作者：史光起

在如今這個潮起潮落,，風云變幻的市場中,，今天的明星企業(yè)，明天可能就如流星般隕落,，很多發(fā)出豪言壯語,，宣稱要做百年品牌的行業(yè)領(lǐng)導者幾年后就不見了蹤影，讓我們唏噓不已,。造成這一情況的原因是多方面的,，有一種普遍的說法是：因為這些企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略堅持不夠，變更,、偏離,，最終導致失敗。的確,，因為盲目更改經(jīng)營策略,，變更戰(zhàn)略方向?qū)е率�敗的企業(yè)很多，但是,，更多的企業(yè)失敗不是失敗在戰(zhàn)略的不夠堅持上,，筆者認為，很多企業(yè)反倒是失敗在了對于經(jīng)營戰(zhàn)略的過于堅持上,。在今天這個各方聲音都在倡導企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略要堅定不移,，專注堅持的時候，我為那些堅定奉行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須長期不變的“戰(zhàn)略堅守者”們敲一下警鐘——偏執(zhí)的奉行經(jīng)營戰(zhàn)略長期不變將把企業(yè)帶上不歸路,。

所謂戰(zhàn)略堅守者是指那些不能根據(jù)市場客觀環(huán)境的變化適時應(yīng)變,，調(diào)整自身經(jīng)營戰(zhàn)略或預(yù)見性地提前改變的企業(yè)。反之,，那些能夠跟隨市場變化而順應(yīng)改變,，甚至是引領(lǐng)市場前行的企業(yè)，不僅可以興旺發(fā)展,，還能長久生存,。

市場的變化就像一條曲折蜿蜒的道路，企業(yè)則像一輛汽車,，如果汽車不能跟隨道路的發(fā)展走向及時改變方向,，而是一直朝著一個方向前行的話，將慢慢遠離市場,。這個道理很淺顯,，但是，很多企業(yè)往往在所謂的“戰(zhàn)略堅持”中遠離了“道路”,，遠離了市場,，也遠離了消費者。傳統(tǒng)的管理教科書告訴我們，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要長期保持不變,，輕易動搖的話將失去戰(zhàn)略的意義,。這句話沒錯，但是,，如果戰(zhàn)略的前方就是懸崖,，我們還要繼續(xù)堅持嗎？而在市場中,，被迷霧籠罩,，被鮮花掩蓋的斷崖絕地還少嗎？

筆者認為,，真正的經(jīng)營戰(zhàn)略是要有所變通,，有所取舍的——當企業(yè)遇到暫時性的困境時不要放棄，不為誘惑與艱辛所擾,，繼續(xù)堅持奉行既定戰(zhàn)略,；但是，當市場客觀環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的本質(zhì)性改變時,，即使我們依然在原有的經(jīng)營戰(zhàn)略指引下不斷發(fā)展且利潤豐厚,，也要果斷進行經(jīng)營戰(zhàn)略的適時改變，甚至發(fā)動一場徹底的經(jīng)營革命,。

企業(yè)經(jīng)營的的第一要務(wù)就是根據(jù)市場的變化來淘汰,、演進自己的產(chǎn)品、營銷模式,，甚至是經(jīng)營方式,。因為，你不去這樣做你的競爭對也會去這樣做,，等競爭對手去做的時候,，也就是市場與消費者拋棄你的時候。反之,，不被昨天的成功所束縛,，繼續(xù)探索前行，才是持續(xù)成功的方法,。春秋時期,，著名軍事家孫子曾經(jīng)精辟的概括了如何面對過往的成功與經(jīng)驗——“戰(zhàn)勝不復”,，即過往成功的經(jīng)驗是不能重復的,，因為你自身的情況在發(fā)生變化，競爭對手在發(fā)生變化,，客觀環(huán)境等都在發(fā)生變化,，因此，如刻舟求劍一樣的復制特定環(huán)境下的成功經(jīng)驗必然遭致失敗，只有不斷求變,，不斷順應(yīng)或改變市場環(huán)境,，企業(yè)才能在這個動態(tài)變化的過程中勝出。

面對市場的不斷變化,，企業(yè)的應(yīng)對策略也千差萬別,，歸納總結(jié)，大致可以分為四類,，這四種選擇決定了企業(yè)的競爭力,，也決定了企業(yè)長遠的命運。我們下面來逐個解析,。

