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戴春華老師——由《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》引發(fā)的思考與質(zhì)疑

已有 157797 次閱讀2013-6-15 16:19 |個人分類:戴春華專欄|系統(tǒng)分類:營銷實戰(zhàn)| 戴春華老師, 勁霸男裝, 勁霸總裁洪忠信, 服飾培訓(xùn), 男裝培訓(xùn)

服飾業(yè)管理亂象,，誰是真兇,？

——由《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》引發(fā)的思考與質(zhì)疑

文／戴春華

引言

去年年底,，網(wǎng)上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發(fā)熱烈探討,。據(jù)說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示,，希望各個企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

公開信中,，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴(yán)重的市場下滑,，洪總認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問題，已經(jīng)遠遠超過了市場打擊,。

公開信部分內(nèi)容摘錄如下:

⋯⋯再不面對我們自身的問題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實現(xiàn)的夢想,；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號,。

我們?yōu)榻K端提供POP,，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項很簡單的工作,，卻因為責(zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤⋯⋯不是迅速解決問題而是一再推諉,、互相指責(zé)，溝通會議開了無數(shù)次,，依舊無法推進工作⋯⋯這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定,。

我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角,，產(chǎn)供與商品,，卻不斷因為本位的工作心態(tài)和簡單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通,、反復(fù)推脫,，互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓,，直至要最高層出面調(diào)停,。

⋯⋯供應(yīng)鏈貨期項目進行了一年，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期,、按照市場需求準(zhǔn)時交貨,，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時間,，計算出來有些產(chǎn)品的加工周期長達半年以上,。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者,、客戶角度的工作導(dǎo)向,？我認(rèn)為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為,。

⋯⋯甚至到了目前,，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口,、以職業(yè)化作為不合作的理由,、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者,，首先要具備的是使命感和奉獻精神,，其次要在遇到困難時勇于承擔(dān)、坦誠正直挺身而出⋯⋯

以不勞而獲,、不負(fù)責(zé)任,、不思進取的態(tài)度工作⋯⋯你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子,，你的追求就是不求無功但求無過,，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開⋯⋯

⋯⋯

本人認(rèn)為,，該網(wǎng)絡(luò)公開信是否100%真實不是最重要的,，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋,、皮具,、家紡、腕表,、百貨公司,，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時代”特征的管理焦點,。

因此,，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病,，進行深刻思索,，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此,，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”,，“反擊洪總”，而是以 “科學(xué)零售”代替“原始初級零售管理模式”,，提出“零售模式必須科學(xué)化”的管理思想和解決方案,。

“科學(xué)零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結(jié)合中國本土市場15年的管理體系,，是精細化,、精算化、流程化的現(xiàn)代零售管理,，是迄今為止最有效的連鎖管控手段,。它少有書籍，大學(xué)不設(shè)專業(yè),，只源自國際零售公司的長期企業(yè)實戰(zhàn),。

改革開放至今，服飾行業(yè)走過了30多年,，企業(yè)經(jīng)營模式不斷改變升級,，從最初的制造工廠、批發(fā)散戶,，到品牌授權(quán),、代理加盟,，到今天的自設(shè)專柜、專賣店,；從重視布料工藝,，到進軍時尚設(shè)計，到今日終端制勝⋯⋯時代不同,，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業(yè)發(fā)展變革的企業(yè),，才能成功走到今天,。

2012年以來，市場,、利潤,、競爭、員工諸多不利因素,，激化了公開信中所指的各種管理矛盾,。這是服飾行業(yè)現(xiàn)有初級、原始零售模式中,，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突,。不管這種舊有模式是多少年經(jīng)驗的累積，過去企業(yè)依靠它創(chuàng)造了多少利潤和市場,，不管它被多少所謂的名家大師推崇,，均不能改變“不科學(xué)”管理的本質(zhì)。

科學(xué)有其普適性,，好比是西醫(yī),，能治療外國人，也一樣能治療中國人,。針對企業(yè)管理,，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何把“科學(xué)零售”與每一個企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，重造全新的企業(yè)內(nèi)部核心競爭力,。

這是一個令人警醒的信號,，一個服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營模式變革”的信號！擊敗企業(yè)的不是市場因素,，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”,！

