沒有泡沫的白酒,，讓企業(yè)與渠道商都賺得盆滿缽滿,；啤酒企業(yè)的規(guī)模越來越大,，盈利卻蒼白得象白酒一樣透亮,。中國前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度（CR10）超過70%，凈利潤總額還不及貴州茅臺(tái)一家企業(yè)的零頭（2012年133億元）,。

    中國啤酒從30年前復(fù)興到規(guī)�,；�的今天都很痛苦��2000年前一瓶啤酒價(jià)格比一瓶純凈水便宜,，2000年開始兼并收購,、上市融資，至今沒有擺脫有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的怪圈,。低價(jià)格與低利潤,，就像中國啤酒的兩道索命繩，讓大小啤酒企業(yè)都活得很糾結(jié),。如何破解中國啤酒行業(yè)的盈利悖論,？

    中國啤酒業(yè)一直有一個(gè)邏輯錯(cuò)誤的論調(diào)：中國啤酒的最后歸宿就是3-5個(gè)啤酒集團(tuán)壟斷市場；中小啤酒品牌不是被收購,，就是被擊潰倒閉,。這個(gè)觀點(diǎn)源自波士頓矩陣提出的高市場份額帶來高盈利的邏輯。

    如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)要依靠壟斷才能產(chǎn)生利潤,，形成不了壟斷的品牌如何盈利呢,？電信、電力,、水務(wù)等傳統(tǒng)壟斷行業(yè)都在逐步開放競爭,，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動(dòng)實(shí)現(xiàn)壟斷？即使集中度達(dá)到CR5=80%（即前五大品牌占據(jù)80%的銷量份額）的寡占型格局,，這些巨頭更會(huì)在犬牙交錯(cuò)的區(qū)域市場激烈競爭,。

    顯然,，高市場份額、壟斷才能帶來盈利的論點(diǎn),，不會(huì)是中國啤酒的未來,，也不是世界啤酒尤其是美國式啤酒（幾大啤酒品牌壟斷市場）的真正現(xiàn)實(shí)：啤酒的競爭從來沒有中斷過，隨著行業(yè)集中度的提高,，啤酒的競爭不是變小而是更大：巨頭之間的角逐,，盡管存在恐怖均衡下競合的可能性，但競爭門檻與盈利壓力無疑更高,。

    盈利如此艱難的行業(yè),，為什么資本對啤酒的并購樂此不疲？

    縱觀最近30年中國及世界啤酒并購軌跡,，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)趨勢：啤酒并購的贏家,，最后還是花落以啤酒釀造起家的集團(tuán)，如喜力,、嘉士伯,、SAB、英博百威,，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產(chǎn)業(yè),，如亞洲啤酒、粵海集團(tuán),。

    這個(gè)重大的資本動(dòng)向,，透露了啤酒行業(yè)盈利的真正秘密：強(qiáng)大的品牌、獨(dú)具特色的產(chǎn)品,、優(yōu)秀的市場運(yùn)營能力,，即有機(jī)增長與并購增長的組合，才是啤酒盈利真正來源,。

    單純的資本并購,，缺乏有機(jī)增長的運(yùn)營能力，這樣的啤酒集團(tuán)規(guī)模再大,，也無法獲得高盈利,，且難以持久保持市場地位。同時(shí),，沒有市場運(yùn)營能力的保證,，老牌啤酒品牌也無法通過資本并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模獲利，甚至無法站得住腳,，如淡出中國市場的藍(lán)帶,、貝克、獅王,、虎牌等,。

    中國啤酒行業(yè)的盈利路徑是什么,？盈利的邏輯路徑是什么？盈利的驅(qū)動(dòng)力是什么,？

    我們的研究結(jié)果是,，在過去30年的市場競爭中，中國啤酒形成了兩種形態(tài)的盈利路徑,，有各自的盈利驅(qū)動(dòng)力與邏輯,。這兩種盈利的邏輯，實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)協(xié)同性的結(jié)果,。

    第一種路徑：規(guī)模盈利路徑,，即不斷擴(kuò)大規(guī)模——提高市場占有率——低競爭壓力——低銷售費(fèi)用+結(jié)構(gòu)性漲價(jià)——盈利，這個(gè)路徑是雪花,、燕京,、珠江等本土規(guī)模化品牌的道路,。其邏輯過程是：

