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詳解營銷策劃機構(gòu)使用的品牌延伸戰(zhàn)略
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品牌延伸策略的使用是非常具有冒險性的事情，因此,，很多企業(yè)制定了品牌延伸戰(zhàn)略,，卻無法真正得以有效落實實施。北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出,，在營銷策劃項目當中,，我們常常會為企業(yè)設(shè)計品牌延伸戰(zhàn)略，之所以上升為企業(yè)戰(zhàn)略,，就是因為把品牌延伸當成決定企業(yè)未來發(fā)展方向的一個重要路徑,，只有上升到戰(zhàn)略層面的品牌延伸才能夠取得成功,，而只是短期的策略行為的品牌延伸,，卻具有極大的風險性和不確定性。
第一部分 品牌延伸的短期策略行為帶來的八大風險
品牌延伸策略運用得當,，自然能為企業(yè)營銷活動帶來許多方便和利益,，倘若品牌延伸策略把握不準或運用不當,，會給企業(yè)帶來諸多方面的危害。因此企業(yè)在運用品牌延伸策略時,，要謹防以下情況發(fā)生對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的不利影響,，避免損害企業(yè)利益的品牌運用風險。
企業(yè)在做品牌延伸時,，需要注意下面的幾個方面可能帶來的風險：
1,、損害業(yè)已積聚起來的固有品牌形象
當某一類產(chǎn)品在市場上取得領(lǐng)導地位后，這一品牌就成為強勢品牌,，它在消費者心目中就有了特殊的形象定位,，甚至成為該類產(chǎn)品的代名詞。將這一強勢品牌進行延伸后,，由于近因效應(yīng)（即最近的印象對人們認知的影響具有較為深刻的作用）的存在,，就有可能對強勢品牌的形象起到鞏固或減弱的作用。如果運用不當?shù)钠放蒲由�,，原有強勢品牌所代表的形象信息就被弱化�?span lang="EN-US">
施樂美國公司收購了一家電腦公司,，把它改名為“施樂資料系統(tǒng)”。然而“施樂”在顧客心中意味著復印機,，他們不接受不能復印的“施樂”電腦,，由此，施樂美國公司損失了8400萬美元,。
由主營中藥日化洗護主業(yè)到“跨界”生產(chǎn)涼茶,霸王這一布局雖一開始不為外界看好,但一度也曾風光,。霸王集團2011年財報顯示,其涼茶業(yè)務(wù)一度實現(xiàn)1.18億元的收入,占霸王集團總收入的13.3%。然而,隨著加多寶與廣藥世紀涼茶之爭在2012年正式步入終端大戰(zhàn),霸王涼茶2011年銷量激增的態(tài)勢戛然而止,。數(shù)據(jù)顯示,其2012年上半年僅實現(xiàn)1600萬元的涼茶營收,同年下半年的收入更是不足100萬元,。
2、有侼消費心理
品牌策劃專家任立軍指出,，一個品牌取得成功的過程,，就是消費者對企業(yè)所塑造的這一品牌的特定功用、質(zhì)量等特性產(chǎn)生的特定的心理定位的過程,。企業(yè)把強勢品牌延伸到和原市場不相容或者毫不相干的產(chǎn)品上時,，就有侼消費者的心理定位。這類不當?shù)钠放蒲由�,，不但沒有什么成效,，而且還會影響原有強勢品牌在消費者心目中的特定心理定位。
三九集團是眾所周知的以“999”胃泰成名的一家制藥企業(yè),，該集團將“999”品牌延伸到啤酒行業(yè),，這就讓消費者的心理不知所措了，消費者一拿起“999”啤酒的第一個潛意識的反應(yīng)會聯(lián)想起“999”胃泰這種藥物，喝這種帶有“心理藥味”的酒自然不是“好享受”,，如果進一步聯(lián)想到飲酒會傷胃,，那么，三九集團的定位在哪里,？是賣藥救人,，還是賣酒傷人？可以想象,，消費者很可能拒絕接受這種在心理上帶有藥味的啤酒,。“榮昌”以治療痔瘡而成名,，后來產(chǎn)品延伸到治療睡眠不足的甜夢口服液,，無需豐富的聯(lián)想，就使人覺得一“進”一“出”不是滋味,，這種延伸自然是以失敗告終,。娃哈哈進軍童裝后，據(jù)說要生產(chǎn)娃哈哈紙尿布,，消費者在喝娃哈哈的飲料時,，一想起紙尿布，個中滋味,，自不必說,，因而這種延伸還是不做為好。