“偉大的文化”是教育出來的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育,、企業(yè)整風(fēng)有用嗎,？

很多企業(yè)家都認(rèn)為，種種企業(yè)重大疑難的管理問題,，多來源于文化價值觀的問題,。尤其當(dāng)發(fā)現(xiàn)部分員工放棄了優(yōu)秀的文化價值觀,，就迫切認(rèn)為解決問題一定要先從企業(yè)文化價值觀上入手。你看,，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎,？

沒有人能夠否認(rèn)價值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價值觀,，對結(jié)局的影響巨大,。這就如同那個非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好,，要大力優(yōu)先占領(lǐng),；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去,，這個市場沒啥好開拓的,。

問題是：好的價值觀和企業(yè)文化是如何形成的？

反過來問,，難道是人的思想蛻化,，導(dǎo)致了“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任,、互相推諉,、不思進取”？

再深究一句：是什么導(dǎo)致了思想蛻變,？,？？

員工并非天生如此,。既然推諉,、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的,，那么招聘時,，凡是這種價值觀的人，都不會入職,。既然員工入職時沒有這種價值觀問題,，為什么工作一段時間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈,？

不少民營企業(yè)的中層和高層,，多是長期服役，內(nèi)部提拔,，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣,，成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因,，認(rèn)為是人的思想出了問題,，就要從整頓思想下手,，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映,，南京首映了9場零票房,，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉,，從20世紀(jì)60年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在,，差不多50年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費苦心,，拍出自我評價還算是優(yōu)秀的道德教化電影,，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房,！

這種對比至少反映出一個基本現(xiàn)狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力,！

如今,，員工塑造、職業(yè)態(tài)度,、企業(yè)文化的培訓(xùn),，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片,，機場書店播了一年又一年,；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆,；企業(yè)自費購書群發(fā)給員工學(xué)習(xí),，一次又一次⋯⋯是不是管理層、員工上了課,，看了書,，心靈上認(rèn)可了這種價值觀，態(tài)度問題就迎刃而解了呢,？

恐怕更為真實的是,，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無奈,，心中的抗拒⋯⋯中國幾千年的儒家教化,，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！

單一層面的價值觀,、企業(yè)文化的整風(fēng),、炒人，恐怕不能徹底,、持久,、深刻地解決問題,！

南轅北轍的制度，掘墓企業(yè)文化

優(yōu)秀企業(yè)文化的根基是什么,？

是不是老總倡導(dǎo)了,，企業(yè)就具備了？

是不是把文化標(biāo)語貼在辦公室的墻上,，貼在廠門口,，員工們就擁有了？

為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化,，常常沒有生根發(fā)芽,，總是流于形式呢？

回顧20世紀(jì)90年代初期,，很多國企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營企業(yè),，設(shè)備沒有很大的改變，產(chǎn)品沒有很大的改變,，員工還是原來的那一群人,，僅僅公司機制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力,，扭虧為盈,。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知,，服飾是市場充分競爭的行業(yè),，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客,，留住顧客,，企業(yè)無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》,，看看這家在終端培訓(xùn)時非常強調(diào)善待顧客,、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的,。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》,，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意,！

什么是VIP,！非常重要的客人才叫VIP! 一家門店一個企業(yè)有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝,，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思,，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結(jié)果呢,？

1.整個表格手續(xù)繁雜,，又是簽字又是聲明,，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎,？我是VIP,，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品,！

2.本來積分夠了就能兌換,，這里卻要店長批示、區(qū)域主管批示,。是什么意思,？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批,？這哪里是在送禮,，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題,，收到禮品的七天內(nèi)退回時務(wù)必保留“原包裝,、內(nèi)附說明書以及文件”，“過期不予受理”,。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量,，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多,，你又該如何確保質(zhì)量？”

禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題,，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧,、歉意，而這里呢,？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法,。本來是企業(yè)購買禮品質(zhì)量出了問題，不問責(zé)自己,，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙,，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指,！

4.再說說“禮品數(shù)量不夠”的條款,。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢,？難道那些因為時間原因不能早來的顧客,，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎,？有消費能力的VIP,，沒有那個時間,，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙,，更不要提還必須到指定店鋪去兌換,，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》,，看起來很嚴(yán)謹(jǐn),，看起來有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理,，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是,。

