(1)組織架構：蒙牛商學院的組織架構如下：

培訓管理部

企業(yè)文化部

干部培訓部

經(jīng)銷商培訓部

講師部

蒙牛商學院的職責：宣傳公司的戰(zhàn)略意圖,，提煉并弘揚公司文化,，培育學習精神，傳輸先進基因理念,，提升綜合素質(zhì),，造就蒙牛職業(yè)經(jīng)理人。

（1） 針對整個集團層面所作的新員工及經(jīng)理的培訓,，包括經(jīng)理干部的研討,；

（2）企業(yè)管理的研究、企業(yè)文化的培訓,、通用技能的培訓,；

蒙牛商學院各部門職責如下：

培訓管理部：負責各種培訓管理方面的工作。

企業(yè)文化部：梳理蒙牛的企業(yè)文化,。

干部培訓部：為公司大量地培養(yǎng)干部,。

經(jīng)銷商培訓部：蒙牛所有的銷售都是以經(jīng)銷商形式的，該部門用以培養(yǎng)并獎勵優(yōu)秀的經(jīng)銷商,。

講師部：由專職的講師專門講企業(yè)文化和蒙牛的最基礎的一些管理理念,。

商學院不應該是一個空殼，一定要有七大體系,，在這七大體系當中,，又分為兩大子體系。前面三個稱為商學院的管理體系,，后面四個稱為培訓管理體系,。一個商學院有兩大內(nèi)容，而這兩大內(nèi)容正是由這七大體系所組成,。

1、制度體系：負責理清公司哪個層面要培訓，培訓哪些內(nèi)容

2,、流程體系：做任何課程都要做出一個流程體系,。比方說年會的流程，具體誰來做哪件事情,，這些就是流程體系,。　　3,、培訓課程體系：外面現(xiàn)在有大量的課程,，這些課程非常的實用，還有一些課程換湯不換藥,，換了一個好像比較漂亮的名稱,，其實還是講這些內(nèi)容。這些就叫課程體系,。

1,、學院管理體系：負責學員管理，比如對于學員是用學分制來管,，還是用什么來管,。

2、 講師管理體系：商學院要有五大體系講師,，有內(nèi)部的講師,，有外部的講師，有專職的講師,，有兼職的講師,，有所有的管理者作為講師等等。該體系負責管理整個講師隊伍,。

3,、 課程研發(fā)體系：商學院必須能夠自主產(chǎn)品，自己研發(fā)課程,，這是它與培訓部最本質(zhì)的區(qū)別,。商學院要有自己的課程，有自己的課程包,，這就需要課程研發(fā)體系,。就好像摩托羅拉大學，就有一整套完善的課程體系,，而且這些課程體系都是自主產(chǎn)權,，所以人家稱為大學。而惠普商學院之所以能叫惠普商學院,，就是因為人家有一整套惠普的,，所謂惠普之道的內(nèi)容,。

4、 人力晉升的課程體系：這是研究如何來晉升,，以及培訓怎么來支撐人力晉升的體系,。

曾有一位跨國公司的CEO對培訓有這樣的評價：“培訓對于企業(yè)來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓的企業(yè)無形中損失了更大的財富,�,！庇纱丝梢姡�培訓不僅可以使企業(yè)避免由于人力資源素質(zhì)低下而遭受的損失,，作為人力資源發(fā)展重要的實現(xiàn)工具,，培訓更是創(chuàng)造學習型組織，從而孕育出一個實力型企業(yè)的有效孵化器,。

正因為此,，很多企業(yè)專門設立了類似于企業(yè)大學的專業(yè)培訓機構。摩托羅拉公司早在1993年就在中國建立了摩托羅拉中國區(qū)大學,，但國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)大學熱潮的掀起,，還是在2000年前后。

企業(yè)大學之所以獲得普遍的認可,，主要是因為在實際工作中,，通過自己培養(yǎng)起來的人才與“空降兵”比起來更具有責任感，對企業(yè)的業(yè)務和文化也更加熟悉和認同,。很多企業(yè)的人力資源部門都在抱怨人手不夠工作量大,，努力了半天還是沒法達到領導的要求。有些企業(yè)還不惜重金引進美國,、日本等國家最先進的人才測評手段,，但依然收效甚微，人力資源管理還是滯后于企業(yè)的發(fā)展,。最根本的原因是缺少一種基于戰(zhàn)略層面的人力資源支撐—人力資源培養(yǎng)和人才儲備,，這應當成為支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的主要元素，而在這方面,，企業(yè)大學將承擔起更多的責任,。

企業(yè)大學在我國發(fā)展的最初階段，主要承擔的是企業(yè)內(nèi)部培訓中心的職能,；但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和戰(zhàn)略目標的提升,，企業(yè)大學自身在進行轉型的同時，它對企業(yè)發(fā)展的推動作用也逐步得以釋放,�,？梢哉f，此時的企業(yè)大學在某種意義上已經(jīng)成為企業(yè)軟實力的載體,。

從2003年開始,，企業(yè)大學迎來了一個發(fā)展的高峰階段,。很多企業(yè)大學邀請海內(nèi)外知名學者教授給員工授課，或者花重金購買專業(yè)化的培訓課程等,。

