日志
如何抓住營(yíng)銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
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關(guān)照全局,，把握關(guān)節(jié)
一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，要善于隨時(shí)根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)的情況調(diào)整戰(zhàn)略布局,，確立全局性的戰(zhàn)略目標(biāo),。正象毛主席指出的那樣：“戰(zhàn)爭(zhēng)的勝敗的主要和首先的問(wèn)題，是對(duì)于全局和各階段的關(guān)照得好或關(guān)照得不好,。如果全局和各階段的關(guān)照有了重要的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤,，那個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)一定要失敗的”,。
在市場(chǎng)營(yíng)銷中，當(dāng)市場(chǎng)的全局和局部發(fā)生矛盾時(shí),，必須樹(shù)立全局觀念,，使?fàn)I銷的局部服從全局,。有時(shí)從局部看是可行的,，但從戰(zhàn)略全局看是不可行的，這時(shí)應(yīng)見(jiàn)利不趨,，切忌因小失大,；有時(shí)從局部看是不可行的，但從戰(zhàn)略全局看是可行的,，這時(shí)就應(yīng)顧全大局,，甚至不惜犧牲局部來(lái)?yè)Q取全局的勝利。
紅軍吳起鎮(zhèn)一仗和直羅鎮(zhèn)一仗,，都是為了鞏固陜北根據(jù)地而打的,。當(dāng)時(shí)的全局就是紅軍要擁有一塊穩(wěn)固的根據(jù)地，所以,，即使當(dāng)時(shí)中央紅軍剛剛長(zhǎng)征完畢,，極度疲憊，但卻必須打這兩仗,，把敵人消滅在根據(jù)地以外,。
小企業(yè)在營(yíng)銷過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)碰到全局和局部的矛盾問(wèn)題,。比如：對(duì)手降價(jià)問(wèn)題,，就讓很多企業(yè)拿不穩(wěn)該不該跟。
在很多行業(yè),，價(jià)格戰(zhàn)屢試不爽,，電視機(jī)行業(yè)的長(zhǎng)虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想,，都是依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)迅
速攫取市場(chǎng)份額而做大的,。
判斷應(yīng)不應(yīng)該打價(jià)格戰(zhàn)，就會(huì)涉及到全局問(wèn)題,。如果市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的時(shí)候,，原有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的需要，這時(shí),，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)臨界點(diǎn),，必須要有某種手段打破僵局，以越過(guò)臨界點(diǎn),。價(jià)格往往就成了最直接的手段,。
這時(shí),，打價(jià)格戰(zhàn)，要先打,，第一個(gè)打,。率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)與被動(dòng)地應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)之間存在很大差異。當(dāng)行業(yè)處于一個(gè)價(jià)格敏感的時(shí)期,，先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)會(huì)獲得很大收益,，而應(yīng)戰(zhàn)者的收獲會(huì)小得多。先降價(jià)者可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,，并獲得消費(fèi)者的忠誠(chéng),，對(duì)后降價(jià)者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費(fèi)用,。
1996年,，聯(lián)想電腦預(yù)感到市場(chǎng)的臨界點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)，于是依靠先動(dòng)而爭(zhēng)取到了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額,�,？蛋亍BM,、惠普雖然對(duì)價(jià)格戰(zhàn)作出反應(yīng),，也降低了產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)的幅度也很大,，但是由于過(guò)于遲緩,，錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)，最終沒(méi)有保住自己的市場(chǎng)份額,。
分清敵,、我、友
“誰(shuí)是我們的敵人,？誰(shuí)是我們的朋友,？”這兩句話中包含著三部分：“我們”、“敵人”,、“朋友”,。“友”是“我”要依靠,、團(tuán)結(jié)的對(duì)象,，“敵”則是“我”要打擊、消滅的對(duì)象,。這一看似簡(jiǎn)單的概念,，在營(yíng)銷中卻非常重要，也容易引起誤解。
做營(yíng)銷,，第一個(gè)重要任務(wù)就是找準(zhǔn)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí),。如果敵人沒(méi)有找準(zhǔn)，所有的營(yíng)銷活動(dòng)都是無(wú)的放矢,。