因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好,，不要指責(zé)員工沒有優(yōu)秀的價值觀,，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話,，這樣制度下的員工是什么樣的員工,？？,？

有什么樣的制度,，就有什么樣的行為；有什么樣的行為,，就造就什么樣的文化,，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景,。因為企業(yè)的制度,，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！

管住心,，還是管住行為,？

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪,，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：

1．顧客永遠是對的,。

2．如有疑義，請參照第一條,。

為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》,，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定,，甚至嚴(yán)苛規(guī)定,。

在這家企業(yè)里，開除一個普通員工，需要六次書面警告,，并且每一次的警告,，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進行并簽字確認(rèn),，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難,。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實,，比如你敢說一句“我不怕你投訴,，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除,，無論職位高低,，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線,，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠是對的,。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴,？

零售業(yè)中,，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中,。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿,，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元,，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元,。可以說,，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字,，就可以按照國家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨,，省略了諸多請示批準(zhǔn)程序。

對比上面的案例,，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準(zhǔn),，是多么可笑！

為何我們的店長總是忙得不可開交,？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作,？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業(yè)的企業(yè)家,，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”,，但為什么在終端呈現(xiàn)出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲,、不負(fù)責(zé)任,、不思進取”嗎？難道500百強企業(yè)選擇員工時,，沒有例外全部是優(yōu)秀員工,？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞,，單就“顧客永遠是對的”這一條,，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解,，公司有一系列嚴(yán)格的制度來保證著這一文化理念的實施,。既然你服務(wù)于這家公司，就沒有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度,！

小結(jié)

缺乏偉大的制度,，大談偉大的理想、偉大的文化,、偉大的價值觀是很蒼白的,，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施,。只有作為“企業(yè)之法”的制度執(zhí)行到位,，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習(xí)慣,，繼而升華為他們的個人理念,，長此以往，變成員工素質(zhì)的一部分,。當(dāng)所有員工都認(rèn)可這種理念標(biāo)準(zhǔn)的時候,，才展現(xiàn)出企業(yè)的偉大文化！

要有什么樣的企業(yè)文化,，要有什么樣價值觀的員工,，請先看企業(yè)自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業(yè)是否具備與偉大文化配套的制度,。

在這個“雷鋒”,、“焦裕祿”稀缺的市場經(jīng)濟時代，在這個“經(jīng)濟至上,、個性張揚,、民主流行”的時代，在沒有優(yōu)化改善 “以法治企”的前提下,，高談闊論任何文化,、思想、價值觀，均有妄談?wù)`國,、妄談?wù)`企之嫌,！

誰是“推諉、借口,、協(xié)商”的罪魁禍?zhǔn)祝?SPAN lang=EN-US>

三大真兇：傳統(tǒng)零售模式的“制度不明,、職能交叉、分工不清”

先檢討流程,，勝過無休止的協(xié)調(diào)會

知道嗎,？在管理培訓(xùn)中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的,！

“為什么總是溝通不良,？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責(zé),？”這絕對不是一個企業(yè)管理者的抱怨,，而是太多老總的心聲。

當(dāng)我們按照管理慣例,，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時,，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎,？

一件常規(guī)小事情要動用主力部門共同合作,，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經(jīng)地義了,。美國人開會是為了表示民主,，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會,，有的事情絕對不需要開會,，本人的觀點是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會,。

也許有人問,，不開會怎么做？

開會才能解決問題,，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣,。古代中國的漢人朝代,，沒有不花費國家財力筑長城的,，沒有人質(zhì)疑該不該修長城，只是討論如何去修長城,。于是康熙皇帝說,，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力,、人力都耗在這堵墻上了,，如果用在征服蒙古、開拓新疆,、治理好西藏上,，那還需要長城嗎？

因此,，我們今天看到是明長城,，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦,，而是擴展疆域,，這才使得長城今天成為中國的“國內(nèi)”景觀。