    第一步：擴(kuò)大規(guī)模,。

    快速規(guī)模化是啤酒企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù),，大眾價(jià)格啤酒必須通過降低物流半徑降低成本,。無論是原廠擴(kuò)產(chǎn)，還是異地新建或收購（跑馬圈地）,，大眾價(jià)格定位的啤酒企業(yè),，具有總量規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在動(dòng)力。

    第二步：提高市場占有率,。

    比總量規(guī)模更重要的,，是規(guī)模的含金量：總量規(guī)模背后的區(qū)域市場份額,。青啤的并購數(shù)量最多,，2005年前總量規(guī)模全國第一，但青啤在所有并購省份里的市場份額都不超過20%,，這樣的總量規(guī)模,，就缺少規(guī)模含金量，造成青啤的并購“消化不良”,，被迫在金志國時(shí)代放慢并購步伐,、“先強(qiáng)后大”。

    華潤雪花的并購則是以省區(qū)市場份額絕對主導(dǎo)為目標(biāo),，在遼寧,、四川、安徽等省,，品牌整合與資本整合雙管齊下,，迅速形成高市場份額（80%左右）的支柱型市場,，此模式在吉林、黑龍江,、江蘇,、浙江、廣東等省的復(fù)制,，2006年起一舉超越青啤,，成為中國啤酒銷量No.1品牌。

    第三步：低競爭壓力,。

    高市場份額的好處就是對渠道的控制力,，可以有效阻擋競品的攻擊。燕京在石河子,、沈陽的兩個(gè)廠,，由于受到新疆烏蘇、沈陽雪花兩大市場份額超過80%品牌的遏制,，銷售被層層封堵,，產(chǎn)能規(guī)模（10萬千升）遲遲得不到發(fā)揮，每年只有不足3萬千升銷量,，且銷售區(qū)域分散,，無法形成穩(wěn)定的根據(jù)地市場，這是高市場份額品牌對競爭的遏制,。

    如果市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略與運(yùn)營能力出現(xiàn)問題,，也難以保持高市場份額，更有可能出現(xiàn)大規(guī)模,、高虧損,。金威早年在深圳處于絕對壟斷地位，自2000年青島打破壟斷格局,，到后來珠江,、雪花逐步進(jìn)入，金威的金牛市場陷落,，外地建廠（天津,、西安、成都等）又走入青啤早期的低市場份額擴(kuò)張模式,，虧損不斷擴(kuò)大的金威變成了瘦狗,，最終被華潤雪花收購。

    第四步：低銷售費(fèi)用+結(jié)構(gòu)性漲價(jià),。

    規(guī)�,；�并取得高市場份額的品牌，提高盈利率的方法就是兩招：一面降低銷售費(fèi)用,，另一面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性漲價(jià),。高市場份額,，意味著企業(yè)掌握對渠道（含終端）及消費(fèi)者的話事權(quán)：可以降低渠道促銷（如買四搭一）、終端促銷（如鎖店費(fèi)）,、消費(fèi)者拉動(dòng)促銷（如再來一瓶）三項(xiàng)費(fèi)用投入,。

    結(jié)構(gòu)性漲價(jià)不是所有產(chǎn)品普遍漲價(jià)，而是通過梯次漲價(jià)策略：最大量品種撤促銷,、次銷量品種漲價(jià),，或降低麥汁濃度（降度）、大瓶換小瓶（縮量不變價(jià)）,、紙箱轉(zhuǎn)塑箱（減少紙箱成本）等方式,，提高產(chǎn)品的噸酒收入水平。

    幾大品牌的噸酒收入與凈利潤率,，反映了各自品牌與規(guī)模的含金量：青島啤酒為3204元/噸,，6.8%；珠啤2958元/噸,，1.5%,，重啤2762元/噸，1.4%,；燕京不足2100元/噸,，4.7%。

    第二種路徑：品牌盈利路徑,，即高價(jià)格產(chǎn)品——低市場占有率——低銷售費(fèi)用比——盈利,，這個(gè)路徑是百威、嘉士伯,、喜力等洋品牌的道路,。零售價(jià)格高產(chǎn)品的規(guī)模化,，反映的是品牌與品質(zhì)被消費(fèi)者的認(rèn)可程度,。其盈利路徑的邏輯是：

    第一步：高價(jià)格產(chǎn)品。

    在產(chǎn)品與品牌的關(guān)系上存在種種誤讀,，認(rèn)為品牌決定產(chǎn)品就是最具影響力的一種,。其實(shí)，沒有高度差異化且高品質(zhì)的產(chǎn)品,，絕不可能形成高溢價(jià)的品牌，這個(gè)常識(shí)無論在哪個(gè)品類都是如此,，在啤酒這樣的“非高科技”品類上也體現(xiàn)明顯,。

