這個問題很刺激,。

但對于中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者,，在不知道強(qiáng)大自己多少倍的金龍魚面前,，思考這個問題只是自娛自樂、好玩一下嗎？

當(dāng)然不是。我是認(rèn)真的,。

也許你會說：哈哈，兄弟,，你知道金龍魚有多強(qiáng)大嗎,？中小企業(yè)在它面前弱爆了，怎么可能談顛覆,？

我知道,。10年前我有幸?guī)ьI(lǐng)自己的咨詢團(tuán)隊(duì)為正大集團(tuán)中國油脂事業(yè)部品牌營銷做系統(tǒng)策劃,，那個時候必須研究金龍魚,。不好意思，那時候我們不太成熟,，正大方面變革也難,，該合作業(yè)績平平。

現(xiàn)在的金龍魚更加強(qiáng)大了,。

1,、不僅牢牢占據(jù)中國食用油近半壁江山（如果不是反壟斷的政策限制估計(jì)會更多），而且延伸到大米,、奶,、面粉等許多食品領(lǐng)域，速度和數(shù)量也是非常巨大的,。

2,、金龍魚所屬公司益海嘉里為金龍魚在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了全程打通，并在大多數(shù)環(huán)節(jié)擁有絕對性優(yōu)勢,，比如,，原料大豆的采購、進(jìn)口與循環(huán)利用,。益海嘉里是國內(nèi)幾乎所有食品企業(yè)（包括麥當(dāng)勞肯德基各種調(diào)味品)的豆粉供應(yīng)商,。大豆是季節(jié)性產(chǎn)品，大豆的供應(yīng)和價(jià)格影響到最大主流產(chǎn)品大豆食用油的市場競爭,，由此可以看到金龍魚的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢和壁壘,。

3、當(dāng)然,，這離不開一個更大的背景因素,，益海嘉里的母公司是豐益國際，后臺老板是全球十大僑商之一郭鶴年,，郭老早期是馬來西亞糖王,、亞洲糖王,，又被稱為酒店之王（香格里拉酒店的老板），豐益國際是世界500強(qiáng),，年?duì)I受2000億以上,，股東有全球最大的四大農(nóng)商中成員。資金優(yōu)勢,、全球資源優(yōu)勢可見一斑,。

4、其它各種優(yōu)勢比如研發(fā),、營銷,、品牌、團(tuán)隊(duì),、管理,、工廠、物流,、倉儲等就不一一列舉了,。

總之，是個超級強(qiáng)大且久經(jīng)考驗(yàn)的國際性大企業(yè),。而且在中國小包裝油領(lǐng)域是開山鼻祖,，一直是市場老大，深耕多年,，根深葉茂,。產(chǎn)業(yè)鏈的縱向橫向都有很多很深的護(hù)城河。

食用油行業(yè)的其它主要企業(yè)呢,？

1,、老二福臨門屬于中糧集團(tuán)，是是央企國家隊(duì),，但在食用油的市場份額和競爭力差距還是比較大的,。

2、老三魯花在花生油這個品類殺出個老大,，在整個食用油的市場份額和競爭力還是差距較大,。

3、其它一些油種如玉米油,、茶油,、橄欖油等也殺出了一些品牌如西王、長壽花,、多力,、金浩等，在品類的份額上處于領(lǐng)先地位,。

4,、我們看到在上述品類市場益海嘉里也在改變打法,，由原來的金龍魚品牌覆蓋，增加到用品類專屬品牌去打,，前臺共享營銷團(tuán)隊(duì)和渠道優(yōu)勢,，后臺利用強(qiáng)大實(shí)力布局原料供應(yīng)，比如為橄欖油在全球布局四大橄欖產(chǎn)地,，同時在上海擁有最強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)中心,，等等。