這就是同樣的問題,，不同的解決思路,。

【案例】

2002年，當(dāng)時我們在廣州經(jīng)營連鎖大型零售連鎖店,，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨,。由于收貨單涉及到財務(wù)部對供應(yīng)商的付款，是不能出錯的,�,？墒亲畛跏肇浀腻e單率高達20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤,，導(dǎo)致付款延遲與誤會,，供應(yīng)商、采購部十分不滿,。

財務(wù)部為了解決這個問題,，特地組建核單組，兩個能干的專員,，什么也不做,，每月就是核對四家門店的進貨單據(jù)。

自然,，這種事情次次都在開會,，營運部、采購部,、門店,、財務(wù)部、保安部等在會議上,，一樣相互推諉,、互相指責(zé),，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據(jù)問題而開會,？

所以,，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯誤，因為一個門店正確地收貨,，單據(jù)正確,，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤,，更不能月月因為這些錯誤,，導(dǎo)致總部各個部門管理層不斷開會協(xié)商。

本著“出了問題,，永遠先找流程上的問題,，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言,，我們通過審查流程,，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進收貨流程,，為什么頻頻出錯,？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎,？

原來,，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區(qū)又窄又小,，員工培訓(xùn)時間短而技能不熟練,，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時物品太多，碼放區(qū)分不清,，點數(shù)有誤,。

于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨,，錯單率大大下降,，由20%下降到2%。流程經(jīng)過三次大改造,，三次小改動,，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后,，財務(wù)部撤銷了核單組,，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協(xié)商,、配合,、推諉、指責(zé),。

改造收貨管理流程,，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵,！

“科學(xué)零售”管理理念,，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

沃爾瑪這樣的公司,，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業(yè)文化,，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善,、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度,。

沒有制度，或者制度不完善,，就會出現(xiàn)錯誤,、漏洞，表現(xiàn)出來則是員工的工作失誤,。是首先用制度來消滅問題,，還是首先用道德、責(zé)任感來消滅問題,？

一些基礎(chǔ)的,、常規(guī)的、流程性的工作,，都應(yīng)依賴于制度來運營,。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇,，不應(yīng)該通過開會,，更涉及不到企業(yè)價值觀、態(tài)度這個層面,。

不要強調(diào)所謂的“有制度,，只是團隊執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力,，仍然是制度與流程的設(shè)計弊�,。�

因此,，出現(xiàn)問題,，第一是檢討流程，第二是檢討流程,，第三還是檢討流程,！屬于流程的范疇,，請在流程設(shè)計中解決，不屬于部門開會協(xié)商的問題,，就不能出現(xiàn)在會議的桌面上,！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會,，不要什么蘿卜青菜,、山珍海味，都往會議桌上端,�,；鶎訒h解決什么問題？中層會議解決什么問題,？高層會議解決什么問題,？有分工的！

皇帝不管村民偷盜,，只會審核砍頭死刑,，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了,、沒有效益的會山議海,！

部門分工不明，多頭負(fù)責(zé)等于都不負(fù)責(zé)

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé),，下表分析可見,，市場、渠道,、商品三大部門,，對最重要的銷售任務(wù)，都有分工,。

1.零售是一個整體的目標(biāo)和任務(wù),，市場部負(fù)責(zé)銷售分析、市場分析,、適時調(diào)整銷售策略,。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責(zé)不在市場部,，而在渠道和商品部門,；

2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平,，但是定價管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門,；

3.商品部門負(fù)責(zé)采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數(shù)量

統(tǒng)計一下,，3個部門共計有9項重要的職責(zé),，但其中有6項是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達到2/3,。

于是,，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分,，不吵架、不推卸責(zé)任,、不大量地開會協(xié)調(diào),，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位,，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤,，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動,，肯定要做大量的銷售分析和市場分析,，等于重復(fù)市場部的工作內(nèi)容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理,，自己卻要與其他部門協(xié)商決定,；

商品部進行的各種采購計劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略,，做4次大型活動與做1次大型活動,，其采購的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時,，產(chǎn)品的質(zhì)量問題,，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域,，由其負(fù)責(zé),，結(jié)果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分,，你中有我,，我中有你，你牽扯我,，我牽扯你,，你影響我，我影響你,。如果出了問題,，根本沒辦法分清楚責(zé)任，只有吵架,、推脫,，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了,，是否要強調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”,？