1,、市場改變，我不變

在市場中有一些企業(yè),，尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營模式取得過成功的企業(yè),，他們因為曾經(jīng)取得過成功，而一直沉浸其中,，認為這種成功方式可以復制與延續(xù),，繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營文化。隨著時間的推移,，雖然市場環(huán)境發(fā)生了變化,，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品,，但凡成功的企業(yè)都很難從這個思想的桎梏中跳出來,，不到萬不得已時是不愿意自己革自己命的，更何況目前獲利與經(jīng)營狀況良好,。這些企業(yè)不愿意改變經(jīng)營方向與模式,，不愿意革新自己的產(chǎn)品，更不愿意改變現(xiàn)在對自身非常有利的市場格局,。但事實卻是,，客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉(zhuǎn)，是主觀力量所無法改變的,，堅持與對抗就如逆水行舟,，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰,。此時如果你自己不發(fā)動一場經(jīng)營變革,，就等于給你的競爭對手創(chuàng)造了機會。

百信鞋業(yè)曾經(jīng)依靠家族的凝聚力與抓住了時機等原因取得了5年間全國發(fā)展100多家連鎖鞋城的驕人業(yè)績,，資產(chǎn)一度超過30億,。他們把曾經(jīng)成功的經(jīng)驗進行了總結(jié),，并且進行不斷的復制，但是,，在市場環(huán)境發(fā)生巨大改變的今天依然沿用當初獲得成功的經(jīng)營方式,，逐步開始被環(huán)境淘汰。百信除了沿用曾經(jīng)的營銷模式外,，還繼續(xù)奉行曾經(jīng)的經(jīng)營理念——以為家族的核心凝聚力可以變成企業(yè)的核心競爭力,，于是，大量,、優(yōu)先使用親朋好友擔任企業(yè)核心關(guān)鍵崗位負責人,。

家族式企業(yè)的確有其自身的優(yōu)勢，但是,，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,，沒有科學的管理制度輔助，依然采用原始的任人唯親的家族式管理模式,，使百信離今天的市場越來越遠,。創(chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親友，以“情”管理企業(yè),，缺乏科學的約束與制衡機制,，結(jié)果導致管理層個個是拿回扣、內(nèi)部斗爭與官僚作風的高手,，在企業(yè)管理與市場營銷上卻毫無建樹,。缺乏與時俱進的科學管理使百信今天已經(jīng)奄奄一息，連鎖店更是難見,。市場發(fā)生了改變,，企業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大改變，而其經(jīng)營理念與營銷管理方式卻依然停留在原地,，最終被時代所淘汰,。

上世紀末，尋呼機非常流行,，幾乎人手一部,，尋呼臺的生意也非常好，很多尋呼臺都制定了擴大規(guī)模,，增加基站等長遠戰(zhàn)略計劃,。但是，輝煌持續(xù)了不久,，風云突變,，手機價格巨降，迅速普及,，直接威脅尋呼機市場,。這時尋呼臺企業(yè)中分為兩派：一派是維持既定戰(zhàn)略，同時在戰(zhàn)術(shù)上采取降低服務(wù)價格,、提高服務(wù)質(zhì)量等手段,，想以此對抗搶占市場的手機，搶回市場份額,；另一派則及時調(diào)整戰(zhàn)略,，轉(zhuǎn)而做移動電話制造商、服務(wù)商,，或改行從事其他行業(yè),。結(jié)果，持第一種觀點的企業(yè)隨著尋呼機退出歷史舞臺而一起銷聲匿跡,，持有后一種觀點的企業(yè)則躲過了行業(yè)消失的滅頂之災(zāi)并抓住了新行業(yè)的發(fā)展機遇,。

2、市場改變,，跟隨改變

跟隨型企業(yè)分為兩種,，一種是被動型跟隨企業(yè)，一種是主動型跟隨企業(yè),。市場中大多數(shù)企業(yè)都屬于前一種——跟隨市場的變化而進行適應(yīng)性調(diào)整,，此類企業(yè)多為市場中的追隨者，他們的眼光只能看到身邊的企業(yè)與行業(yè)的領(lǐng)導者,，基本是緊跟市場領(lǐng)導者的腳步,，無論是技術(shù)層面、營銷層面,，還是戰(zhàn)略層面,，均采取模仿跟隨的策略，這樣雖然沒有被市場所拋下,，但是隨波逐流也難以在市場中取得驕人的成績,。市場的領(lǐng)導者開創(chuàng)出一片市場，獲得了最豐厚的市場回報,，接下來追隨者大量涌入,，來分食已經(jīng)稀釋的市場利潤，自然僧多粥少,。