可口可樂(lè)剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候,，就采取了它在國(guó)外一百多年來(lái)的單品類飲料的成功經(jīng)驗(yàn)，它認(rèn)為它的對(duì)手就是碳酸類飲料,，所以堅(jiān)持在碳酸類進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),，結(jié)果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場(chǎng)壟斷了市場(chǎng),，但正是它的這一失誤,，給了其他品牌飲料一個(gè)可乘之機(jī)會(huì),，在碳酸飲料以外的飲料市場(chǎng)上,，出現(xiàn)了娃哈哈、樂(lè)百氏,、農(nóng)夫山泉,、匯源、健力寶等強(qiáng)勢(shì)品牌,，對(duì)可口可樂(lè)進(jìn)行了蠶食和瓜分,。
直到發(fā)現(xiàn)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)在萎縮，可口可樂(lè)才意識(shí)到其他非碳酸飲料對(duì)自己的威脅和蠶食,，原來(lái),，自己的對(duì)手更多的，應(yīng)該是非碳酸飲料,。于是,，它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“全方位飲料公司”。以力圖爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和保護(hù)自己的主導(dǎo)產(chǎn)品碳酸飲料,。
于是,，除了“雪碧”與“芬達(dá)”之外，可口可樂(lè)1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料,，2002年,，又開(kāi)始了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高峰，陸續(xù)推出了“水森活”和“冰露”兩個(gè)低價(jià)值產(chǎn)品,。
除了水,，還有“嵐風(fēng)”和“陽(yáng)光冰紅茶”兩種茶飲料，后者是針對(duì)年輕人市場(chǎng),，價(jià)位偏低,；前者則是針對(duì)白領(lǐng)女性市場(chǎng)。
最后，意味著可口可樂(lè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)達(dá)到高潮的是“酷兒”的推出,。至此,，可口可樂(lè)才真正地實(shí)施其戰(zhàn)略調(diào)整，由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉(zhuǎn)變,。
可口可樂(lè)尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一種情況,。還有另一種情況，是有的對(duì)手非敵亦非友,，但又似敵亦似友,。這就是指一些新興行業(yè)。
上海超限戰(zhàn)策劃在2006年底曾經(jīng)策劃過(guò)一個(gè)裝修污染治理品牌,，主要功能是祛除裝修后的甲醛等廢氣,。這個(gè)行業(yè)剛剛興起不久，有很多的企業(yè)在做,，隨著中國(guó)房地產(chǎn)的持續(xù)火爆,，市場(chǎng)前景都被大家看好，但是,，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的銷售額超過(guò)一億的,。
這說(shuō)明，裝修污染治理行業(yè)還處在市場(chǎng)培育前期,，這意味著,，還有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行培育。因?yàn)橐嘤袌?chǎng),，但又沒(méi)有一個(gè)行業(yè)品牌有實(shí)力主動(dòng)承擔(dān)起培育市場(chǎng)的責(zé)任,，大家都在觀望，一是不敢去培育,；二是都希望等別人先去培育,，自己再去跟進(jìn)撿落地桃子。
一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，要善于隨時(shí)根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)的情況調(diào)整戰(zhàn)略布局,，確立全局性的戰(zhàn)略目標(biāo),。正象毛主席指出的那樣：“戰(zhàn)爭(zhēng)的勝敗的主要和首先的問(wèn)題，是對(duì)于全局和各階段的關(guān)照得好或關(guān)照得不好,。如果全局和各階段的關(guān)照有了重要的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤,，那個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)一定要失敗的”,。
在市場(chǎng)營(yíng)銷中，當(dāng)市場(chǎng)的全局和局部發(fā)生矛盾時(shí),，必須樹(shù)立全局觀念,，使?fàn)I銷的局部服從全局,。有時(shí)從局部看是可行的,，但從戰(zhàn)略全局看是不可行的，這時(shí)應(yīng)見(jiàn)利不趨,，切忌因小失大,；有時(shí)從局部看是不可行的，但從戰(zhàn)略全局看是可行的,，這時(shí)就應(yīng)顧全大局,，甚至不惜犧牲局部來(lái)?yè)Q取全局的勝利。
紅軍吳起鎮(zhèn)一仗和直羅鎮(zhèn)一仗,，都是為了鞏固陜北根據(jù)地而打的,。當(dāng)時(shí)的全局就是紅軍要擁有一塊穩(wěn)固的根據(jù)地，所以,，即使當(dāng)時(shí)中央紅軍剛剛長(zhǎng)征完畢,，極度疲憊，但卻必須打這兩仗,，把敵人消滅在根據(jù)地以外,。
小企業(yè)在營(yíng)銷過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)碰到全局和局部的矛盾問(wèn)題,。比如：對(duì)手降價(jià)問(wèn)題,，就讓很多企業(yè)拿不穩(wěn)該不該跟。
在很多行業(yè),，價(jià)格戰(zhàn)屢試不爽,，電視機(jī)行業(yè)的長(zhǎng)虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想,，都是依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)迅
速攫取市場(chǎng)份額而做大的,。
