營銷,，通常理解為經(jīng)營之道,、和銷售之道統(tǒng)稱,，經(jīng)營與銷售之道是規(guī)律,；

整合,，通常講有機資源重組稱謂,，而資源的整合,，物與物之間組合,，將會不斷衍生新物種,，這是自然界延伸法則

營銷整合即通過在經(jīng)營與銷售之道條件下,，通過各種資源再組合，以不斷的產(chǎn)出做為價值增值源泉,，也是現(xiàn)代商戰(zhàn)營運規(guī)則

當今商戰(zhàn)營運模式層出不窮,，各種方式方法和運作策略接踵而至，作為商業(yè)組織欲在浩如煙海,、各種鱗次櫛比組織中,，脫穎而出，如何形成自身的力量,，就顯得無比重要,。

從商戰(zhàn)的邏輯而言，市場規(guī)律總是由內而外進行傳播的,，即,；攘外安內之策，組織的遠見基礎上,、具有良好的組織協(xié)調分工,，通過共性價值將大家凝聚在一起，通過機制進行人員的調節(jié)和制約,，按照所設定的規(guī)律,，將企業(yè)所承載的價值觀向外部傳輸，經(jīng)過有效的互動,，形成價值交換過程,，這是一般商業(yè)邏輯。

     現(xiàn)代競爭十分激烈條件下,，單兵作戰(zhàn)已經(jīng)越來越?jīng)]有優(yōu)勢了,，許多組織已經(jīng)由內要效益走向了由外要資源的運作模式，也是在這種條件和背景下,，分析整合基本經(jīng)營模式,。

古往今來，自然界規(guī)律皆是弱肉強食,，強大的力量占據(jù)作統(tǒng)治地位,，這是粗框原始狀態(tài)本源,；人類的文明是因為人類打破了這樣的一種格局，參入了文明的元素,，人類的理解,；然而所有的經(jīng)營和發(fā)展的本質并沒有改變，所有的舉措都是為了讓自己更加強大,，這就是“硬戰(zhàn)爭和軟戰(zhàn)爭”的區(qū)別罷了,。

商戰(zhàn)的本質就是在經(jīng)營中如何塑造自身的強勢，由內而外統(tǒng)籌體系,，形成更強大的優(yōu)勢條件,，正所謂，當今競爭已經(jīng)過度到了,，價值鏈條之間競爭了,，整合就是研究如何通過建立自己的優(yōu)勢、形成自己鏈主地位,，并能串聯(lián)整個鏈條，形成自身條件價值鏈經(jīng)營模式,，在商戰(zhàn)中建立自身更有鮮明個性優(yōu)勢和強勢,，擁有更多商戰(zhàn)條件。

找到自己發(fā)言權,，通常就是打造自己的核心優(yōu)勢,，所謂的核心優(yōu)勢即為，其他企業(yè)不具備的條件,，有技術而形成的標準優(yōu)勢,，有品牌形成的認知優(yōu)勢，也有聚焦戰(zhàn)略形成的專業(yè)優(yōu)勢,，這其中若能夠有低成本和差異化兼具,，則更是錦上添花之舉。

從營銷戰(zhàn)的角度分析,，商戰(zhàn)攻略與硬戰(zhàn)爭操作異曲同工,，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)仍是中國大多數(shù)企業(yè)需要選擇的方式和策略，大多數(shù)成功企業(yè)也證實了這一點,，偏安一隅,，發(fā)展壯大，再有計劃,、有謀略的向外地擴展,，這幾乎是所有成功企業(yè)選擇策略，無論本土,、還是外企,，莫不如此,；在本地發(fā)展起來以后，再通過渠道融資,，讓利的方式形成整合成功的企業(yè)也不在少數(shù),，通過現(xiàn)在流行連鎖成功經(jīng)營更是比比皆是；將同行下游整合比較常見,，也是大多數(shù)企業(yè)選擇的模式,，整合上游和混業(yè)整合的企業(yè)卻少之又少，無論是同行業(yè)的上下游整合,，還是混業(yè)整合,，在一定程度上，都只具有了相應的條件,，才可能,，為什么很多企業(yè)不具備行業(yè)整合的能力和實力，為什么渠道經(jīng)營不能獲得成功,？這也是我們接下來要探討的話題,。

大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營為掌握經(jīng)營之道和銷售之道的原因，多年市場研究發(fā)現(xiàn),，小富即安成為發(fā)展障礙一部分,，不少企業(yè)盲目擴展找到挫折，令企業(yè)引以為鑒也不在少數(shù),，這其中有相當部分發(fā)展企業(yè),，由于自身價值定位不合理，缺乏資源分配,，和機制管控也一部分,。