做一個跟隨改變的企業(yè)很容易也很辛苦,，說其容易，是因為不需要太高遠的戰(zhàn)略眼光,，門檻很低,，大家都可以輕松采用這樣的策略，而說其困難,，則正是因為門檻太低,，競爭過于激烈而生存艱難,。這樣的經(jīng)營模式屬于相對低層次的，他們追趕趨勢是被動性變革,，而非初于戰(zhàn)略的考量,，這樣的企業(yè)根本就沒有自己清晰的戰(zhàn)略，或者說跟在成功企業(yè)的后面就是他們的戰(zhàn)略,。

筆者曾經(jīng)就職的一家二線家具企業(yè)就是采用這種策略——產(chǎn)品設(shè)計上“扒”一線品牌或國外品牌外觀,。沒有自己的設(shè)計研發(fā)部門，導致的結(jié)果就是,，雖然省去了研發(fā)費用,，但因為大部分企業(yè)都采取同樣的方法，導致嚴重的同質(zhì)化,，最終拼的是價格,，而一線品牌則在他們模仿與打價格戰(zhàn)的時候不斷開發(fā)新品，去賺最豐厚的利潤,。這家企業(yè)不僅產(chǎn)品上模仿,，在管理與營銷上也是效仿同業(yè)，這種跟隨策略使該企業(yè)經(jīng)營了近十年卻一直停留在年銷售幾百萬的規(guī)模,。

還有一類跟隨型的企業(yè)屬于主動跟隨型,，這樣的企業(yè)雖然沒有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野，但是也從未被時代與市場所甩下,，這樣的企業(yè)之所以能夠生存的很好是因為他們不是跟隨行業(yè)的領(lǐng)導者前行,，而是跟隨市場前行，跟隨消費者前行,，跟隨時代前行,。由于他們此種跟隨策略明顯強過跟隨在他們身后的被動型跟隨企業(yè)，所以這類企業(yè)雖然沒有突破性發(fā)展,，但是卻也都經(jīng)營穩(wěn)健,，很多都是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。典型的代表就是同仁堂藥業(yè),。

“同仁堂”于1699年創(chuàng)建,，歷經(jīng)三百多年的風風雨雨，最終由一個小作坊式的藥房發(fā)展成為一家資產(chǎn)過30億的本土藥業(yè)龍頭,。同仁堂當初因為藥品品種齊全,，貨真價實，童叟無欺而立足,，其后二百多年間也一直維持著極高的聲譽與業(yè)績,，但是，進入20世紀,，傳統(tǒng)中醫(yī)中藥相較科學程度不斷發(fā)展的西醫(yī)西藥還是具有相當?shù)木窒扌�,。尤其我國改革開放后,，西醫(yī)西藥對我國中藥市場產(chǎn)生了巨大沖擊，面對壓力,，同仁堂沒有固守昨天的輝煌,，也沒有武斷的否定西方醫(yī)學。而是汲取西方醫(yī)學的精華融入到自身,，創(chuàng)造出了眾多世界獨一無二的優(yōu)秀產(chǎn)品。一位外國朋友到北京來玩,，她告訴我,，他們來中國旅游其中一個內(nèi)容就是到同仁堂買一些中藥，自己使用或送給親友,。同仁堂不僅在產(chǎn)品上不斷變革創(chuàng)新,，在營銷手段與管理方式上都與時俱進，近期又進行渠道變革與營銷創(chuàng)新,，與時代共同發(fā)展,，由此成就了同仁堂不論客觀環(huán)境如何更替變遷，在漫長的三百年間一直保持中國中藥第一品牌的金字招牌,。

3,、預(yù)見市場未來的變化，提前改變

這類企業(yè)有著敏銳的洞察力與成熟的戰(zhàn)略思想,，他們懂得從市場即將發(fā)生的改變中發(fā)現(xiàn)并把握商機,，他們不見得是市場的領(lǐng)導者，企業(yè)規(guī)模也不一定很大,，但是他們卻可以在幾乎沒有競爭壓力的情況下在市場中成長,、獲利。