3,、“蹺蹺板”現(xiàn)象
當一個名稱代表兩種甚至更多的有差異的產(chǎn)品時,，必然會導致消費者對產(chǎn)品的認知模糊化。當延伸品牌的產(chǎn)品在市場競爭中處于絕對優(yōu)勢時,，消費者就會把原強勢品牌的心理定位轉(zhuǎn)移到延伸品牌上,。這樣，就無形中削弱了原強勢品牌的優(yōu)勢,。這種原強勢品牌和延伸品牌競爭態(tài)勢此消彼長的變化,，即為“蹺蹺板”現(xiàn)象。
4,、株連效應(yīng)
將強勢品牌名冠于別的產(chǎn)品上,，如果不同產(chǎn)品在質(zhì)量、檔次上相差懸殊,，這就使原強勢品牌產(chǎn)品和延伸品牌產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊,，不僅損害了延伸產(chǎn)品，還會株連原強勢品牌,。當把高檔產(chǎn)品品牌用在低檔產(chǎn)品上就有可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果,。美國“派克”鋼筆以其質(zhì)優(yōu)價昂聞名于世,，被譽為“鋼筆之王”，然而該企業(yè)1992年上任的總經(jīng)理為擴大銷售額,，決定進軍低檔筆市場,，將“派克”品牌用在僅售3美元的低檔筆上,，結(jié)果形象聲譽大受影響,，非但沒有在低檔筆市場上站住腳，高檔市場也被競爭對手奪去很大一塊份額,。
5,、淡化品牌特性
當一個品牌在市場上取得成功后，在消費者心目中就有了特殊的形象定位,，消費者的注意力也集中到該產(chǎn)品的功用,、質(zhì)量等特性上。如果企業(yè)用同一品牌推出功用,、質(zhì)量相差無幾的同類產(chǎn)品,，會使消費者昏頭轉(zhuǎn)向，該品牌特性就會被淡化,。
6,、產(chǎn)品定位差異化
在品牌延伸中，如果破壞了品牌定位中核心價值的一致性,，就會降低品牌的市場影響力,。若在品牌延伸中不與該品牌定位一致，會動搖人們心目中對該品牌的思維和情感定勢,，隨著這種狀況下的持續(xù),，自然給公眾傳達了不利于該品牌的混亂信息，相應(yīng)地該品牌的市場影響力就會降低,，嚴重時會危及該品牌的市場地位,。
7、品牌延伸的不一致性
品牌延伸應(yīng)盡可能避免在類別差異性比較大的產(chǎn)品間進行,；在同類產(chǎn)品間延伸時也要注意品牌的市場和社會定位,，如果該品牌具有很強的市場影響力，而且品牌和產(chǎn)品已劃等號時,，就應(yīng)慎重考慮該品牌延伸到其它同類產(chǎn)品上,。
8、品牌延伸種類適度
雖然延伸產(chǎn)品可能保持了與品牌核心價值的一致性,，但若不注意量的限制也可能會影響品牌的市場影響力,，因為品牌所涵蓋的產(chǎn)品過寬會造成管理上的不方便，其中任何一個產(chǎn)品問題的出現(xiàn)都會導致對品牌形象的損害,；而且不同產(chǎn)品畢竟在定位上還是有一定的差異性,，因此會或多或少地沖淡或影響人們心目中對該品牌的思維和情感定勢,。一個品牌定勢的建立還是和最初的產(chǎn)品相聯(lián)系的，產(chǎn)品種類過多往往沖淡這種定勢,。所以品牌延伸要注意對產(chǎn)品種類,、數(shù)量的控制；品牌擴展的寬度是必須量力而行的,。
第二部分 品牌延伸的作用
自20世紀70年代以來,，品牌延伸作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得到廣泛地應(yīng)用。它之所以受到廣泛的青睞,，主要是因為它具有以下幾方面作用：
1,、品牌延伸可以產(chǎn)生品牌傘效應(yīng)，降低營銷費用