有沒有一種嚇尿的感覺,？

沒必要,。

益海嘉里、豐益國際也不是一出生就這么大的

之前國際上也有各種巨頭擋著他們,。所有行業(yè)不都是這樣嗎,？目前的老大、巨無霸都是天生的嗎,？他們小的時候是不是前面也有老大,、巨無霸擋著他們,？

能夠活百年,、長盛不衰的占比太少了，在時間的長河中,，沒有企業(yè)是不會死的,。

這些事實(shí)告訴我們：老大巨無霸是可以顛覆的，中小企業(yè),、創(chuàng)業(yè)者也是有可能成為未來的老大和巨無霸的（當(dāng)然占比也是太少,，死的敗的太多）。

當(dāng)我們?nèi)��?fù)盤許多企業(yè)和行業(yè)的興衰起落史,，會發(fā)現(xiàn)：

一切商品（服務(wù)）和商業(yè)模式都在變化中,，永不停歇、永無止境,。

你看：

我們喝的水在變嗎,？

古代在河里池塘里舀水喝，不需要付錢,，后來挖井抽水喝,，用水壺裝水出門，再后來,，有自來水,，不用去挑水了，但水質(zhì)不如以前了,，出現(xiàn)了瓶裝水,、飲水機(jī),、各種品牌的有差異的水產(chǎn)品，還有凈水機(jī),、軟水機(jī),，各種摻水或代替水的不同的飲料喝品牌出現(xiàn)了，背后的商業(yè)模式,、技術(shù),、營銷、管理等等也是不斷在變,。

這些變化都產(chǎn)生和消亡了不少企業(yè),，水的商品和商業(yè)模式的變化歷史，就是各種相關(guān)企業(yè)的興衰起落歷史,。

我們吃的米在變嗎,？

種大米的工具、技術(shù),、模式等等一直在變,，我們吃到的米的質(zhì)量、品種,、價(jià)格,、購買方式、品牌等一直也在變,，經(jīng)營米的商業(yè)模式也一直在變,，米的產(chǎn)品和背后商業(yè)模式的變化也是相關(guān)企業(yè)的興衰起落歷史。

我們穿的衣服,、住的房,、睡的床、坐的凳子.........

我們享受的服務(wù)：醫(yī)療,、教育,、娛樂、休閑,、旅游,、運(yùn)動、美容..........

一切商品（服務(wù)）,，無論是消費(fèi)品還是工業(yè)品,，還是生活生產(chǎn)的各種服務(wù)，商品和背后的商業(yè)模式一直都在變,，要么小變慢變,，要么大變快變，沒有不變的,。

為什么會一直變,？

幾個主要因素交互起作用：

1,、人的欲望無止境，人性喜新厭舊,、千變?nèi)f化,。

2、再好的商品,、商業(yè)模式都不可能完美,，永遠(yuǎn)都會有缺陷。

3,、外部各種環(huán)境,、要素的變化也是永不停歇、永無止境,。

4,、競爭和趨利避害，驅(qū)動商業(yè)上的變化永不停歇,、永無止境,。

在那本暢銷了600萬冊以上的《基業(yè)長青》里，作者披露他們長期研究百年企業(yè)巨頭基業(yè)長青的秘密是能夠不斷及時順應(yīng)變化,、引領(lǐng)變化,。

而大量的企業(yè)巨頭衰敗或消亡也正是沒能及時發(fā)現(xiàn)和順應(yīng)變化，沒及時掉頭,、掉不過頭來,，落伍了。

說了這么多,，還是回到一個基本點(diǎn)上來：一切商品和商業(yè)模式都在變化，都可以變化和顛覆,。只是時間的問題,、誰來顛覆的問題。

所以,，今天我們吃的食用油就一定是,、永遠(yuǎn)是金龍魚這種商品和模式嗎？,！

既然我們吃喝住用的一切都在改變,、可以改變，憑什么這個炒菜的油就不可能改變,？,！

顛覆金龍魚，我指的是顛覆金龍魚所代表的目前食用油的這種商品和模式,。

要么,，由益海嘉里自己顛覆自己,，如果如此，金龍魚這個品牌可以繼續(xù)生存,、發(fā)展,、引領(lǐng)。要么由別人顛覆,，如果這樣,，金龍魚這個品牌在食用油領(lǐng)域就是問題了。