    百威、喜力,、嘉士伯,、科羅拉,、健力士這些享譽(yù)全球的啤酒品牌，無一不是依靠一款長壽品種：設(shè)計(jì)風(fēng)格,、口感等隨著地區(qū)與時(shí)間略有變化,，產(chǎn)品內(nèi)在的特性、品質(zhì),，應(yīng)該說是在不斷與時(shí)俱進(jìn)的同時(shí),，保持整體不大變。這種不變中求變的產(chǎn)品,，就是我們所說的不斷精益化的長壽產(chǎn)品,。

    人的感官是敏感的，只是在受到購買力等因素影響下,，才會(huì)改變感覺方向選擇低價(jià)格產(chǎn)品,。在具備購買力的環(huán)境下，感覺一定是向高品質(zhì),、差異化發(fā)展,，這是中國消費(fèi)升級(jí)給啤酒企業(yè)借產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新重塑品牌的第二次產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。

    第二步：低市場占有率,。

    這里的低市場占有率是指按照啤酒總量標(biāo)準(zhǔn)的低占有率,，但高價(jià)格產(chǎn)品必須取得細(xì)分渠道（消費(fèi)場所）的高占有率，否則無法形成強(qiáng)勢品牌,。

    百威,、嘉士伯等在進(jìn)入中國早期，依靠的是占據(jù)高端餐飲,、高檔賓館等細(xì)分渠道,，現(xiàn)在則主要依賴夜場渠道、KA賣場等維持品牌影響力,。百威在餐飲,、家庭消費(fèi)的影響力是國際品牌里最強(qiáng)的。

    高價(jià)格產(chǎn)品必須與高消費(fèi)人群及場所匹配,，才能實(shí)現(xiàn)品牌落地,，形成規(guī)模。本土品牌里的夜場產(chǎn)品,、包括只做夜場的國際品牌如銀子彈等,，就無法形成強(qiáng)勢的高價(jià)格品牌。

    第三步：低銷售費(fèi)用比,。

    高價(jià)格產(chǎn)品的盈利來源,，不是低費(fèi)用投入，而是由于高價(jià)格，使銷售費(fèi)用比降低,。舉例來說,，同樣是銷量1000箱的店，單箱投入50元,，每月單店投入都是5萬元,，對于百威來說還能賺錢，對于本土品牌就會(huì)虧損,。因此高價(jià)格產(chǎn)品的市場,，實(shí)際是高價(jià)格攤薄費(fèi)用率，從而擠出競爭對手實(shí)現(xiàn)銷量,。

    這個(gè)盈利模式的核心很簡單,，高價(jià)格產(chǎn)品的規(guī)模化,。但世界上的事情都是這樣：越是簡單的事,，越難做到。這些能維持單品高價(jià)格,，又有巨量規(guī)模的國際品牌,，無一不是在市場里歷經(jīng)幾十年、過百年風(fēng)雨的品牌,。

    任何一個(gè)產(chǎn)品,，如果能獲得定價(jià)自由權(quán)，無疑是盈利的保護(hù)傘,，如手表,、白酒等。啤酒的高價(jià)格其實(shí)沒有多大的自由性,，以當(dāng)前消費(fèi)水平來說,，就是非現(xiàn)飲零售價(jià)格在6元/瓶（含聽裝、小支酒）以上,，餐飲零售價(jià)格在10元/瓶以上的產(chǎn)品,。

    能滿足此條件的啤酒品牌及產(chǎn)品，只有百威,、喜力,、嘉士伯、青島純生,，夜店銷售的品牌如科羅拉,、銀子彈等除外，其他不具備規(guī)模的高價(jià)格品種如雪花晶尊等也除外,。

    正在形成的第三種盈利邏輯,。

    中國作為啤酒的輸入國,，有啤酒歷史與傳統(tǒng)的僅哈啤,、青啤,，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒產(chǎn)品沒有自己獨(dú)特的原料（酵母,、啤酒花,、大麥）、釀造工藝,、口感品質(zhì),，在這種條件下走高價(jià)格產(chǎn)品規(guī)模化道路是困難的,。

    最近幾年,，嘉士伯也在采用第一種路徑重回中國市場，通過收購西部的重啤,、云南大理,、寧夏西夏、蘭州黃河,、新疆烏蘇,、西藏等區(qū)域品牌，哈啤被百威英博收購后推出以哈冰純?yōu)榇�表的產(chǎn)品,，力圖打造成為全國化的明星品種,。都是意識(shí)到單純的細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)，不足以支撐長遠(yuǎn)的市場地位,，必須獲取更大,、更穩(wěn)定的市場份額，才能與國際品牌形成互相支援,。