如果不改變部門職責(zé)中的錯誤交叉,，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”,，那么配合上出現(xiàn)一點點差異,，協(xié)調(diào)會、溝通會就是不可避免的,。因為不能完成工作,，會議中的爭論、職責(zé),、推脫,、借口，更是自然而然的事,！

“全能”崗位層出不窮,，人人都是總經(jīng)理

執(zhí)行不力、相互指責(zé)的另一源頭,，在于崗位職責(zé)劃分錯誤,。

由于部門分工不清，職責(zé)存在交叉,，于是很多重要的崗位,，實際上最后變成了“全責(zé)崗位”，大量的培訓(xùn),，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”,、“全能人員”、“金牌人員”,。但人的能力總是有限的,，能成為全才的畢竟少數(shù)。

曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé),，洋洋灑灑21條,，光巡店時要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬象。據(jù)說一個經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時,，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的,。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在,？一個月能看幾家店,？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責(zé)后,，強烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé),，而是一個“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé)！

再看他們的終端店長職責(zé),，也是“全責(zé)”崗位的典型,。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執(zhí)行力不夠,。而調(diào)研的結(jié)果顯示,，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗,；二是至少大專以上文化,；三是店長穩(wěn)定工作不跳槽。

為什么呢,？

因為管理層安排給店長的大量工作,，是不應(yīng)該由店長來做的,，包括數(shù)據(jù)分析,、商品分析、績效分析,、人員激勵,、陳列、工資,、補貨,、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘,，即使有這樣的人才,，他會在店長這個職位上長期服務(wù)嗎？

不是店長的執(zhí)行力不行,，而是管理流程與制度出了問題,。決勝終端，應(yīng)該“解放店長”,，不是把所有的店長都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物,。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難,，難的是沒有好員工,、好店長。福建某上市男裝大牌,，在全國風(fēng)暴式實施“落地式培訓(xùn)”,，每個培訓(xùn)講師組成一個培訓(xùn)小組，下到門店，以15天為一個學(xué)習(xí)周期,，就在店里對店長,、店員進行現(xiàn)場操作式的培訓(xùn)。

培訓(xùn)絕對實戰(zhàn)了,，絕對實操落地了,，時間絕對充足了，如此之大的成本投入,，效果是可想而知的：如果店長,、店員不辭職，效果可能改善,；但是如果培訓(xùn)后店長,、店員辭職不做、另尋高枝呢,？請問培訓(xùn)效果何在,？？

目前,，三大網(wǎng)上招聘公司測算出,，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%,，終端專柜,、專賣店的長期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次,。大部分終端從業(yè)人員就是初中,、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”,，要多少時間,，多少成本？就是培訓(xùn)好了,，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年,？

這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠,？

問題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實操實戰(zhàn)的,，問題也不是培訓(xùn)時間多還是少，不是店長的能力高與低,，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決,。

如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚,，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套,，很多問題將迎刃而解,。

如果職能線、經(jīng)營線,、終端零售管理線都劃分得一清二楚,，各自盡責(zé)，還需要這種全責(zé)的崗位嗎,？

既然分不清,，還要做事，只好胡子眉毛一把抓,！生意好了,，一白遮百丑；生意不好,，壓力如此之大,，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責(zé)任擔(dān)承,，哪個承擔(dān)得起,？

“全責(zé)店長”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷,，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費”,。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是為了把大量的工作移給店長,，店長個個都必須是“全能精英”,，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵,、商品銷售以及陳列執(zhí)行,，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作,，實際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長,！大量“全能店長”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋,。

于是督導(dǎo)部,、零售部、市場部,，以及加盟商,、代理商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購員和店長”。為什么,？因為你沒有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”,！如果你有，你將大大減輕對人的依賴,，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益,，你還用苦苦留人嗎,？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣,，人家導(dǎo)購員照舊離職,！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù),！終端店長是一個社會地位很低的工作,，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點美貌,，一點年輕,，一點口才，甚至一點機靈,，你能給這個群體的年輕人,，提供哪些未來10年的幻想？一個導(dǎo)購員和店長就能滿足她的人生期望,？

企業(yè)最好不要發(fā)夢�,。�,！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業(yè)選擇,，只能說是精衛(wèi)填海！