為什么這里說的不是改變而是顛覆呢,？

顛覆緣于商品和模式可以大變的機(jī)會,。

那么，我們來看看,，食用油商品和商業(yè)模式大變的機(jī)會是什么,？

商品的變化方向是順應(yīng)用戶需求為用戶創(chuàng)造更大的利益。這是一切商品進(jìn)化的方向,。

商業(yè)模式的變化方向是讓這生意更加賺錢,。

商品靠商業(yè)模式支持，沒有閉環(huán)盈利的商業(yè)模式,，這個商品供應(yīng)不出來或持續(xù)不下去,，沒有生命力，無法存活,。

商業(yè)模式必須讓參與各方更有錢賺,，否則，各方資源不會進(jìn)來,，組織不起來,，或被別的更有利可圖的生意模式搶走。

說白了,，用戶更賺,，參與的企業(yè)和各方更賺，否則,，這事情改變不了,。

讓用戶更賺，無外乎改變這個分子式：

收益/成本=用戶價(jià)值

一,、分子即用戶”收益“的改變

目前有什么機(jī)會呢,？

（一）物理層面的改變：

來自技術(shù)，比如配方,、工藝,、設(shè)備、原料等等。

1,、比如,，更加營養(yǎng)的配方，而且針對不同營養(yǎng)需求的人群做市場細(xì)分針對性地滿足,。

2,、比如解決高溫?zé)捇�過程中產(chǎn)生的有害物質(zhì)，甚至顛覆'高溫?zé)捇?,，用別的工藝,？

3、比如,，出現(xiàn)象豆?jié){機(jī)一樣的設(shè)備,，家家戶戶可以在自己家里象壓榨豆?jié){一樣壓榨各種食用油？哈哈,。

4,、比如，出現(xiàn)另一個袁隆平式的發(fā)明,，從原料的產(chǎn)量,、質(zhì)量、價(jià)格等供應(yīng)上產(chǎn)生顛覆,？

哈哈,，去想吧，去找吧,，高手不一定在最大技術(shù)研發(fā)中心,，也許在民間。

就算假定上面的技術(shù)顛覆短時期內(nèi)找不到,，我們 仍然可以

（二）在精神層面改變甚至顛覆用戶價(jià)值：

誰說買油的一直是70,、60、50后,？80,、90后的難道不在長大？他們也不可能都在外面吃飯,。這個人群正在替代長輩接手食用油的家庭采購，他們與長輩的采購標(biāo)準(zhǔn)是一樣的嗎,？

我們的孩子長大了都不愿意重復(fù)我們的生活方式,，在吃穿住行都更愿意表現(xiàn)出與我們不一樣，這是人性,，沒辦法,，有時候，沒有理由，你很好,、很優(yōu)秀,，但只因?yàn)槟憷狭耍�我們年輕,，必須與你不一樣,。

金龍魚會成為他們眼中的上一輩的品牌。

有些品牌可以長時間延續(xù),，其實(shí)它的內(nèi)涵和形象也在不斷刷新,、年輕化，就象可口可樂,。

為什么有些品牌越悠久越有吸引力呢,？

比如白酒、葡萄酒,、藝術(shù)收藏品,，因?yàn)檫@些商品的核心價(jià)值點(diǎn)是時間久，需要時間來形成,，需要時間來檢驗(yàn),。

當(dāng)然，任何一個時間悠久的品牌都會有經(jīng)得起檢驗(yàn)的正面作用,，但如果其它更重要的屬性,、價(jià)值點(diǎn)大幅發(fā)生改變的時候，悠久品牌也會被用戶放棄,。