所謂品牌傘效應(yīng),，是指在市場中已經(jīng)建立起良好品牌信譽的企業(yè),，在對同一牌子的其它商品進行廣告宣傳時，成本能夠降低,，因為消費者往往會運用其在市場上所獲得的信息去推斷同一品牌的其它商品,。換言之，在品牌傘效應(yīng)作用下,，企業(yè)通過品牌延伸可以充分借助原有品牌的市場信譽和產(chǎn)品聲譽,，使消費者在短期內(nèi)消除對新產(chǎn)品產(chǎn)生的排斥、生疏和疑慮的心理,，進而在較短的時間內(nèi)接受新產(chǎn)品,，從而節(jié)省新產(chǎn)品進入市場所必需的宣傳、促銷等營銷費用,，并能迅速占領(lǐng)市場,。
2、成功的品牌延伸能為現(xiàn)存的品牌或產(chǎn)品線帶來活力,，為消費者提供更完整的選擇
在日益激烈的市場競爭中,，一個企業(yè)的品牌不進行延伸，就要承擔其品牌市場份額被其它知名品牌侵占的風險,，最典型的例子是“勝家”品牌的厄運,。作為美國首家國際性公司，在20世紀30年代至40年代,，世界上每3部縫紉機中就有兩部是“勝家”公司的產(chǎn)品,。然而到了1986年，“勝家”宣布從此不再生產(chǎn)縫紉機,�,！皠偌摇睘楹稳绱藨K敗,？原因很簡單,，勝家公司在初步成功后,，過分依賴傳統(tǒng)產(chǎn)品，沒有實行任何品牌延伸策略,，忽視了國際市場和消費者需求的變化,；而此時，其它競爭者紛紛順應(yīng)社會潮流,，大規(guī)模進行品牌延伸,，開發(fā)新產(chǎn)品，如日本研制出的“會說話”的縫紉機等,。這樣,，“勝家”公司的市場份額逐漸被其它品牌侵吞,，最終被完全擠出市場,。可見,，企業(yè)只有通過品牌延伸不斷地推出新產(chǎn)品,，才能滿足消費者在購買商品時不同的選擇需求，同時還可以延長產(chǎn)品的生命周期,；品牌的知名度也只有在企業(yè)不斷的推陳出新中,，隨著品牌的廣泛使用才逐步得到提升。
3,、品牌延伸可以實現(xiàn)品牌利用中的增值
與通過內(nèi)部發(fā)展建立新品牌的漫長過程和巨大投入相比,，借助品牌延伸共享已有品牌的影響力，可以在相對較短的時間內(nèi)立竿見影地提高產(chǎn)品競爭力和企業(yè)的經(jīng)濟效益,。同時,，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場占有率的提高，反過來會進一步擴大品牌的市場影響力,，增強品牌的價值和企業(yè)的品牌競爭優(yōu)勢,，形成良性循環(huán)，從而達到品牌在使用中保值增值的目的,。
品牌延伸屬于企業(yè)的戰(zhàn)略問題,，它屬于品牌戰(zhàn)略的范疇。品牌延伸的實質(zhì)就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的多樣化和多元化,。品牌延伸戰(zhàn)略相對于其它的品牌決策來說有它的特點,，它不但關(guān)系到新產(chǎn)品能否盡快為市場所接受并獲得競爭優(yōu)勢，同時,，由于新產(chǎn)品上市后其形象又會對主品牌起到強化或削弱的作用,，從而反過來影響企業(yè)原有產(chǎn)品的市場地位�,？梢娖放蒲由斓挠绊懯蔷薮蟮�,、長期的,，牽涉面廣，關(guān)系到企業(yè)長期的市場地位和整體盈利,。因此,，企業(yè)在采取品牌延伸這個戰(zhàn)略性策略的時候，需要進行詳盡的分析,，避免損失,，使收益最大化。
中國企業(yè)對品牌延伸存在的問題隨著中國改革開放的不斷深入,，越來越多的外國企業(yè)進駐中國,，不僅加劇了市場經(jīng)濟的競爭，同時也使中國企業(yè)感受到了品牌資產(chǎn)的巨大威力,。于是,，一些在市場上已經(jīng)創(chuàng)出一些名氣的品牌經(jīng)營者，極希望自己的品牌能帶來巨大的收益,，迫不及待地想進行品牌延伸,，把蛋糕越做越大。然而由于它們市場經(jīng)濟意識和經(jīng)營管理水平的低下,，往往表現(xiàn)出認識上的淺薄和幼稚,。
第三部分 營銷策劃專家經(jīng)常使用的品牌延伸策略
一、產(chǎn)品線延伸策略
20世紀70年代以來,，市場競爭的激烈程度不斷加劇,，使得推出新產(chǎn)品的風險急劇增加，為了降低風險,，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益,，眾多知名企業(yè)選擇了品牌的產(chǎn)品線延伸。產(chǎn)品線延伸有三種具體的形式：