作為中國近年來成長最快的乳品企業(yè),，蒙牛在人才的選擇和培育上自然走在行業(yè)的前列，2003年年初,，蒙牛成立了企業(yè)商學院，其最核心的職能就是實施企業(yè)內(nèi)訓,，配合企業(yè)文化的宣傳執(zhí)行,，牛根生親自擔任商學院的院長。其在最初階段與專業(yè)培訓機構合作,，花了一年的時間搭建商學院的運作體系,，培養(yǎng)蒙牛內(nèi)部的講師，并在蒙牛內(nèi)部進行幾十場企業(yè)文化專題培訓,。2004年蒙牛商學院開始實現(xiàn)自主運作,。

很多企業(yè)的大學，包括我國最著名的華為大學,，都是以培養(yǎng)新員工為主的,。這些企業(yè)認為，如果新員工在入職之初就能很好的接受具體業(yè)務和企業(yè)文化的培訓,，那么正式著手工作以后將能夠在最短時間內(nèi)適應崗位工作,。蒙牛在2003年創(chuàng)辦自己的商學院之初也是主要針對新員工全封閉入職培訓，如果試用期3個月內(nèi),，新員工還沒有接受企業(yè)文化培訓,，人力資源部會“跳閘”，新員工是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的,。

隨著蒙牛商學院的不斷完善,，牛根生意識到，這種優(yōu)勢性極強的培訓不應只運用在新員工身上,，所有的員工每年都應該“回爐再造”,，每年都要去學習新的蒙牛企業(yè)文化和知識、技能,，這樣才能讓企業(yè)所有的人才都常用常新,。蒙牛將人員培訓主要分成了五個層次：第一層，基層員工的培訓,；第二層,，基層管理人員的培訓；第三層,，廠長經(jīng)理級,、中心主任級的培訓,；第四層，高層管理團隊的培訓,；第五層,，董事會成員的培訓。每個層次的培訓,，蒙牛每年都要投入200萬,，一年要拿出1000萬元進行培訓。

蒙牛是真的在用培訓的方式把員工對企業(yè)文化的理解,，作為選拔,、提升人才的一個非常重要的砝碼。每年都會有大批通過培訓被重用的員工,，從而形成一個良性循環(huán),，讓大家主動地去加入、學習,、提高,。

從2005年開始，除了部分尖端技術和有特別需求的情況下,，蒙牛才會聘用外部試師,，蒙牛商學院的講師絕大部分都是啟用蒙牛內(nèi)部素質(zhì)比較優(yōu)秀，且通過了嚴格的考試的年輕人,。這樣做主要是因為這些人在基層工作過,，既具有扎實的理論功底，又有豐富的實踐經(jīng)驗,。他們在培訓師的崗位上工作一段時間后,，往往成為內(nèi)部各個業(yè)務單位特別搶手的儲備干部，因為他們的綜合素質(zhì),、全局意識,、對企業(yè)的忠誠度都非常高。

此外,，牛根生也會有意識地去規(guī)劃學習內(nèi)容,，包括副總裁每年都要在商學院的課堂上為接受培訓的員工進行至少兩次以上的培訓。而且這些高層領導的講課內(nèi)容必須事先成稿,，留商學院備案,，不知不覺中，這些中高層領導也都成為商學院的培訓師,。

因為蒙牛的業(yè)務區(qū)域遍布全國,，很多基層單位在創(chuàng)立過程中都會遇到操作不規(guī)范，地域文化沖突等問題。蒙牛商學院除了對總部的員工進行培訓以外,，還接受基層單位的邀請進行培訓,，并且肩負著基層培訓師的培訓。蒙牛商學院每年會要求每家工廠選派2～3名員工到總部,，商學院要教會他們?nèi)绾沃v企業(yè)文化,，再由他們回自己的工廠進行企業(yè)文化的宣講。這樣一來,，即使是基層單位的員工,，掌握的技能和企業(yè)文化的熏陶也和總部員工沒有什么分別，有效地保證了企業(yè)員工發(fā)展的一致性,。

在學習的過程中,，總結和反饋也是必不可少的重要的內(nèi)容，及時地總結可以讓學員對于學過的內(nèi)容有一個更清晰和脈絡化的印象,。

蒙牛商學院的整個培訓體系當中有一個特色活動：每周有一次學習例會。蒙牛是做牛奶的,，它不像IT行業(yè),，人員素質(zhì)并不高。所以,，自成立之初,，蒙牛就訂了一個規(guī)矩，每周的周二下午3點到6點召開學習例會,，整個公司所有的干部,，都要去參加這樣一個學習例會。

在學習例會當中,，蒙牛很少請外面的人來講,，因為公司的管理者有義務為公司傳承企業(yè)文化和管理經(jīng)驗。牛根生是學習例會的第一個講師,，他每個月都要講一次課,。第二講師團隊是蒙牛的十個副總裁以及黨委書記。副總裁們在學習例會上一年講兩次,，上半年一次,，下半年一次。蒙牛的第三個講師團隊中層干部,、蒙牛商學院的老師,、專職講師等。

在蒙牛,，八年來,，每周的學習例會一直堅持到今天，除了春節(jié),、五?一,、十?一長假之外,，每個月都堅持。學習例會保證了整個企業(yè)的知識增長,，也高度統(tǒng)一了企業(yè)的行為和思想,。   

總的來說，已經(jīng)創(chuàng)辦了4年多的蒙牛商學院,，是一種戰(zhàn)略層面下的全新組織形態(tài),，明確將自己的目標定位為服務公司的戰(zhàn)略性發(fā)展，不只是滿足員工在技能訓練上的需求,，更看重的是企業(yè)文化和經(jīng)營理念的傳播,，使企業(yè)員工統(tǒng)一意識，擰成一股繩,，真正成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的延伸與支撐,。