食用油肯定沒有白酒,、葡萄酒這么需要時間來釀出質(zhì)量和檢驗(yàn)質(zhì)量。

當(dāng)有更大的吸引力,，比如更對精神心理需求的新品牌出現(xiàn),，同時在質(zhì)量上又有辦法讓人滿意和放心的時候，年輕的用戶會放棄代表上一輩的叔叔阿姨的品牌,。他們以此來表達(dá)自己更年輕,、更時尚、更進(jìn)步,。

當(dāng)然,，也有極少數(shù)企業(yè)也不斷引領(lǐng)年輕和時尚，比如可口可樂,、百事可樂,，這只是極少數(shù)，大多數(shù)輸在這個挑戰(zhàn),。

我們看到現(xiàn)在在飲料,、食品、服裝各個行業(yè)許多年輕品牌的崛起，就是順應(yīng)了這種變化,。

另外,，今天這個變化中一個鮮明的特點(diǎn)是個性化、定制化,，所以出現(xiàn)了許多小眾甚至個性化訂制的品牌,。

食用油的社交屬性雖然沒有飲料、服裝類強(qiáng),，也沒有家電家居強(qiáng),，也沒有三只松鼠、江小白強(qiáng),，但若能更有情趣,、更能給用戶好心情、美妙體驗(yàn),、新奇體驗(yàn),，對80、90后肯定是一個有力的賣點(diǎn),。

二,、再說分母即用戶“成本”的改變

金龍魚為代表的商業(yè)模式是工業(yè)時代的標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模的商業(yè)模式。

通過標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模來降低成本,。

互聯(lián)網(wǎng)時代正在終結(jié)這個模式,。

食用油領(lǐng)域無法例外。

哈雷（那個轟鳴聲很大的用來街頭炫的摩托車）的個性化訂制在無人工廠里完成(全由機(jī)器人操作),，從下單到提貨僅僅6小時,，而以前人工操作需要近20天。這個制造成本會下降多少?,！質(zhì)量更好（機(jī)器人比人更精準(zhǔn),，就象計(jì)算機(jī)比人的大腦更會記憶和計(jì)算一樣），損耗更少,，效率更高,，個性化還更強(qiáng)，這個成本是不是被徹底顛覆了?!

家電如海爾,，服裝如金領(lǐng)（酷特）,、愛斯達(dá)等等國內(nèi)企業(yè)也都已經(jīng)做到了。

這個食用油憑什么做不到?!

機(jī)器人,、智能化,、物聯(lián)網(wǎng)為特征的個性化訂制的新制造正在也必將全面替換現(xiàn)在的人工的標(biāo)準(zhǔn)化的流水線的制造。這個顛覆的其實(shí)不僅是制造,，包括相關(guān)的庫存、采購等環(huán)節(jié)的效率、成本,、質(zhì)量,。

還有一個成本的顛覆是來自營銷。

電商,、微商,、新零售、網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì),，用戶直接在手機(jī)里下單,，幾小時內(nèi)馬上送到家門口，甚至手機(jī)提醒你什么時候油快完了,、該下單了,，機(jī)器人、無人駕駛車在幫你送貨,，用戶直接對廠家,，不需要任何中間環(huán)節(jié)，這不是在講科幻故事,，都已經(jīng)來臨,，只是沒普及，正在加速度地普及,。

這個對金龍魚為代表的傳統(tǒng)的渠道,、分公司模式都是顛覆性的。

傳播上也是,，社交媒體,、粉絲口碑相傳的傳播模式有什么理由不進(jìn)入每一個領(lǐng)域？,！食用油有什么理由例外,？！

這些在營銷成本上又是顛覆性的,，渠道,、傳播、子公司的費(fèi)用加起來,，有沒有占到零售價(jià)格的一半,？用戶以后可以不用承擔(dān)這個費(fèi)用了。

當(dāng)然,，不是說以后線下零售實(shí)體店會消失,，永遠(yuǎn)會存在，但可能價(jià)格會更貴,，你要享受現(xiàn)場購物的樂趣和隨到隨取的便利,，同樣的東西多付一些錢是合理的,，也是可以接受的。