一是向上延伸,。即企業(yè)在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線,，使產(chǎn)品進入高檔市場。向上延伸策略可以有效地提升品牌資產(chǎn)價值,，改善品牌形象,。一些知名品牌，特別是一些原來定位于中檔的大眾名牌,，為了達到上述目的,，不惜花費巨資，以向上延伸策略拓展市場,。日本企業(yè)在汽車,、摩托車、電視機等行業(yè)多采用此種方式,，20世紀60年代率先打入美國摩托機車市場的本田公司,，將其產(chǎn)品系列從低于125CC延伸到1000CC的摩托車,。雅馬哈則緊跟本田，陸續(xù)推出了125CC,、600CC,、700CC的摩托車，還推出一種三缸四沖程軸驅(qū)動摩托車,，從而在大型旅行摩托車市場上與其展開了有力的競爭,。
進入21世紀以來，中國消費品企業(yè)普遍面臨著轉(zhuǎn)型升級的問題,，由于過分的市場競爭逼迫企業(yè)不得不向上延伸,，通過生產(chǎn)高端產(chǎn)品而獲取超額利潤，蒙牛集團在原為乳制品的基礎(chǔ)上向上延伸,，成功開創(chuàng)了國內(nèi)高端乳制品品牌特倫蘇,，成為乳制品品牌向上延伸的典范。
二是向下延伸,。即指在產(chǎn)品線中增加一些較低檔次的產(chǎn)品,。利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽,，吸引購買實力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價產(chǎn)品,。寶潔公司在這一策略方面運用的較為嫻熟，在經(jīng)過多年的中國市場培育和品牌形象打造之后,，寶潔已經(jīng)在中國市場深入人心,，飄柔、潘婷,、海飛絲等品牌,，分別以區(qū)隔精準的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽度，隨著中國洗滌日化行業(yè)競爭的不斷加劇,，當越來越多的國產(chǎn)品牌以更具優(yōu)勢的價位和鋪天蓋地的廣告宣傳紛紛搶占市場時,，寶潔不得不改變策略，推出一系列“低價位”的產(chǎn)品,，給競爭對手以有力的打擊,。由于策略適當，寶潔這一舉措非但無損于它一貫的“高檔”形象,，反而給人“更具親和力”的感覺,，可謂一舉幾得。
雖然向下延伸的營銷成本低廉且操作簡單,，但風險比向上延伸要大得多,，最大的風險就是對已有品牌資產(chǎn)的影響,。根據(jù)調(diào)查顯示,，消費者對品牌不利信息的接收,，比對有利信息的接收要快得多。也就是說,，向下延伸可能造成消費者對原有品牌高檔定位的否定,，這將嚴重傷害品牌資產(chǎn)，因為品牌低檔化比高檔化要容易得多,。以 “五糧液”品牌為例,，該公司在推出“五糧醇”、“五糧春”,、“五糧王”等廉價酒后,，雖然其子品牌十分“火爆”，但對“五糧液”高檔品牌形象卻造成了嚴重傷害,，最后不得不舍棄這些低檔品牌,。
事實上，隨著市場競爭的加劇,，品牌向下延伸幾乎在很多消費品企業(yè)里面都會出現(xiàn),，在保證足夠的超額利潤的同時，品牌開始通過向下品牌延伸搶占市場份額,，以期對于消費者資源的控制,。
三是雙向延伸。即原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)取得了市場優(yōu)勢以后,，采取向產(chǎn)品線的上下兩個方向進行延伸,，一方面增加高檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品,，擴大市場陣容,。20世紀70年代后期的鐘表工業(yè)市場競爭中，日本“精工”采用的就是第三種策略,，當時正逐漸形成高精度,、低價格的數(shù)字式手表的需求市場。精工以“脈沖星”為品牌推出了一系列低價表,，從而向下滲透進入這一低檔產(chǎn)品市場,。同時，它亦向下滲透高價和豪華型手表市場,，精工收購了一家瑞士公司,，連續(xù)推出了一系列高檔表，其中一種售價高達5000美元的超薄型手表進入最高檔手表市場,。