店長目前做的大量的工作,，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來完成,。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點也不在終端,，而在總公司是否有一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系,。沒有這個體系，累死店長,，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化,！

我常常把這個問題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場”的區(qū)別。

要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食,，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個現(xiàn)代化的農(nóng)場,，把所有的工作進行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種,，播種的專門播種,，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥,，收割的專門收割,。在現(xiàn)代化農(nóng)場中，也用1000個農(nóng)民,，但是他們每一個都被分到不同的步驟,，被職業(yè)化,，每個人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場1萬畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食,。

第二種做法,，我們把1萬畝地分給1000個農(nóng)民，每個農(nóng)民負(fù)責(zé)10畝地,。之后把每個農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”,，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種,、澆水,、除蟲、農(nóng)藥,、灌溉最后到收獲,，這個農(nóng)民什么都會，最后也是1萬畝的產(chǎn)量,。

究竟哪一種方式,，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食？

無疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場,。

哪一種方式是最容易執(zhí)行,？

無疑是現(xiàn)代化農(nóng)場。

哪一個方式成本最低,？

無疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn),。

哪一種方式風(fēng)險更大？

如果一個農(nóng)民走了,，意味著10畝地沒了,，如果走了100個農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒了,。

把1000個農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”,，通過1000個人,，每個人種10畝地,，完成1萬畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化,，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”,，因為它根本不能實現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”,、“假標(biāo)準(zhǔn)化”,！只不過在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長”、“金牌督導(dǎo)”,，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”,、“全能經(jīng)理”,、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業(yè),，這么多年一直推行“終端制勝,、終端標(biāo)準(zhǔn)化”，制度寫了一大堆,，不斷開會講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要,，卻不能實現(xiàn)目標(biāo)。因為是用幾百,、幾千個“全能店長”方式實現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化,，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠，是南轅北轍的,。

標(biāo)準(zhǔn)化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”,，因為零售業(yè)終究是一個知識層面不高、收入有限,、年輕為主,、流動較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”,，恰恰是提高了對終端,、店長、導(dǎo)購,、銷售人員的依賴,，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動迅速,，店長等優(yōu)秀人員被挖角,，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海,。結(jié)果,，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出,，淪為一個死循環(huán),。

那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長”,、“單店管理”,、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了,！多年經(jīng)驗總結(jié)就正確嗎,？實戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對什么目標(biāo)和目的,！

“農(nóng)民種田”的方式一樣實戰(zhàn),，更是中國幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積,，難道對于今天中國要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎,？

同理,，過去10年中國服飾行業(yè)依賴單店個體、夫妻店,、原始門店管理經(jīng)驗總結(jié)出來的這一套,，對于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎？,！

如果今天的服飾行業(yè),，目標(biāo)是管理幾十家門店，不是幾百家,、幾千家,；如果今天服飾行業(yè)，還是三位數(shù)的增長,、三位數(shù)的利潤,；如果今天的服飾行業(yè)，還是商品開發(fā)錯誤也不怕,，有大量的三,、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場,，還是一開店鋪就拼命賺錢,，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！

今天,，包括皮具,、鞋子、家紡,、家具在內(nèi)的服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想,，你的企業(yè)有多少利潤，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路,？

今天,，是不是全行業(yè)應(yīng)該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統(tǒng)零售”模式,，是否難以為繼了,？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復(fù)發(fā)作無法根治,？？

智庫行業(yè)的精英們,，究竟是以“傳播真理”為企業(yè)家造就百年企業(yè)指點正確道路,，還是為了賺錢或自我尊嚴(yán),，堅持守舊“自我熟悉”的經(jīng)驗與知識，進而繼續(xù)“誤人企業(yè)”,？,？

借用魯迅大師的一句話，“科學(xué)零售”不在沉默中爆發(fā),，就在沉默中滅亡,！

“制度空位”，引發(fā)執(zhí)行不力

不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多,，就是執(zhí)行有問題”的感慨,。

一個制度如果在員工正常執(zhí)行過程中，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果,，這個制度就是“偽制度”,，這個流程就是“偽流程”，這個標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”,！

