日志
營銷策劃專家解讀服裝電子商務市場
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中國的服裝企業(yè)的表面繁榮終于被市場庫存的無限積累所打破,，我們姑且稱之為服裝企業(yè)的泡沫,，有人說這個泡沫是由李寧進入困境而破裂,，其實,，早在之前，各服裝企業(yè)就已經(jīng)意識到了這個問題,，尤其是2008年世界金融危機開始,，表現(xiàn)的尤其突出，只是那時由于4萬億的刺激,，還呈現(xiàn)出表面上的繁榮,。網(wǎng)上流傳這樣的觀點：“如果中國所有的服裝企業(yè)停業(yè)，僅庫存量也夠在服裝市場上銷售三年,。”
這不是危言聳聽,！2012年，李寧,、安踏,、匹克、361度,、美邦,、凡客等眾多服裝品牌經(jīng)歷了一場高庫存危機,，42家上市服裝企業(yè)的存貨總量高達數(shù)百億元,，存貨絕大多數(shù)為過季商品，這導致許多服裝企業(yè)的打折潮和關店潮興起一時，甚至還荒唐地催生了以解燃眉之急的“庫存清理公司”,。
那么是不是所有的服裝企業(yè)都會面臨著這樣的問題呢,？據(jù)說，所有體育運動裝備企業(yè)都面臨著庫存壓力,，而其他服裝企業(yè)并未全部受到庫存壓力的影響,。當眾多服裝企業(yè)在庫存危機里掙扎的時候，七匹狼早已通過獨有的網(wǎng)絡分銷模式消化了庫存,，活出了“狼的另一面”,。
布局電商打造穩(wěn)定的電商經(jīng)銷格局
如狼一般的敏銳和迅捷，七匹狼早在2008年紡織服裝企業(yè)普陷危機之際,，就已開始瞄準蓬勃興起的電子商務,，并于同年6月在淘寶開設了七匹狼官方旗艦店，試圖在電商渠道開辟一塊新的疆土,。但是在電商渠道如何系統(tǒng)地進行戰(zhàn)略布局,，七匹狼當時并無可行的策略。顯然,，由于當初電商并不成熟,，七匹狼也只是參與進去而已，這種敏銳的戰(zhàn)略眼光和超強的執(zhí)行力讓七匹兒狼在電商布局上面走在了前面,。
狼總是會堅持地看住獵物,，一旦時機到來就會伺機而動，一舉拿下獵物,。契機終于在2009年到來了,。當年淘寶開創(chuàng)的“雙11”促銷活動大肆鋪開，七匹狼也借此沾了網(wǎng)絡銷售的光,，業(yè)績初見成效,。此后，包括七匹狼在內(nèi)的很多品牌旗艦店被（淘寶）邀約：今后要加強直營店的功能,，并提出了相應的運營策略和指導建議,。七匹狼開始認真思考電商到底該怎么做。電子到底怎么做,，這里面想存在的是機會還是危險,，其實當初七匹狼還沒有想得特別清楚，但狼的商業(yè)嗅覺讓他們清楚地意識到,，馬云的那句話“不做電商,，就無商可務”或許是正確的。
這時候問題卻來了,。2010年“雙11”熱潮再起,，又一次帶動了品牌商的快速增長。但與其他品牌商不同的是，七匹狼在網(wǎng)絡渠道已有參差不齊的分銷店存在,，大多是線下經(jīng)銷商銷售尾貨的店鋪,，有些已經(jīng)初具規(guī)模，并自發(fā)形成一方市場,，這給七匹狼整合網(wǎng)絡渠道帶來很大困難,，如果不堵住分銷商，對七匹狼的渠道管控會構成阻力,。七匹狼的電子商務之路遇到了來自同樣充滿狼性的各個分銷商,。要知道狼的團隊是有秩序的，如果不能統(tǒng)一成一個團隊,，就有可能成為群狼之間的內(nèi)戰(zhàn),，后果不堪設想。
與其戰(zhàn)斗,，還不如聚焦合力,，反正大家都是在銷售七匹狼的產(chǎn)品。一開始,，七匹狼實行強硬的打壓政策,，禁止分銷商在網(wǎng)上開分銷店，期望以此快速拉動旗艦店的增長,，但卻事與愿違,，就此與分銷商展開了一場拉鋸戰(zhàn)。后來七匹狼發(fā)現(xiàn)一些分銷店通過自己的努力,，實現(xiàn)了很大的業(yè)績增長,，便嘗試性地改變策略——“抓大放小，招安扶持”,，開始重點培養(yǎng)大經(jīng)銷商,。