那么什么樣的企業(yè)，發(fā)展到什么階段才更合適大力拓展呢,，也是我們需要探討的重點,。

無論是快消品、消費品還是工業(yè)品項目,，只要通過本地原始積累達成一定目標后,，皆可以往外擴展，但是擴展必須具備相應條件,，一般是通過創(chuàng)業(yè)期積累,，在當?shù)鼐邆淞讼鄳�的市場份額，有一定獲利,，和較為穩(wěn)定的資本回報以后,，再考慮向外擴展，是比較符合企業(yè)實際的，許多企業(yè)這樣操作之所以未獲得成功,，我們總結出,，一方面是企業(yè)共性價值的出入，高層理念的不統(tǒng)一,，在一定程度上,，對發(fā)展有所制約，另一方面,，企業(yè)機制跟不上企業(yè)的發(fā)展也是絕大多數(shù)企業(yè)存在共同的詬病,，企業(yè)階段制度調整、包括新制度的出臺,，和合理的資源分配模式,，對整個經(jīng)營體制的良性循環(huán)要求極高，這個時候,，就可以判定企業(yè)能否脫穎而出,，既是對包括企業(yè)董事長在內的高層胸懷和視野的考驗，也是判定企業(yè)是否能做大做強的分水嶺,。

企業(yè)能夠根據(jù)自身的實際情況合適出臺相應的政策,，根據(jù)所處階段，轉換相應的機制,，根據(jù)人力資源的吸引法則,，稀釋相應的資源分配模式，這就要求企業(yè)的核心價值觀應隨著企業(yè)的發(fā)展,，不斷地與時俱進，這就需要超越,。理念經(jīng)營的迎合時勢,，能夠安人是所有經(jīng)營的第一要務，這也是所有經(jīng)營的大局觀,，是前提條件,。

在整個價值鏈中，整合下游比較平常,，也就是開發(fā)渠道很普遍,，但中小企業(yè)整合上游比較少見，研究發(fā)現(xiàn),，一方面對于大多數(shù)中小型企業(yè)來講,，既沒有規(guī)模優(yōu)勢，更重要是沒有任何核心可言,，其原因就如前面我們分析,，沒有注意培養(yǎng)自己的特點，在鏈條中,，既沒有技術,，又沒有品牌,，沒有自己的核心價值社會認知度，沒有培養(yǎng)自己這種上下游串聯(lián)交涉的意識和能力,，也就沒有任何外部整合可言了,。

中小型企業(yè)若要做大做強，就必須對上下游經(jīng)營有話語權,，企業(yè)做到一定規(guī)模若沒有上游資源的把控優(yōu)勢,，在一定程度上是比較危險的，可能會遭到惡性競爭,，導致原料被控的危險,，所以這幾年給一些中小型企業(yè)咨詢和輔導時，經(jīng)常建議企業(yè)要注重自身優(yōu)勢培養(yǎng)的同時,，要合適的建立自己的鏈條管理模式,，逐漸培養(yǎng)自己的鏈主地位為好。

目前有些企業(yè)已經(jīng)與自身客戶形成戰(zhàn)略合作模式,，即向自己大客戶投資,，這種策略在一定程度上取得了相應的成效，同時整合的力度和效益還是遠遠不夠的,。

而另一個事實是,，大多數(shù)中小型企業(yè)靠惡性拖延供應商的貨款為盈利模式，無論是國美,、蘇寧的類金融,，還是眾多的生產(chǎn)加工型企業(yè)拖上游貨款現(xiàn)象，這樣導致,，企業(yè)與整個鏈條的關系矛盾重重,，打官司不斷，很難做到在和諧中達成共贏的目的,，也是很到中小型企業(yè)發(fā)展的瓶頸,，中小型企業(yè)若不能解決這方面的問題，就很難真正做強,。

在同行業(yè)及相關行業(yè)的整合模式基礎上,，我們談談如何通過混業(yè)模式，形成競爭優(yōu)勢的經(jīng)營策略,，在此我們通過兩個案例說明,；

廣州電信與廣州公交公司的聯(lián)合，一卡多功能模式將打電話消費者與公交卡相結合就是很好的例證,；另一個案例就是,，海爾與寶成集團的混業(yè)經(jīng)營模式，通過海爾電腦與寶成旗下華裔銀行的合作，根據(jù)大多數(shù)網(wǎng)吧開業(yè)缺乏資金的特點,，通過按揭付利息,，租賃收費的形式，成功形成混合經(jīng)營模式,，將眾網(wǎng)吧變成了自己的終端,，并能持續(xù)盈利也是很好的例證。

營銷的整合經(jīng)營是層出不窮的,，營銷創(chuàng)新也是永無止境的,，在企業(yè)經(jīng)營模式的層面，企業(yè)只要培育了自身的優(yōu)勢特點,，通過在資源整合上作文章,，可以使自己立于不敗之地，并能夠持續(xù)獲利是很自然的事情,，關鍵是能夠與時俱進形成自身的核心力,，不可復制的能力，這種能力最好是由軟性帶動的,。

   我們通過闡述和一些舉例,，來分析企業(yè)資源整合發(fā)展的方向和經(jīng)營的思路，從戰(zhàn)略的角度來講,，一條是縱向一體化整合模式,，一條是橫向一體化模式，無論是縱向一體化還是橫向一體化,，皆應在結合企業(yè)發(fā)展的階段,，企業(yè)經(jīng)營實際能力，資源整合條件基礎上進行,，需要因勢利導形成自身整合的核心力,，并以此為契機進行有效延伸，達成資本經(jīng)營的有效模式為準,。

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