企業(yè)經(jīng)營(yíng)有三種可怕的非正常狀態(tài)，第一種是產(chǎn)品賣不動(dòng)，第二種就是銷量連續(xù)下滑,。一般情況下,，企業(yè)銷量連續(xù)三年下降,，就可以認(rèn)定為“持續(xù)下滑”,。

拯救一個(gè)持續(xù)下滑的企業(yè)是困難的，困難在于要面對(duì)三種內(nèi)部的障礙：

最大的障礙是從上到下的心理變化,，老板的心理呢,，急于止損，投入上會(huì)“小氣”,，又急于回到巔峰狀態(tài),，所以，任務(wù)會(huì)定的高,；而員工的心理,，則對(duì)企業(yè)失去信心，事事充滿懷疑,。

第二個(gè)障礙是人手不夠,，生產(chǎn)開(kāi)工不足,，肯定要裁撤一部分，剩余人員收入降低,，也會(huì)流失一部分,，銷售人員就更不用說(shuō)了，任務(wù)重,，每月不僅不可能達(dá)成,，銷量還在下降中，所以不是在被勸退的路上,，就是在辭職的路上,。

第三個(gè)障礙是現(xiàn)金流出現(xiàn)大問(wèn)題，工資每月都難正常發(fā)放,，你還想有什么市場(chǎng)投入,？而企業(yè)表明上看起來(lái)解決的是銷量下滑的問(wèn)題，事實(shí)上是現(xiàn)金流難以為繼的問(wèn)題,。利潤(rùn)問(wèn)題？你扯遠(yuǎn)了,，沒(méi)有現(xiàn)金流,，談什么利潤(rùn)？

我們操盤某食品企業(yè)時(shí),，就遇到了這些問(wèn)題,，該企業(yè)當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品為三明治、麥香早點(diǎn),、奶香面包三個(gè)系列,，另有一條蛋糕生產(chǎn)線閑置。生產(chǎn)上每月開(kāi)工不足15天,，銷售總監(jiān)三年已經(jīng)換了4任,，銷售人員換的就更頻繁了，三年來(lái)就沒(méi)有超過(guò)三個(gè)月的,。

診斷

界定問(wèn)題在哪里

遇上這種局面,，很多人，尤其是學(xué)院派出身的人會(huì)去做調(diào)研,，以便弄清原因在哪里,。

這在政治上是正確的，在實(shí)踐中確實(shí)錯(cuò)誤的,。企業(yè)已經(jīng)岌岌可危,，你才慢條斯理地去搞調(diào)研，企業(yè)讓你來(lái)是搞研究的,？已經(jīng)當(dāng)了多少年醫(yī)生了,，來(lái)個(gè)病人,，一進(jìn)門你就讓他去先把醫(yī)院各種檢查做一遍，再過(guò)來(lái)找你,，不然你不會(huì)看病,，難道你這么多年還沒(méi)入行嗎？難道你不覺(jué)得這樣會(huì)挨揍,？

事實(shí)上,，連續(xù)下滑三年的企業(yè)，它的根本問(wèn)題多半出在產(chǎn)品上,，是現(xiàn)有拳頭產(chǎn)品的老化,。所以，我們現(xiàn)在需要對(duì)產(chǎn)品做一個(gè)診斷,，而不是調(diào)研,。怎么診斷？只需做三件事,。

·把企業(yè)所有的產(chǎn)品嘗一遍,，

·從產(chǎn)品、客戶,、區(qū)域三個(gè)維度分析三年來(lái)的銷售數(shù)據(jù),。

·依次和老板、銷售助理,、銷售人員談話,。

主要是三個(gè)問(wèn)題：過(guò)往的銷量主要的來(lái)自哪里？銷量下滑主要是哪里造成的,？近三年來(lái)的新產(chǎn)品是什么表現(xiàn),？