判斷應(yīng)不應(yīng)該打價(jià)格戰(zhàn)，就會(huì)涉及到全局問(wèn)題,。如果市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的時(shí)候,，原有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的需要，這時(shí),，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)臨界點(diǎn),，必須要有某種手段打破僵局，以越過(guò)臨界點(diǎn),。價(jià)格往往就成了最直接的手段,。
這時(shí),，打價(jià)格戰(zhàn)，要先打,，第一個(gè)打,。率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)與被動(dòng)地應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)之間存在很大差異。當(dāng)行業(yè)處于一個(gè)價(jià)格敏感的時(shí)期,，先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)會(huì)獲得很大收益,，而應(yīng)戰(zhàn)者的收獲會(huì)小得多。先降價(jià)者可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,，并獲得消費(fèi)者的忠誠(chéng),，對(duì)后降價(jià)者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費(fèi)用,。
1996年,，聯(lián)想電腦預(yù)感到市場(chǎng)的臨界點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)，于是依靠先動(dòng)而爭(zhēng)取到了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額,�,？蛋亍BM,、惠普雖然對(duì)價(jià)格戰(zhàn)作出反應(yīng),，也降低了產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)的幅度也很大,，但是由于過(guò)于遲緩,，錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)，最終沒(méi)有保住自己的市場(chǎng)份額,。
分清敵,、我、友
“誰(shuí)是我們的敵人,？誰(shuí)是我們的朋友,？”這兩句話中包含著三部分：“我們”、“敵人”,、“朋友”,。“友”是“我”要依靠,、團(tuán)結(jié)的對(duì)象,，“敵”則是“我”要打擊、消滅的對(duì)象,。這一看似簡(jiǎn)單的概念,，在營(yíng)銷中卻非常重要，也容易引起誤解。
做營(yíng)銷,，第一個(gè)重要任務(wù)就是找準(zhǔn)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí),。如果敵人沒(méi)有找準(zhǔn)，所有的營(yíng)銷活動(dòng)都是無(wú)的放矢,。
可口可樂(lè)剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候,，就采取了它在國(guó)外一百多年來(lái)的單品類飲料的成功經(jīng)驗(yàn)，它認(rèn)為它的對(duì)手就是碳酸類飲料,，所以堅(jiān)持在碳酸類進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),，結(jié)果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場(chǎng)壟斷了市場(chǎng),，但正是它的這一失誤,，給了其他品牌飲料一個(gè)可乘之機(jī)會(huì),，在碳酸飲料以外的飲料市場(chǎng)上,，出現(xiàn)了娃哈哈、樂(lè)百氏,、農(nóng)夫山泉,、匯源、健力寶等強(qiáng)勢(shì)品牌,，對(duì)可口可樂(lè)進(jìn)行了蠶食和瓜分,。
直到發(fā)現(xiàn)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)在萎縮，可口可樂(lè)才意識(shí)到其他非碳酸飲料對(duì)自己的威脅和蠶食,，原來(lái),，自己的對(duì)手更多的，應(yīng)該是非碳酸飲料,。于是,，它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“全方位飲料公司”。以力圖爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和保護(hù)自己的主導(dǎo)產(chǎn)品碳酸飲料,。
于是,，除了“雪碧”與“芬達(dá)”之外，可口可樂(lè)1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料,，2002年,，又開(kāi)始了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高峰，陸續(xù)推出了“水森活”和“冰露”兩個(gè)低價(jià)值產(chǎn)品,。
除了水,，還有“嵐風(fēng)”和“陽(yáng)光冰紅茶”兩種茶飲料，后者是針對(duì)年輕人市場(chǎng),，價(jià)位偏低,；前者則是針對(duì)白領(lǐng)女性市場(chǎng)。
最后，意味著可口可樂(lè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)達(dá)到高潮的是“酷兒”的推出,。至此,，可口可樂(lè)才真正地實(shí)施其戰(zhàn)略調(diào)整，由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉(zhuǎn)變,。
可口可樂(lè)尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一種情況,。還有另一種情況，是有的對(duì)手非敵亦非友,，但又似敵亦似友,。這就是指一些新興行業(yè)。
上海超限戰(zhàn)策劃在2006年底曾經(jīng)策劃過(guò)一個(gè)裝修污染治理品牌,，主要功能是祛除裝修后的甲醛等廢氣,。這個(gè)行業(yè)剛剛興起不久，有很多的企業(yè)在做,，隨著中國(guó)房地產(chǎn)的持續(xù)火爆,，市場(chǎng)前景都被大家看好，但是,，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的銷售額超過(guò)一億的,。