中山聚龍金屬首飾有限公司是一家生產(chǎn)指甲鉗的企業(yè),，主導品牌為“非常小器”,，像它的名字一樣，他們的產(chǎn)品是很小的器具,，但是他們卻把這個很小的器具做出了非常的成績,。當初我國的指甲鉗市場很小，也很雜亂,，產(chǎn)品品質(zhì)普遍偏低,。非常小器老板梁伯強看準了未來將是優(yōu)勝劣汰、精品生存,、品牌為王的市場格局,。于是其奔走全球146個國家進行考察。歸國后確定了不求做大,，但求做強,，走精品路線,，創(chuàng)自主品牌的道路。這在十多年前,，多數(shù)以代工為生的中小企業(yè)中,，這種想法是超前的，但是,，同時也具有相當?shù)娘L險,，因為代工有收入保障，自主品牌則沒有,，前期還要投入大量的設(shè)備與研發(fā)經(jīng)費,。但是，今天看來,，“非常小器”的預(yù)見是正確的,，當年為其他品牌做代工的企業(yè)多數(shù)都已灰飛煙滅，而非常小器則越做越強,。在今天這個企業(yè)強不一定要大,，品牌就是印鈔機的市場環(huán)境下，足見其當年的遠見卓識,。非常小器推出了“盛雅倫”與“非常小器”兩個品牌,，產(chǎn)品出口到國外多個國家，位列全球前三甲,，亞洲第一,。并成為我國指甲鉗行業(yè)標準的起草者。雖然企業(yè)規(guī)模并不大,，卻是名副其實的隱形冠軍,。由此可見，戰(zhàn)略的視野并非只有航母級的企業(yè)才適用,，只要看的遠,，看得準，再小的企業(yè)組織也能獲得無人匹敵的相對優(yōu)勢,。

始創(chuàng)與1906年的香港老牌企業(yè)利豐商貿(mào)集團也不是一家很大規(guī)模的企業(yè),，但他們同樣是走在市場前面的智者。利豐商貿(mào)在一個世紀前就開始進行商貿(mào)業(yè)務(wù),，進入新時代后也面臨著經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的問題,，但有所不同的是，他們不是與時俱進,，而是先人一步,。他們在多年前就率先利用了網(wǎng)絡(luò)的強大力量，整合了全球各地質(zhì)優(yōu)價廉的原材料采購基地及最廉價的勞動力所在國的企業(yè)。生產(chǎn)制造與采購網(wǎng)絡(luò)從中國,、印度拓展到加勒比海,、地中海等地，全球合作商超過一千家,，后又介入物流領(lǐng)域,。利豐可以根據(jù)客戶的訂單需求來組合設(shè)計生產(chǎn)內(nèi)容。比如,，一個客戶需要價格優(yōu)先的產(chǎn)品,，那么利豐就會以保證質(zhì)量的前提下選擇價格最低廉的制造組合：尋找離客戶較近，最便宜原材料供應(yīng)商,，勞動力便宜的生產(chǎn)商,，采用海路運輸?shù)龋�以減少物流成本,。如果客戶要求的是品質(zhì)優(yōu)先,，那么利豐就在全球?qū)ふ易詈玫脑�材料與最好的生產(chǎn)企業(yè)合作,�,？傊�，利豐總是能通過全球的網(wǎng)絡(luò)為客戶提供量身定做的解決方案,。而網(wǎng)絡(luò)即時化的模式還大大地降低了庫存成本,，由此極大地提高了企業(yè)的市場競爭力。此時的利豐扮演的是一個網(wǎng)絡(luò)整合者的角色,，他把世界各地的一顆顆珍珠根據(jù)客戶的需要進行不同的組合,，串成最完美的珍珠項鏈�,？梢哉f利豐什么都沒有,，但是卻又什么都擁有。

在今天看來利豐的經(jīng)營模式已經(jīng)開始被普遍接受與模仿,，但是,，今天的利豐又在向更新的領(lǐng)域探索，去預(yù)見明天,。

4,、改變市場未來

這類企業(yè)不僅要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野，更要有很強的實力與精妙的營銷手段來支持,。先說說采用此種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)成功后的回報：可以獲得市場開拓初期無人競爭的豐厚利潤,，并且可能一直成為這一市場的霸主，甚至是壟斷者,。

以我國一家卓越的微波爐生產(chǎn)企業(yè)——格蘭仕為例,，其沒有尖端的技術(shù)，在沒有明顯差異化的產(chǎn)品與市場中,，格蘭仕就在生產(chǎn)成本上發(fā)力,，不斷改變未來市場的格局與游戲規(guī)則——其微波爐產(chǎn)能為160萬臺時,，把出廠價格定在80萬臺微波爐的成本價，產(chǎn)能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價,，當產(chǎn)能到1600萬臺的時候,，出廠價格就定在了800萬臺的成本價。這種改變市場的方式意味著絕大部分微波爐生產(chǎn)企業(yè)將被淘汰,，也讓很多打算進入這個行業(yè)的潛在對手望而卻步,。格蘭仕因此掌握了市場的絕對控制權(quán)與話語權(quán)，它的動向也決定了微波爐市場未來的走向,。