經(jīng)過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)下滑有兩個(gè)原因，一是1元產(chǎn)品（麥香早點(diǎn)和三明治這兩個(gè)產(chǎn)品,，）連續(xù)下滑,，二是新產(chǎn)品推廣失敗。

麥香早點(diǎn)是企業(yè)最暢銷的產(chǎn)品,，占企業(yè)銷量的60%,，它的狀態(tài)老板做了最好的注解，“就這一個(gè)產(chǎn)品,，最好的時(shí)候,，太原一個(gè)客戶三天一車貨，現(xiàn)在一個(gè)月才兩車貨,；西安的學(xué)校已經(jīng)全部退出來(lái)了,。”

企業(yè)這幾年一直新產(chǎn)品推廣不斷，除了2元的奶香面包（1元,、2元和3元都只的是零售價(jià),，以后不再注明）存活下來(lái)，其他都失敗了,；尤其是新上的蛋糕生產(chǎn)線,，只生產(chǎn)了一批貨，就再也沒(méi)有生產(chǎn),，所有客戶沒(méi)有一個(gè)回頭的,，如今有700多箱的臨期庫(kù)存消化不掉。

病因找到了,，那么怎么解決,？

既然企業(yè)下滑的根源出自拳頭產(chǎn)品，那么企業(yè)的主要任務(wù)就是重塑拳頭產(chǎn)品,。

麥香早點(diǎn)持續(xù)下滑三年,，說(shuō)明市場(chǎng)上已經(jīng)不認(rèn)可這種產(chǎn)品，它已經(jīng)絕對(duì)不可能再重現(xiàn)輝煌,，企業(yè)這三年來(lái)的努力已經(jīng)證明了這一點(diǎn),。所以必須尋找新的拳頭產(chǎn)品。但企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)沒(méi)有實(shí)力,、沒(méi)有可能進(jìn)行新的投資,，因此新的第一個(gè)拳頭產(chǎn)品必須也一定得從現(xiàn)有產(chǎn)品線和模具中來(lái)。

更重要的是企業(yè)是在持續(xù)下滑,，那么首要的任務(wù)是必須是先止滑，拳頭產(chǎn)品的塑造是需要時(shí)間的,，如果不止滑,，企業(yè)根本就看不到拳頭產(chǎn)品誕生的那一天。

拳頭產(chǎn)品代表企業(yè)的未來(lái),，止滑代表著企業(yè)的現(xiàn)在,；是要現(xiàn)在還是未來(lái)？是考慮短期還是長(zhǎng)期,？長(zhǎng)短期的矛盾每天都在上演,，不同的觀點(diǎn)也始終在爭(zhēng)論。

但這就是企業(yè)必須面對(duì)的事實(shí),，也是作為咨詢者必須考慮的事實(shí),，更是企業(yè)高管必須處理的事實(shí)。德魯克在《管理的實(shí)踐》中指出：“企業(yè)管理者面臨發(fā)展好今天的企業(yè)和創(chuàng)造企業(yè)美好明天的雙重任務(wù)”,。既然是雙重任務(wù)那么就不可偏廢,；但發(fā)展今天和創(chuàng)造明天是不同的任務(wù)，所以必須妥善處理二者的關(guān)系,，平衡二者之間的矛盾,，這也是考驗(yàn)高層管理者操盤能力的試金石,。

調(diào)研

尋找解決問(wèn)題的辦法

分析到這里，企業(yè)的任務(wù)已經(jīng)明確了,，但如何完成任務(wù),？如何止滑？又如何確定拳頭產(chǎn)品,？

這是兩個(gè)根本性的問(wèn)題,，它們的解決，就不能坐而論道,，不能在辦公室里找出路,，需要到市場(chǎng)上走訪，到一線去調(diào)研,。

調(diào)研是這個(gè)階段才開(kāi)始的,，而不是一開(kāi)始就調(diào)研。這里注意兩點(diǎn)：

第一,、調(diào)研必須先有了看法,，才能開(kāi)始。因?yàn)檎{(diào)研不是收集事實(shí),，而是驗(yàn)證看法,。我們通過(guò)初步診斷，找出問(wèn)題,，理出處理的問(wèn)題的思路,，然后通過(guò)調(diào)研來(lái)驗(yàn)證我們的診斷是否準(zhǔn)確，問(wèn)題是否尋找到了根源,，處理的思路是否正確,。