這說(shuō)明，裝修污染治理行業(yè)還處在市場(chǎng)培育前期,，這意味著,，還有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行培育。因?yàn)橐嘤袌?chǎng),，但又沒(méi)有一個(gè)行業(yè)品牌有實(shí)力主動(dòng)承擔(dān)起培育市場(chǎng)的責(zé)任,，大家都在觀望，一是不敢去培育,；二是都希望等別人先去培育,，自己再去跟進(jìn)撿落地桃子。
我們給企業(yè)講,，市場(chǎng)培育前期,，我們的所謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不是我們的對(duì)手，應(yīng)該是我們的朋友,，大家應(yīng)該攜起手來(lái),，共同去培育市場(chǎng)。
當(dāng)然,，這個(gè)培育期估計(jì)不會(huì)在短期內(nèi)完成,，所以，我們自己也要保持本身的生存,，要想法子在別的市場(chǎng)能夠賺回企業(yè)生存的資金,。我們給這個(gè)企業(yè)給出了兩條生存之路,，一是通過(guò)在空氣凈化劑市場(chǎng)去賺；二是堅(jiān)持在工程項(xiàng)目上進(jìn)行污染治理,。這個(gè)建議獲得了客戶的首肯,。
除此之外，分清敵友還可以從戰(zhàn)略聯(lián)盟方面,，去辨證對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這個(gè)問(wèn)題,。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境里，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象不再是單一的個(gè)體,，而是多個(gè)個(gè)體的總和,。企業(yè)要在商業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟�,？傮w大于部分之和,，一加一大于三，企業(yè)要學(xué)會(huì)協(xié)作,。
建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟和利益共同體有很多方式,，在很多方面都可以與外部企業(yè)展開(kāi)合作，以互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),，有時(shí)甚至是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)合作,，這就是戰(zhàn)略上講的競(jìng)合，既競(jìng)爭(zhēng)又合作,。在研發(fā)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,、營(yíng)銷渠道,、客戶服務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的多元化等各方面,，都可以與外部企業(yè)進(jìn)行合作,。
三洋和海爾就進(jìn)行了合作，三洋充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò),，在中國(guó)銷售三洋的產(chǎn)品,；海爾則與三洋合資成立在日本銷售海爾產(chǎn)品的銷售公司，并擴(kuò)大三洋主要零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作,。
當(dāng)然,，這個(gè)培育期估計(jì)不會(huì)在短期內(nèi)完成,，所以，我們自己也要保持本身的生存,，要想法子在別的市場(chǎng)能夠賺回企業(yè)生存的資金,。我們給這個(gè)企業(yè)給出了兩條生存之路,，一是通過(guò)在空氣凈化劑市場(chǎng)去賺；二是堅(jiān)持在工程項(xiàng)目上進(jìn)行污染治理,。這個(gè)建議獲得了客戶的首肯,。
除此之外，分清敵友還可以從戰(zhàn)略聯(lián)盟方面,，去辨證對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這個(gè)問(wèn)題,。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境里，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象不再是單一的個(gè)體,，而是多個(gè)個(gè)體的總和,。企業(yè)要在商業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟�,？傮w大于部分之和,，一加一大于三，企業(yè)要學(xué)會(huì)協(xié)作,。
建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟和利益共同體有很多方式,，在很多方面都可以與外部企業(yè)展開(kāi)合作，以互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),，有時(shí)甚至是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)合作,，這就是戰(zhàn)略上講的競(jìng)合，既競(jìng)爭(zhēng)又合作,。在研發(fā)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,、營(yíng)銷渠道,、客戶服務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的多元化等各方面,，都可以與外部企業(yè)進(jìn)行合作,。
三洋和海爾就進(jìn)行了合作，三洋充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò),，在中國(guó)銷售三洋的產(chǎn)品,；海爾則與三洋合資成立在日本銷售海爾產(chǎn)品的銷售公司，并擴(kuò)大三洋主要零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作,。
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