隨著中國電子消費品市場的
二,、主副品牌策略
現(xiàn)代營銷學認為，品牌延伸一般可循著兩條線路：一是單品牌策略，優(yōu)點是可以節(jié)約大量宣傳費用,，缺點是使消費者不易識別產(chǎn)品,；二是多品牌策略，其優(yōu)點是一個產(chǎn)品一個品牌,，消費者易于識別,，但由于是一個品牌一個名稱，每一種產(chǎn)品就要作一個廣告,，為此要花掉大量宣傳費用,。而主副品牌策略，就是避免了二者的缺點,，而綜合了二者的優(yōu)點,。其具體做法是：用一個成功品牌作為主品牌，來涵蓋企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品,，同時又給不同產(chǎn)品起一個生動活潑,、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會影響力,，而以副品牌凸顯各個產(chǎn)品不同個性形象,。運用主副品牌的策略需要在以下幾個方面特別注意：
第一，應(yīng)以主品牌作為廣告宣傳的重心,，副品牌處于從屬地位,。相應(yīng)的，廣告受眾識別,、記憶及產(chǎn)生品牌認可,、信賴和忠誠的主體也是主品牌。這是由企業(yè)必須最大限度地利用已有成功品牌的形象資源所決定的,，否則就相當于推出一個全新的品牌，成本高難度大,。比如“海爾—神童”洗衣機,，副品牌“神童”傳神地表達了“電腦控制、全自動,、智慧型”等產(chǎn)品特點和優(yōu)勢,。但消費者對“海爾—神童”的認可、信賴乃至決定購買,，主要是基于對海爾的信賴,。因為海爾作為一個綜合家電品牌，已擁有很高的知名度和美譽度,，其品質(zhì)超群,、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)完善的形象已深入人心,。若在市場上沒有把“海爾”作為主品牌進行推廣,，而是以“神童”為主品牌,，那是比較困難的。不是在娃哈哈的母品牌基礎(chǔ)之上,，也不會成就營養(yǎng)快線,、爽歪歪、激活,、啟力等子品牌的強勢出擊,。
第二，副品牌應(yīng)直觀,、形象地表達出產(chǎn)品的優(yōu)點和個性形象,。好的副品牌可以有力地抓住了消費者的心理，拉近了與消費者之間的距離,，與消費者產(chǎn)生巨大的親和力,，便于傳播快捷廣泛，較快地打開市場,。還是舉娃哈哈的例子,，其子品牌無不直接表達出細分品類產(chǎn)品的優(yōu)點和個性形象。營養(yǎng)快線主打營養(yǎng)牌,，一舉獲得成功,；啟力主打功能飲品，也取得了一定的成功,；激活主打運營飲品,，也取得了不錯的成績。
第三,，副品牌較主品牌內(nèi)涵豐富,，但適用面窄。副品牌由于要直觀表現(xiàn)產(chǎn)品特點,，與某一具體產(chǎn)品相對應(yīng),，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌的范圍窄的多,。主品牌的內(nèi)涵一般較單一,，有的甚至根本沒有意義，如海爾,、Sony等,，用于多種家電都不會有認知和聯(lián)想上的障礙。副品牌大多輕松活潑,，具備靈性,，而且直白通俗，有效地彌補主品牌的某些缺陷，因而在媒體傳播上更易于接受,，進一步推進和形成市場影響力,。
三、品牌授權(quán)策略
品牌授權(quán)又稱品牌許可,，是指品牌的所有者在一些約定的條款（如使用品牌的商品類別,、商品銷售的地理范圍和使用的時間段等）的基礎(chǔ)上通過有關(guān)協(xié)議，允許被授權(quán)者使用授權(quán)者的品牌生產(chǎn)銷售某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的一種經(jīng)營方式,。被授權(quán)者按合同規(guī)定從事經(jīng)營活動,，并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費用；授權(quán)者則給予人員培訓,、組織設(shè)計,、經(jīng)營管理等方面的指導與協(xié)助。而今,，品牌授權(quán)策略實施最為成功的當數(shù)美國迪斯尼公司,，其在全球已擁有4000多家品牌授權(quán)企業(yè)，其產(chǎn)品包括從最普通的圓珠筆,，到價值2萬美元一塊的手表,。