第二、調(diào)研必須是親自參與,，不能委派別人,。因?yàn)檎{(diào)研是工作方法，不是工作環(huán)節(jié),，讓別人去調(diào)研,，自己看調(diào)研報(bào)告，那和沒(méi)有調(diào)研有什么不同,？

而且三把火一直反對(duì)單純的調(diào)研,，反對(duì)純粹的調(diào)研，反對(duì)為了調(diào)研而調(diào)研,，即去了市場(chǎng)除了調(diào)研外什么也不干,，不去做業(yè)務(wù)開(kāi)展的工作，不去做市場(chǎng)規(guī)劃的工作，不去做銷售管理的工作,；所以我們采用的是“調(diào)研-業(yè)務(wù)”融合法,，即把調(diào)研和業(yè)務(wù)的開(kāi)展一起進(jìn)行，這就像你要了解魚(yú)游泳,，不是看魚(yú)兒怎么游,，以及拿著一堆問(wèn)卷問(wèn)魚(yú)兒，而是化身為魚(yú),；這樣在調(diào)研的同時(shí)也就在驗(yàn)證著自己的想法和方案,，不合適的想法在市場(chǎng)上就排除了，不能落地的方案在市場(chǎng)上就糾正了,。

經(jīng)過(guò)調(diào)研,，我們得出了以下結(jié)論：

·中長(zhǎng)保產(chǎn)品在升級(jí)，2-3元面包已成主流,，企業(yè)1元產(chǎn)品不能再作為主打,；現(xiàn)有2元面包要承擔(dān)重任了，同時(shí)研發(fā)3元面包,。

·蛋糕散稱市場(chǎng)非常大,，企業(yè)的蛋糕在市場(chǎng)上沒(méi)立住腳，有兩個(gè)重要原因一個(gè)是口感太甜,，另一個(gè)是企業(yè)蛋糕的品質(zhì)和能力還不能支撐中高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),。

·現(xiàn)有客戶多數(shù)都是定量裝客戶，不適合銷售散稱產(chǎn)品,，這意味著蛋糕需要開(kāi)發(fā)新客戶,。

·現(xiàn)有客戶大多只賣公司1元產(chǎn)品，不是公司認(rèn)為的2元產(chǎn)品的市場(chǎng)不如1元產(chǎn)品,，而是客戶沒(méi)看上公司的2元產(chǎn)品,，他們都賣著競(jìng)品，競(jìng)品的個(gè)頭更大,、口感更好，出廠價(jià)更低,。

措施

用三板斧解決困境

有了結(jié)論,，就該向市場(chǎng)出手了，我們把具體的行動(dòng)稱為“止滑三板斧”,。

不管老板的格局和氣度如何,，在企業(yè)生死存亡的邊緣，他們都能拿出背水一戰(zhàn)的勇氣和斷臂求生的魄力,。所以規(guī)劃案提報(bào)上去后,，企業(yè)老板完全同意，緊鑼密鼓執(zhí)行起來(lái)。

第一板斧 以蛋糕銷售為重心,，低端切入,、持續(xù)升級(jí)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

蛋糕的銷售是企業(yè)的空白,，蛋糕的生產(chǎn)線卻是閑置的,；如果能啟動(dòng)蛋糕的銷售，止滑是肯定的,，更重要的是能獲得企業(yè)的新增長(zhǎng)點(diǎn),，以后面包和蛋糕雙線驅(qū)動(dòng)，重回巔峰只是時(shí)間問(wèn)題,。

