的張總經(jīng)過兩輪的談判最終決定投入80萬元專項資金運營衛(wèi)生巾商超渠道產(chǎn)品,。

新的渠道,，需重新招聘新的專業(yè)人員。因沒有預(yù)料到新團隊的業(yè)務(wù)人員招聘難,，加上本身不是很專業(yè),，招聘工作、賣場的談判,、進場等把張總累得夠嗆,。經(jīng)過3個多月的折騰，新產(chǎn)品終于完成了部分渠道的進店,，但商超費用已經(jīng)投入了20多萬,，業(yè)務(wù)人員的來來去去，折騰了3個月還沒有捋順,。半年下來,，產(chǎn)品動銷很一般,。這時候又一個廠家也是做商超渠道的，告訴張總做一個產(chǎn)品不如做產(chǎn)品組合,，深陷其中的張總,，想“再搏一把”，結(jié)果又被套牢,。最后因為各方面不健全以及商超的客情關(guān)系不扎實,、廠家經(jīng)理的協(xié)助不到位、不負責(zé)的壓貨,、商超末尾淘汰的威脅等，張總只能狼狽退出,。同時原來的嬰童渠道因為精力顧忌較少而銷售下滑20%,。

案例2:浙江某市操作某名牌牛奶品牌的經(jīng)銷商，已經(jīng)做好了當(dāng)?shù)匾粋�地級市市場,，賺取了一定的利潤,，很欣喜。為高歌猛進,，占有更多的區(qū)域渠道,。通過“關(guān)系”爭取到了鄰近的一個地級市的經(jīng)銷權(quán)，深信此品牌只要能鋪下去貨銷售不是問題,。在新的地級市投放資金600萬元,，重新組建新的團隊進駐新的區(qū)域進行渠道擴張。因為是新的團隊對當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r熟悉程度不足,。結(jié)果前期做新的賣場很多是虧本銷售,，好進的賣場不賺錢，還需要投錢,。鄉(xiāng)鎮(zhèn)店,、奶站等費用相對投入低的渠道很賺錢，但渠道幾乎全被競品買斷,，進駐較難,。陳列、客情被競品壓制,，結(jié)果動銷不力,，大日期產(chǎn)品處理成了主要的工作。市場進度艱難,，最終折騰近2年的時間,，沒有實際的進展和希望，虧損200多萬,，匆匆收場,。還好該企業(yè)的背景為數(shù)億規(guī)模的企業(yè),，還算傷得起。但是也付出了慘痛的代價,，喪失了業(yè)內(nèi)的威信,，美譽度也大大降低。

上述的案例都是反面的案例,，主要是經(jīng)銷商擴張渠道還沒有準備好造成的,！

怎么做更穩(wěn)妥點呢？

保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài),。大商已經(jīng)在行業(yè)中初步有成就的時候,，應(yīng)該保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)，每一個決策要做到理性和認真,，不能收到外力的誘惑而迷失自己,，更不能依仗自己的生意基礎(chǔ)就認為自己可以所向無敵。案例2中的經(jīng)銷商以為夠牛的品牌,，夠牛的資金支撐,，夠牛的團隊就可以所向無敵了，問題可能沒這么簡單,，保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)來進入新的渠道,。除了必不可少的資金、人力,、品牌等因素,，還需要有嚴謹?shù)匿N售策略和可行的執(zhí)行方案進行終端渠道的精耕和推進，才可能會贏,。

不再一意孤行,，和核心干部協(xié)商決策。大商的管理層一般都素質(zhì)較高,，對一線的洞察力很強,，建議召開決策會議分析，讓團隊共同商議,，團隊如果八成認可的項目很可能做成,，他們也更參與其中，能做的更賣力,。要是團隊都反對的項目,，結(jié)果會參與度不高。經(jīng)銷商老板若另立人馬,，全部是新人來操作,，人力成本，時間成本,，磨合成本都較高,，本身也是不明智的,，協(xié)商出來的結(jié)果更靠譜。

敬畏對手,，新渠道拓展需要“專業(yè)選手”,。經(jīng)銷商在選定新渠道進駐之前就要有“敬畏對手，充分預(yù)估”的心態(tài),。不要眼中只有別人是小戶,、別人資金不行等。術(shù)業(yè)有專攻,，別人既然能在某個渠道小有作為一定有其過人之處,。上文案例2中的鄰近區(qū)域的渠道擴張就是盲目的自信，輕視對手,，對市場和對手未充分的調(diào)研,，因為自己是大商財大氣粗就藐視一切，結(jié)果吃了不少虧,。

迎合戰(zhàn)略布局，團隊能力要有足夠支撐力,。如果是戰(zhàn)略布局,，企業(yè)為了達到上市、達到新產(chǎn)品后續(xù)渠道的延伸,，早有戰(zhàn)略規(guī)劃,，積淀已久，又有足夠的市場調(diào)研和作戰(zhàn)方案,。謀劃的進駐新的渠道,，那很好！關(guān)于團隊,，需要和新渠道專業(yè)度相匹配的精銳部隊,，具備很強的開拓力。

拍腦袋,，耳朵根軟的沖動決策,，對新渠道的低估萬萬不可。案例1中的張總以為自己財大氣粗受別人的煽動,，但并沒有專業(yè)的團隊儲備進入這個新的渠道,，失敗也就不足為怪了。

保證資金鏈健康,，主產(chǎn)業(yè)不受牽制,。大商在投入新渠道銷售，一定要充分測算新渠道的整體周期投入,，主要是渠道建設(shè)費用,、人員,、周轉(zhuǎn)率、投入回報率等,，若新渠道的投入較大,，有可能占用的資金影響原主渠道的運營，不建議擴張渠道,。如果占用資金率較大盤現(xiàn)金流較少,，可以操作。案例1中的張總就是對資金投入的測算不細,，很多隱藏的費用測算不精準,，導(dǎo)致投入不慎，大量的資金圈入新的渠道建設(shè),，造成經(jīng)營不善,，也牽制了老的成熟渠道的操作，得不償失,。

“輕易得到自己想要的”,，很可能是陷阱。大商在檢測一個新項目,，新渠道的時候,，要充分考察其產(chǎn)品對渠道的適合度，特別是全新的產(chǎn)品,，為什么好的品牌,，經(jīng)銷權(quán)比較容易就得到了？為什么廠家銷售人員鼓吹的神乎其神這么好的品牌就我攤上了,？為了穩(wěn)妥起見,，還是要對合作的項目，企業(yè)現(xiàn)狀,、產(chǎn)品現(xiàn)狀,、之前市場的基礎(chǔ)、失敗的原因進行詳實的調(diào)研,，特別是投入較大資金和人力的項目,，更要謹慎。案例2中的那位經(jīng)銷商老板顯然沒有認識到這一點,，試圖“復(fù)制成功”模式,，但成功的模式也是要適合水土的，水土不服的情況也很多,。