今年6月,，美國伊士曼柯達公司宣布，將于今年停止生產(chǎn)其公司旗艦產(chǎn)品———擁有74年歷史的柯達彩色膠片,。對于一個曾經(jīng)膠片及拍攝市場的霸主而言,，象征柯達帝國的柯達彩色膠片的停止生產(chǎn)，意味著什么呢,？失去核心產(chǎn)品,？喪失了競爭優(yōu)勢？亦或是一個產(chǎn)業(yè)帝國的沒落,？都不是,，對于柯達來說，這一幕早在他們的預(yù)料之中,，甚至是他們自己親手推動了彩色膠片退出歷史舞臺,。二十年前，隨著科技的進步,，數(shù)碼技術(shù)在逐步走進普通百姓的生活中,，作為膠片生產(chǎn)行業(yè)龍頭老大的“柯達”，當年在看不清未來市場時,，決定創(chuàng)造未來的市場,。他們看到了在軍事與航天領(lǐng)域應(yīng)用的數(shù)碼成像技術(shù)，斷定未來的市場中,，方便的數(shù)碼拍照完全可以取代傳統(tǒng)拍照設(shè)備,，于是，在市場這一趨勢形成前就主動變革,，把當時利潤豐厚的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)大部分關(guān)�,；虺鍪郏�轉(zhuǎn)向趨勢不明,，利潤有限的數(shù)碼業(yè)務(wù),，于1991年研制出了第一臺商業(yè)數(shù)碼相機。如今看來，拍照市場的確如其預(yù)料,，走進了數(shù)碼時代,。今天柯達停止了彩色膠片的生產(chǎn)，證意味著他們二十年前來自我淘汰的謀劃徹底取得了勝利,。真正的強者也永遠是自己左腳與右腳的博弈,。

作為一個強者，成功的確可以獲得巨大的利益,，反之,，他的失敗也同樣會帶來毀滅性的打擊。中國保暖內(nèi)衣市場的開拓者就遭遇了這樣一個強者的厄運,。其開創(chuàng)了一個幾百億消費空間的保暖內(nèi)衣市場,，但是，待其花費巨資將市場教育成形后,，其它廠家一哄而上,，來搶占分食市場蛋糕，而這時這個市場的開拓者卻因資源耗盡,，無力與眾多精力充沛的對手競爭,，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內(nèi)衣市場很難再見到這位開山鼻祖的身影,。

這位保暖內(nèi)衣市場的開創(chuàng)者可以說是拓展了一條全新的道路,，其前瞻性的戰(zhàn)略眼光與實力都很出眾,，但是,，企業(yè)的經(jīng)營不僅僅是要靠預(yù)見未來的眼光與開拓未來的思路，更要有過硬的綜合能力,，戰(zhàn)略,、管理、營銷,、資源,，任何一個方面的缺失都可能導致企業(yè)失敗。

以上介紹了4類企業(yè)在應(yīng)對市場變化時采取的不同方式,，從中我們可以看到,，企業(yè)想要生存與發(fā)展，經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠靈活變化,。企業(yè)想不在市場中被淘汰出局,，至少要能夠做到跟隨市場的變化進行相應(yīng)調(diào)整，想要生存的更好就要預(yù)見市場未來的變化或開創(chuàng)未來的市場,。也許我們做不到,，但是至少要去想，要想到，而后努力的去做,。對于中國的市場環(huán)境與企業(yè)的平均營銷水平,，做第一種類型不可取，做第四種類型可能不具備條件,，最現(xiàn)實的做法是從第二種類型做起,，求立足生存，向第三種類型努力,，求發(fā)展與長存,。但切忌因為眼前的利益而停留在第二種類型的企業(yè)，因為,，在未來的市場中,，這樣的企業(yè)將越來越難生存，更不要談發(fā)展壯大,。

客觀環(huán)境發(fā)生顛覆性改變時企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要改變,，企業(yè)自身發(fā)生質(zhì)變時經(jīng)營戰(zhàn)略也要改變，變化是市場游戲規(guī)則中永遠不變的一條鐵律,，對企業(yè)而言,，經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新與變化則是一場永不停歇的革命。

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人