根據(jù)世界授權(quán)商品協(xié)會委托耶魯大學和哈佛大學商學院所作的年度統(tǒng)計報告，就全世界范圍來看,，品牌授權(quán)業(yè)已成為一個1600億美元的產(chǎn)業(yè),，并且這個數(shù)字還在逐年上升。在《財富》雜志所列500家大型企業(yè)中,，三分之一以上企業(yè)的業(yè)務(wù)與品牌授權(quán)有關(guān),。授權(quán)業(yè)最發(fā)達的美國占據(jù)了世界授權(quán)業(yè)65%左右的份額，相比之下,，中國在世界授權(quán)業(yè)所占份額不足0.5%,。面對著如此龐大的中國市場和巨大的提升空間，許多國外知名品牌都展開了品牌授權(quán)戰(zhàn)略布局,。
品牌授權(quán)的基礎(chǔ)是開發(fā)品牌形象并維持該品牌形象的知名度和地位,，憑借消費者對該品牌形象的喜愛而產(chǎn)生對其代表的產(chǎn)品的購買欲望，進而去購買被授權(quán)制造商運用該品牌開發(fā)的系列商品,。進行品牌授權(quán)的原因在于一個強大的品牌能夠讓消費者產(chǎn)生清晰的識別，喚起消費者的品牌聯(lián)想,，促進消費者對其產(chǎn)品需求,。
被授權(quán)商通過使用一個成功建立多年的品牌的名稱、標識,，使自己的商品能夠立刻獲得該品牌知名度帶來的益處,，迅速被消費者知曉，并且更易于被分銷渠道接納。品牌授權(quán)為被授權(quán)商提供了一個對品牌形象已經(jīng)熟悉且喜愛的消費群,，而且消費者因為品牌的緣故也愿意付出比以前更多的錢來購買被授權(quán)商的產(chǎn)品,，提高了產(chǎn)品的利潤率。這些品牌標識的流行和消費者的熟悉幫助原本普通的,、未區(qū)別開的產(chǎn)品顯得與眾不同,。
如果銷售沒有品牌的產(chǎn)品，那么無異于與千百萬人競爭,，只是看誰的價錢最低而已,。品牌授權(quán)的經(jīng)營模式帶來了品牌的商機，也凸顯了沒有品牌的危機,。中國作為世界生產(chǎn)基地,，能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品,，這是中國發(fā)展品牌授權(quán)業(yè)的優(yōu)勢,。
結(jié)束語
品牌延伸策略是任何企業(yè)必須經(jīng)歷的過程，經(jīng)過30多年的改革開放和快速發(fā)展,，絕大多數(shù)中國企業(yè)都開始嘗試或者成功地完成品牌延伸戰(zhàn)略,。北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出，品牌延伸策略的運用必須建立在企業(yè)的品牌延伸戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上,，企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面來規(guī)范品牌延伸策略,，這對于正處于轉(zhuǎn)型升級期的中國企業(yè)來說尤其重要。2013年中國新首富王健林領(lǐng)導的大連萬達集團就實現(xiàn)了較為復雜的品牌延伸,，從戰(zhàn)略的高度使萬達品牌成功涉足商業(yè)地產(chǎn),、高級酒店、旅游投資,、文化產(chǎn)業(yè),、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，已在全國開業(yè)49座萬達廣場,、26家五星級酒店,、726塊電影銀幕、40家百貨店,、45家量販KTV,。