電商,、微商,、網(wǎng)紅社群式銷售與用戶直接對工廠購買等，多種形式會并存,，企業(yè)也不需要統(tǒng)一零售價(jià),，首先很難統(tǒng)一，不少是個性化訂制,，東西不一樣,，價(jià)格有差異是正常的，不同購買渠道所得到的服務(wù)和體驗(yàn)是不同的,，甚至可能超出產(chǎn)品本身,，有一些收費(fèi)上的差異也是值得的、可以理解和接受的,。

但大眾化的主體性的消費(fèi)會往用戶直接對工廠（C2M）遷移,。

就是目前的哈雷、海爾,、紅領(lǐng)酷特,、愛斯特模式。

為什么,？因?yàn)榇蠖鄶?shù)人還是追求又好又便宜又快,。

憑什么對沒到來的東西如此預(yù)言？

哥們,，這已經(jīng)到來,，只是正在普及中。

打開我們的眼界可以去現(xiàn)場,，去親眼看,。

到這里為此，是不是可以看到：金龍魚為代表的食用油的商品和相應(yīng)的商業(yè)模式也已經(jīng)被顛覆了,？因?yàn)樾录夹g(shù),、新制造、新營銷,、新資金,、新模式，參與各方反而比以前更賺了,。

同時釋放出更多的人力去解決人類其它更多的問題,。商業(yè)模式通過進(jìn)化不斷釋放出包括人力等更多的資源去解決人類其它更多更新的問題。創(chuàng)新,、顛覆是推動民生和社會進(jìn)化的必須,。

當(dāng)然,，這個顛覆也可以由金龍魚自己完成。

不是不可以,。

海爾不是成功地自己顛覆了自己嗎,？！金領(lǐng)酷特也是�,。�

基業(yè)長青的企業(yè)就是贏在這點(diǎn)：率先預(yù)見變化并不斷引領(lǐng)變化,。

但大多數(shù)企業(yè)敗在死在變化中,，尤其是快速的猛烈的巨變。

今天就處在這樣一個時代,。

巨頭企業(yè)擁有很多絕對性的優(yōu)勢,，比如資金、技術(shù),、品牌,、人才等方方面面。

但最大的劣勢就是猛烈的快速大拐彎,。

當(dāng)游戲規(guī)則全變了的時候,，評價(jià)優(yōu)劣勢的標(biāo)準(zhǔn)也全變了，過去的優(yōu)勢反而變成劣勢了,。

就象在陸地上的生物,，到了空中呢、水里呢,？完全反過來了,。

當(dāng)然，基業(yè)長青的企業(yè)敢于變革自己,，革新精神甚至是企業(yè)創(chuàng)始以來賴以發(fā)展壯大的核心基因,。但企業(yè)越大、越成功,、歷史越悠久,，自我革新的阻力和難度越大。

為什么呢,？

最大的敵人來自自己,。

1、首先是決策層,。

人性越成功越悠久越有優(yōu)越感,，越容易傲慢，越容易看不起看不上小弟弟們,，這是人性,，世上沒有圣人,。

越要追求更大的業(yè)績，自我變革,、顛覆,，往往要從山頂走下來，放棄許多現(xiàn)成的利益,、付出許多代價(jià),，再去攀登另一座高峰，賭未來,，用現(xiàn)成的巨大利益為代價(jià)去提早賭大多數(shù)人看不見,、不看好、反對的未驗(yàn)證的未來利益,，有多少人能夠做到,？！

2,、而且這種顛覆直接傷害內(nèi)部大多數(shù)人的利益

大多數(shù)人或失業(yè)或在該平臺上自己創(chuàng)業(yè),，他們被從確定的舒適區(qū)趕到不確定的陌生區(qū)，會與你進(jìn)行多少的明爭暗斗?包括拉幫結(jié)派團(tuán)結(jié)起來與你各種斗,。