首先要解決蛋糕面臨的問(wèn)題,，不然上市即退市。企業(yè)的實(shí)驗(yàn)室也終于有了具體的產(chǎn)品研發(fā)方向,，很快就把蛋糕的甜度降到了可接受的范圍,。（這不是個(gè)少加糖的問(wèn)題，涉及企業(yè)劇透,，這里就不提了,。）接著解決蛋糕的價(jià)格問(wèn)題，市場(chǎng)上有好幾個(gè)價(jià)格帶,？我們鎖定哪里,？我們把企業(yè)的主市場(chǎng)界定為縣級(jí)，在北方,，縣一級(jí)市場(chǎng)8元和10元的價(jià)格帶量最大,；我們就把零售價(jià)格鎖定這兩個(gè)。

難能可貴的是老板頂著重重壓力,，硬是把蛋糕和2元面包的出廠價(jià)降到了以第一批生產(chǎn)為基礎(chǔ)的盈虧平衡點(diǎn),，而且出廠價(jià)非裸價(jià)；這意味著一旦進(jìn)行市場(chǎng)投入,，就會(huì)虧損,。回過(guò)頭來(lái)看,，這各決定成為扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)困局的關(guān)鍵點(diǎn),。所以說(shuō)，企業(yè)的興衰成敗系于老板一身,，企業(yè)成功的根源在老板,，其他人都是添磚加瓦的作用，而企業(yè)失敗,，根源也是老板,，其他人都是推波助瀾的作用,。事實(shí)上，我們采用了“以未來(lái)的銷量倒推成本”的價(jià)格制定法,，賭的是銷量提升到一定臺(tái)階后,，成本能降低到盈虧平衡點(diǎn)以下。

第二板斧 一縣多商和挺進(jìn)線上的雙線銷售模式

在銷量的提升上,，我們采用了最簡(jiǎn)單的方式：多開(kāi)戶和+互聯(lián)網(wǎng)

我們的邏輯也和簡(jiǎn)單：先靠經(jīng)銷商的數(shù)量把業(yè)績(jī)沖起來(lái),，然后再?gòu)闹羞x擇優(yōu)質(zhì)客戶重點(diǎn)扶持，進(jìn)而打造企業(yè)的基地市場(chǎng),。

何況下滑三年,，公司原有經(jīng)銷商體系幾近崩潰，流失了近70%,，調(diào)研期間我們雖然挽回幾個(gè),，但杯水車薪，解決不了大問(wèn)題,，所以再建經(jīng)銷商體系也是的必然的,。

需要說(shuō)明的是，新的經(jīng)銷商體系不是重建,，我們是在原來(lái)經(jīng)銷商的體系和運(yùn)作模式外,，又建了個(gè)經(jīng)銷商體系，不過(guò)主營(yíng)的產(chǎn)品和運(yùn)作的模式不一樣了,。最直觀的差別是,，原有經(jīng)銷商體系采用裸價(jià)操作的交易模式，新經(jīng)銷商體系放棄裸價(jià),，采用企業(yè)支持,、廠商聯(lián)手的關(guān)系模式。為什么要采用兩套經(jīng)銷商體系呢,？因?yàn)橹亟▌?shì)必會(huì)觸及現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益,，那時(shí)，必然動(dòng)搖企業(yè)現(xiàn)有的存量,，沒(méi)有存量哪里來(lái)的增量,？增量、增量,，意思是在存量上增加的量,，沒(méi)有存量的銷量還能叫增量嗎？那叫從頭再來(lái),。從頭再來(lái)！有幾個(gè)企業(yè)可以成功的,？

除了蛋糕這個(gè)增量產(chǎn)品外,，我們還把增量渠道瞄到了線上,。我們挺進(jìn)線上的具體方式和行動(dòng)，有時(shí)間再探討,，出于文章篇幅和主題的限制,，這里就不展開(kāi)說(shuō)了。