七匹狼找來規(guī)模較大的店主進行意愿性約談，誰愿合作便給予官方授權,，通過規(guī)范的經(jīng)銷商管理規(guī)則,，將他們培養(yǎng)成為“正規(guī)軍”，從而更加從容地賣貨,。2011年,，七匹狼賦予這些分銷商合法身份，得到授權的分銷商在七匹狼的電商渠道上步入正軌,。
現(xiàn)在,，經(jīng)過四年的精心梳理，七匹狼的電商渠道體系更像一座金字塔：旗艦店在塔尖,，中間是分銷商,，而最下層則是專賣店及工廠店,。
七匹狼的電子商務布局最能體現(xiàn)狼性，因為他們選擇合作,，而不是打壓，充分發(fā)掘了合作精神,，達到了事半功倍的效果,，避免了無謂的內(nèi)耗。
在電子商務攻堅戰(zhàn)上團隊精神再次體現(xiàn)出來
七匹狼如何進行團隊合作,，如何進行團隊分工,，如何與競爭對手進行網(wǎng)絡大戰(zhàn)，等等,，一系列問題都擺在了團隊面前,。
旗艦店對于七匹狼電商的意義是信息發(fā)布和品牌推廣，它產(chǎn)生的銷量可能不是最大的,，但是其新品的同步,、價格和顧客購買體驗是“高高在上”的。而對于“收編”來的分銷商,，承擔更多的分銷量則是他們今后的任務,，七匹狼期待分銷商真正成為電商的主角。
被“招安扶持”的分銷商中,，最終有七個實力強者脫穎而出,，可是他們之間在款式和價格上仍存在“撞車”現(xiàn)象，此時對貨品的梳理和對分銷商的管控成為當務之急,。為杜絕線上分銷商之間的渠道混戰(zhàn),，七匹狼制定了有序可控的管理規(guī)則：按照用戶族群進行品類與款式的差異化區(qū)分，每個分銷商握有自己擅長的品類,，根據(jù)自己的強項去做諸如新品推廣,、尾貨處理、數(shù)據(jù)營銷分析等不同業(yè)務,。
七個分銷商“一人盯一個品類”,，合起來則如同“七匹狼”開展群狼作戰(zhàn)，但不允許內(nèi)部出現(xiàn)惡性競爭,。“我們把它看做一種群狼戰(zhàn)術,。”鐘濤堅信，這是一場群策群力的營銷戰(zhàn),。
不過,，每個分銷商在銷售過程中，都會掌握一個最優(yōu)的品類,。“如果誰家的褲子賣得好,，銷量占到七匹狼褲子整體銷售的30%以上,，我們將會重點扶持這一家，把褲子這個品類做到最好,。”鐘濤解釋說,。七匹狼商品部針對各分銷商的優(yōu)勢給予單獨的扶持，但是唯一遵循的是統(tǒng)一的價格政策和統(tǒng)一的政策體系,。
價格統(tǒng)一對于分銷商是個不容妥協(xié)的硬指標,。但是什么樣的政策才能激活電商渠道的動力，從而使分銷商也能越做越大,？
七匹狼采用兩個辦法：一是多渠道配制,，扶持分銷商向不同的平臺拓展，增強他們抵抗市場壓力的能力,；二是單獨返點,，鼓勵分銷商將自己有把握的品類全部買斷，并給予他們單獨的返點,，為分銷商降低了成本,。
團隊的力量是無限的，正是這樣一支由七匹狼旗艦店和分銷商組成的超級團隊,，在頭狼的引導下,，快速地步入了電商的正軌，成就了其沒被市場甩在后面的奇跡,。
線下銷售新品,，線上處理庫存
漸入佳境的七匹狼不會滿足于“一只羊”，他們的電商布局顯然也不是僅此而已,，接下來的渠道深耕便成為當務之急,。
從2012年開始，七匹狼全力按照梳理后的電商渠道體系運作,，并加大對分銷商的扶持力度,，進一步釋放了他們的正能量，銷售業(yè)績一路突飛猛進,。目前,，在七匹狼的整體銷售中，電商渠道的銷售占比為5%,。
2013年,，李寧已經(jīng)多次與凡客誠品聯(lián)合消化庫存，其實,，七匹狼早已意識到電子商務市場是消費庫存的最為有效的渠道,，事實上也驗證了七匹狼的判斷。
我們常常講生態(tài)圈營銷,，七匹狼已經(jīng)再不是只會抓羊的狼,，他們已經(jīng)學會了養(yǎng)羊,，他們的市場營銷是在做一種格局，一種營銷生態(tài),。北京隆馳歐比特營銷策劃機構首席專家指出,，七匹狼是非常聰明的企業(yè)，他們所建立起來的OTO的市場營銷模式創(chuàng)造性地解決了服裝品牌的庫存問題,，也為企業(yè)甩掉了一個大大的包袱,，不用像李寧那樣，為了甩庫存而甩庫存,，那樣就太艱難了，灰太狼什么時候真正抓到過羊,，或許就是這個道理,。