    本土品牌則反向而行,，推出高品質(zhì)產(chǎn)品爭奪細(xì)分市場份額。青島在2008年失去中國銷量第一的位置后,，憑借青島純生這一優(yōu)秀單品,，正在恢復(fù)全國市場的品牌影響力。青啤2012年報(bào)顯示,，青島純生品類的銷量達(dá)155萬千升,，提升了青啤主品牌的單價(jià)。雪花也將大部分品牌費(fèi)用投向雪花純生,。

    燕京的盈利困境正是來自兩個(gè)倒掛：一是燕京主品牌除北京,、廣西之外，沒有市場份額超過40%以上的省區(qū)市場,；二是被燕京收購的廣西漓泉,，對燕京利潤的貢獻(xiàn)占到70%,。這就是說，燕京的其他分廠,，福建（惠泉2012年虧損7000多萬元）,、浙江、沈陽,、石河子,、湖南、河南,、內(nèi)蒙（金川,、雪鹿）等，都微利或虧損,。燕京的清爽,，看起來不僅沒有感動(dòng)世界的能力，也感動(dòng)不了北京之外的其他省區(qū),。

    市場份額與品牌,，是啤酒企業(yè)盈利的核心驅(qū)動(dòng)力：產(chǎn)品售價(jià)反映品牌力，有質(zhì)量的規(guī)�,？梢越档瓦\(yùn)營費(fèi)用,。產(chǎn)品零售價(jià)格低，說明品牌溢價(jià)能力弱,，上游成本的增加會(huì)成為吞噬企業(yè)利潤的殺手,；沒有銷量規(guī)模，高價(jià)格就是虛擬的,，自然無法形成利潤,；有銷量但維持銷量的運(yùn)營費(fèi)用過大，企業(yè)也無法盈利,。

    實(shí)踐證明,，上述兩種盈利路徑是真實(shí)的，但是,，未來中國啤酒企業(yè)是否只能在上述兩種盈利邏輯里二選一,？

    以中國啤酒行業(yè)及市場的趨勢看，會(huì)出現(xiàn)第三種盈利邏輯：戰(zhàn)略對峙與市場割據(jù)環(huán)境下盈利路徑,。就是說,，即使CR10=80%（前十位企業(yè)占據(jù)80%的份額），還會(huì)剩下1000多萬噸的容量,，足以容納100家10萬噸（或50家20萬噸）規(guī)模的地方企業(yè),，平均每個(gè)省區(qū)至少有2家中等規(guī)模企業(yè)，這些地方品牌將與巨頭企業(yè)形成戰(zhàn)略對峙,，并有能力割據(jù)一方,。

    需要強(qiáng)調(diào)的是,，能形成割據(jù)的絕不是規(guī)模，是這些中小啤酒企業(yè)的價(jià)值化能力,。什么是價(jià)值型的啤酒企業(yè),？我們認(rèn)為，價(jià)值型企業(yè)的核心指標(biāo),，并不是利潤大小——利潤是正確戰(zhàn)略的結(jié)果,，不是戰(zhàn)略本身——而是以下五項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容：

    1,、可持續(xù)的市場份額,；2、差異化,、高認(rèn)可度的產(chǎn)品,；3、風(fēng)格獨(dú)特,、消費(fèi)者喜愛的品牌呈現(xiàn),；4、智能化,、精益化的銷售管理系統(tǒng),；5、有社會(huì)價(jià)值的企業(yè)美譽(yù)度,。

    從中國啤酒市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢看,，依靠高市場份額獲利并不是保險(xiǎn)的盈利路徑，向洋啤學(xué)習(xí)啤酒釀造技術(shù),，研究消費(fèi)者升級(jí)需求的特性,，重塑產(chǎn)品價(jià)值，提升高價(jià)格產(chǎn)品的銷量與顧客認(rèn)可度,，是消費(fèi)升級(jí)大趨勢下啤酒企業(yè)盈利的持久保障,。

    中國啤酒已經(jīng)走過規(guī)模化,、普及化的初階階段,，現(xiàn)在是考驗(yàn)中國啤酒品牌價(jià)值化程度、盈利能力的時(shí)候,。唯有價(jià)值化能力,，是啤酒企業(yè)跳出行業(yè)盈利悖論的杠桿。