第三板斧 “縱橫交錯(cuò),、小不快跑”的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

我們所有的事情都是圍繞著“止滑”而做的,，但是我們的目的卻不是“止滑”而是發(fā)展、是增長(zhǎng),。因?yàn)橹挥性鲩L(zhǎng)才是企業(yè)的正常狀態(tài),，才會(huì)擁有未來(lái)；其他狀態(tài)都是非正常的,，不要說(shuō)下滑了,，只要停止增長(zhǎng)，企業(yè)就會(huì)失去活力,，先是被市場(chǎng)淘汰,，接著很快就會(huì)被資本淘汰。這就需要規(guī)劃,，不是規(guī)劃未來(lái),，是為了未來(lái)而規(guī)劃今天。

我們用經(jīng)典的“波士頓矩陣”和“生命周期理論”從縱橫兩個(gè)維度做了產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,。

縱的維度,，主要是做產(chǎn)品升級(jí)，構(gòu)建高中低檔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，一個(gè)是做了產(chǎn)品檔次的區(qū)隔,，在散稱方面，涵蓋了從零售8元到20元的價(jià)格帶,；在定量裝面包上,，在原來(lái)1元、2元的基礎(chǔ)上,，推出了3元的光盤面包和雙胞胎面包,。

橫的維度，主要是做產(chǎn)品的豐富,，而且是品種和規(guī)格的雙重豐富,，在規(guī)格豐富化中，一方面是推出小箱容產(chǎn)品,，如散稱在5公斤箱裝的基礎(chǔ)上,，推出2公斤和2.5公斤，既實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)上的集中陳列,，又實(shí)現(xiàn)了整箱銷售,，直接大幅度提升了銷量,；另一方面是推出散稱的4枚裝、6枚裝,、8枚裝燈精包裝產(chǎn)品,，既提升了產(chǎn)品的價(jià)格，也提升了品牌形象,。

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃中還有一項(xiàng)重要內(nèi)容就是產(chǎn)品研發(fā)和上市的時(shí)間線以及各品種的先后次序,，因?yàn)槲覀儾⒉簧萃麖牡投说礁叨说囊徊娇缛耄�也沒(méi)強(qiáng)求產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的一步到位,；我們是按投入的資金和研發(fā)難度來(lái)排序的,，先做不投入（利用現(xiàn)有包材和原料），再做低投入,；先做容易的（如低端產(chǎn)品豐富和散稱產(chǎn)品的精包裝）,，再做有難度的（如研發(fā)粗糧產(chǎn)品）。我們把這個(gè)策略稱作“小步快跑”,。

效果也是立竿見(jiàn)影的,，我們初入企業(yè)時(shí)，生產(chǎn)上每月開(kāi)工不足,、研發(fā)上每天無(wú)所事事,，規(guī)劃實(shí)施四個(gè)月后，趕上仲秋節(jié),，生產(chǎn)總監(jiān)找到我,，希望能讓銷售停一停，因?yàn)樯�產(chǎn)上連續(xù)作業(yè)兩月,，一直沒(méi)休息過(guò),，想中秋節(jié)放個(gè)假。

對(duì)頭,，這才是一個(gè)廠子應(yīng)有的樣子,，也才是一個(gè)企業(yè)應(yīng)有的樣子。

小結(jié)

企業(yè)銷量持續(xù)下滑怎么辦,？

1,、持續(xù)下滑，必然是產(chǎn)品出了問(wèn)題,。

2,、先診斷，后調(diào)研,。診斷是找問(wèn)題,，做假設(shè)；調(diào)研是找方法,、做驗(yàn)證,。

3,、先止住下滑，再謀求增長(zhǎng),。

4、從增長(zhǎng)戰(zhàn)略,、產(chǎn)品規(guī)劃,、銷售模式三個(gè)維度尋找出路。