3,、還涉及到供應(yīng)鏈的改變

舉例：當(dāng)年百事可樂曾經(jīng)用兩倍容量的新包裝同樣的價(jià)格打可口可樂，可口可樂做到同樣的新瓶型居然花了22年,。各種原因,，其中包括供應(yīng)商不愿意跟著改變，這里面涉及到模具,、設(shè)備,、流程、習(xí)慣,、原材料,、協(xié)議等等，這22年時間里,，百事可樂奪下了不少的份額,。

大多數(shù)自我改革就是這樣失敗的。

中小企業(yè)相對容易變革,，就象螞蟻比大象,、小船比大船更容易掉頭的道理一樣。

當(dāng)然,，中小企業(yè)有自己不一樣的劣勢,，比如資金、原料等等,，但當(dāng)外部大環(huán)境發(fā)生大的改變（比如,，今天的融資環(huán)境和門檻,，原料采購的全球性等），劣勢遠(yuǎn)沒以前重要,，而優(yōu)勢遠(yuǎn)比以前明顯的時候,，不得不說：顛覆傳統(tǒng)巨頭的更大可能性不是巨頭自己，而是中小企業(yè),。

所以:“城頭變幻霸王旗”,、“江山代有人才出”、“潮起潮落,、后浪撲前浪,、各領(lǐng)風(fēng)騷”、"沒有永生的企業(yè)"........

也許被許多中小企業(yè)蠶食,，然后這些中小企業(yè)之間進(jìn)行比拼、合并,，在競爭中又會產(chǎn)生各種細(xì)分,，但一定是在新的游戲規(guī)則之上。

也許金龍魚成功顛覆了自己,、繼續(xù)引領(lǐng),，也許在這場革命中落敗、落后,，只搶到了新世界的某一塊中或小的份額,，也許在下一波的變化中又領(lǐng)先、崛起,，成為行業(yè)龍頭,，或者從此 解體、退出,。

各種可能性都存在,。

可以確定的是，目前以金龍魚為代表的這種食用油的商品和商業(yè)模式正在被顛覆,。至于會不會象上述推演那樣被顛覆,，由你來判斷，由時間來判斷,。

但有一點(diǎn)是肯定的：贏在未來的企業(yè)一定是更先看到未來,、更早更對路地為未來而行動的企業(yè)。

我理解的“市場顛覆戰(zhàn)法”就象李小龍的武功：快,、準(zhǔn),，爆！

我正在逐字并持續(xù)深入分享我對這3個字的理解,，歡迎持續(xù)關(guān)注,、反饋,、探討、各種拍磚,。

作者劉建樂：20年為數(shù)十家企業(yè)提供過戰(zhàn)略,、品牌、營銷系統(tǒng)的咨詢,、策劃,、顧問服務(wù)，為全國各地更多企業(yè)和平臺提供過演講,、培訓(xùn)和知識分享服務(wù),。同時兼任寧波大學(xué)兼職教授、碩士導(dǎo)師,、品牌中國聯(lián)盟專家,、總裁網(wǎng)金牌講師等職，2006年獲長三角16個城市營銷協(xié)會聯(lián)合評定“長三角十大策劃人”,，2013年獲世界500強(qiáng)企業(yè)大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合會評定“最佳商戰(zhàn)兵法專家”,、“最受認(rèn)可的100佳講師”。近年來,，花大部分時間觀察,、研究、總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)時代的“市場顛覆戰(zhàn)法”,。希望做一頭互聯(lián)網(wǎng)時代的專注“市場顛覆戰(zhàn)法”的知識奶牛,，以自身實(shí)戰(zhàn)和理論功底為基礎(chǔ)，集天下各種顛覆戰(zhàn)例,、戰(zhàn)將,、戰(zhàn)事之營養(yǎng)，咀嚼消化成“牛奶”,，營養(yǎng)天下更多志在顛覆的中小企業(yè),，為企業(yè)決策人節(jié)約大量的觀察、閱讀,、思考時間,。個人微信號ljeway;  QQ：478024417；手機(jī)：13968316520