因為一個員工執(zhí)行有問題,，兩個員工執(zhí)行有問題，一個團隊執(zhí)行都有問題,，就說明不單是人的問題,，而更多是制度、流程,、標(biāo)準(zhǔn)的問題,！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達到預(yù)期效果呢,？

請看下面兩個例子,，都是食品行業(yè)關(guān)于洗手消毒的規(guī)定（食品衛(wèi)生是保證食品質(zhì)量非常重要的環(huán)節(jié)），這2種制度中都有“關(guān)于如何洗手的規(guī)定”,。

看過這兩個制度,，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化,。如果配上圖冊指示,，恐怕沒有幾個員工不會做。

洗個手需要23條規(guī)定嗎,？是不是小題大做,？

那就看你要什么樣的結(jié)果。如果你要幾千人都用一個方式洗手,，要的是全體人員的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力,，非23條不能達到！

如果用《個人衛(wèi)生制度》，1000人有2000個洗手的方法,；如果用《如何正確洗手》,，1000個人只會有一種洗手的方法，出現(xiàn)例外,，那就只有：

1．該員工沒有被培訓(xùn)過,。

2．我們管理層者沒有盡責(zé)，沒有監(jiān)督到位,。

3．該員工抗拒公司的管理制度,，不做。那可以立即處罰,，并且有理有據(jù),，員工沒有任何辯解的理由。

《個人衛(wèi)生制度》對食品企業(yè)來說,，就是一個“不合格的制度”,，存在可發(fā)揮的空位太多，應(yīng)該改造提升,。

管理的目的,，執(zhí)行的結(jié)果，更重要的是依靠公司“制度本身的質(zhì)量”高低——既然人的素質(zhì)能力有高有低,，制度的質(zhì)量也一定有高有低,。不能什么事情執(zhí)行不力，就一棒子先指責(zé)員工的能力與意愿,！而應(yīng)該第一檢討制度,，第二檢討制度，第三還是檢討制度,！

下面這兩個案例是服裝領(lǐng)域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度,，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述,，但是,，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量,？什么叫進貨太多,？什么叫進貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進貨判斷,，怎么判斷,？同樣銷售了50件，究竟進45件合適,，還是進55件合適,，還是進60件合適？

如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形,、不變化多端,，才是讓人奇怪的,。正因為員工各有不同的做法,，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài),，最后肯定是要走進會議室,，開會討論、爭論不休的,。

《商品銷售預(yù)留流程》也是一個管理制度,，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚,、完整,，非減價期間和減價期間，這是非常明確的,，公司的價格何時減價,，有開始、有結(jié)束,，任何員工都不會因為搞錯期間而出現(xiàn)錯誤,。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理,，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例,，都做了詳細的規(guī)定，員工只要照著操作就好,。

如此定量的流程,，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn),，都知道該怎么做,。出現(xiàn)例外，則是：

1.員工沒有被培訓(xùn)過,，不知道公司給客人留貨的流程,；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位,；

3.管理者監(jiān)督了,，員工依然不做，即是抗拒公司制度,。

流程清晰,，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi),，這就是留貨方面的工作指南,，行為指南。員工與管理者職責(zé)分明,，出現(xiàn)問題,，可上溯到人，誰有理由推脫,、解釋,？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責(zé),！

科學(xué)的流程,，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好,！所以科學(xué)零售不是不實戰(zhàn),，而是更實戰(zhàn)。

企業(yè)制度太多空白,、空位,，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟社會,。因此,，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優(yōu)先,，指責(zé)員工在后,；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后,！

改造企業(yè)內(nèi)部之法,，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事,，這是在聘用合同中規(guī)定的條款,。口頭上,、精神上,、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果,，永遠屬于人的自愿行為范疇,。

當(dāng)然，我不否認(rèn)精神文化價值觀的重要性,，不否認(rèn)態(tài)度對行動的重要性,，“科學(xué)零售”的管理流程中,，一樣有對態(tài)度、配合,、工作價值觀的要求,。但是，只有行動改變,，才有績效改變,。因為企業(yè)需要行動才能產(chǎn)生價值。

還是強調(diào)：第一檢討制度,，第二檢討制度,，第三檢討制度,。

請走“制度改變員工行動的道路”,！