沒有泡沫的白酒,，讓企業(yè)與渠道商都賺得盆滿缽滿,；啤酒企業(yè)的規(guī)模越來越大,，盈利卻蒼白得象白酒一樣透亮。中國前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度（CR10）超過70%，凈利潤總額還不及貴州茅臺一家企業(yè)的零頭（2012年133億元）,。

    中國啤酒從30年前復(fù)興到規(guī)模化的今天都很痛苦：2000年前一瓶啤酒價格比一瓶純凈水便宜，2000年開始兼并收購,、上市融資，至今沒有擺脫有規(guī)模不經(jīng)濟的怪圈,。低價格與低利潤,，就像中國啤酒的兩道索命繩，讓大小啤酒企業(yè)都活得很糾結(jié),。如何破解中國啤酒行業(yè)的盈利悖論,？

    中國啤酒業(yè)一直有一個邏輯錯誤的論調(diào)：中國啤酒的最后歸宿就是3-5個啤酒集團(tuán)壟斷市場；中小啤酒品牌不是被收購,，就是被擊潰倒閉,。這個觀點源自波士頓矩陣提出的高市場份額帶來高盈利的邏輯。

    如果一個產(chǎn)業(yè)要依靠壟斷才能產(chǎn)生利潤,，形成不了壟斷的品牌如何盈利呢,？電信、電力,、水務(wù)等傳統(tǒng)壟斷行業(yè)都在逐步開放競爭,，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動實現(xiàn)壟斷？即使集中度達(dá)到CR5=80%（即前五大品牌占據(jù)80%的銷量份額）的寡占型格局,，這些巨頭更會在犬牙交錯的區(qū)域市場激烈競爭,。

    顯然，高市場份額,、壟斷才能帶來盈利的論點,，不會是中國啤酒的未來，也不是世界啤酒尤其是美國式啤酒（幾大啤酒品牌壟斷市場）的真正現(xiàn)實：啤酒的競爭從來沒有中斷過,，隨著行業(yè)集中度的提高,，啤酒的競爭不是變小而是更大：巨頭之間的角逐，盡管存在恐怖均衡下競合的可能性,，但競爭門檻與盈利壓力無疑更高,。

    盈利如此艱難的行業(yè)，為什么資本對啤酒的并購樂此不疲,？

    縱觀最近30年中國及世界啤酒并購軌跡,，可以發(fā)現(xiàn)一個趨勢：啤酒并購的贏家，最后還是花落以啤酒釀造起家的集團(tuán),，如喜力,、嘉士伯,、SAB、英博百威,，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產(chǎn)業(yè),，如亞洲啤酒、粵海集團(tuán),。

    這個重大的資本動向,，透露了啤酒行業(yè)盈利的真正秘密：強大的品牌、獨具特色的產(chǎn)品,、優(yōu)秀的市場運營能力,，即有機增長與并購增長的組合，才是啤酒盈利真正來源,。

    單純的資本并購,，缺乏有機增長的運營能力，這樣的啤酒集團(tuán)規(guī)模再大,，也無法獲得高盈利,，且難以持久保持市場地位。同時,，沒有市場運營能力的保證,，老牌啤酒品牌也無法通過資本并購實現(xiàn)規(guī)模獲利,，甚至無法站得住腳,，如淡出中國市場的藍(lán)帶、貝克,、獅王,、虎牌等。

    中國啤酒行業(yè)的盈利路徑是什么,？盈利的邏輯路徑是什么,？盈利的驅(qū)動力是什么？

    我們的研究結(jié)果是,，在過去30年的市場競爭中,，中國啤酒形成了兩種形態(tài)的盈利路徑，有各自的盈利驅(qū)動力與邏輯,。這兩種盈利的邏輯,，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)協(xié)同性的結(jié)果。

    第一種路徑：規(guī)模盈利路徑,，即不斷擴大規(guī)模——提高市場占有率——低競爭壓力——低銷售費用+結(jié)構(gòu)性漲價——盈利,，這個路徑是雪花、燕京,、珠江等本土規(guī)�,；�品牌的道��,。其邏輯過程是：

    第一步：擴大規(guī)模。

    快速規(guī)�,；�是啤酒企業(yè)的第一要務(wù),，大眾價格啤酒必須通過降低物流半徑降低成本。無論是原廠擴產(chǎn),，還是異地新建或收購（跑馬圈地）,，大眾價格定位的啤酒企業(yè)，具有總量規(guī)模擴張的內(nèi)在動力,。

    第二步：提高市場占有率,。

    比總量規(guī)模更重要的，是規(guī)模的含金量：總量規(guī)模背后的區(qū)域市場份額,。青啤的并購數(shù)量最多,，2005年前總量規(guī)模全國第一，但青啤在所有并購省份里的市場份額都不超過20%,，這樣的總量規(guī)模,，就缺少規(guī)模含金量，造成青啤的并購“消化不良”,，被迫在金志國時代放慢并購步伐,、“先強后大”。

    華潤雪花的并購則是以省區(qū)市場份額絕對主導(dǎo)為目標(biāo),，在遼寧,、四川、安徽等省,，品牌整合與資本整合雙管齊下,，迅速形成高市場份額（80%左右）的支柱型市場，此模式在吉林,、黑龍江,、江蘇、浙江,、廣東等省的復(fù)制,，2006年起一舉超越青啤，成為中國啤酒銷量No.1品牌,。

    第三步：低競爭壓力,。

    高市場份額的好處就是對渠道的控制力，可以有效阻擋競品的攻擊,。燕京在石河子,、沈陽的兩個廠，由于受到新疆烏蘇、沈陽雪花兩大市場份額超過80%品牌的遏制,，銷售被層層封堵,，產(chǎn)能規(guī)模（10萬千升）遲遲得不到發(fā)揮，每年只有不足3萬千升銷量,，且銷售區(qū)域分散,，無法形成穩(wěn)定的根據(jù)地市場，這是高市場份額品牌對競爭的遏制,。

    如果市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略與運營能力出現(xiàn)問題,，也難以保持高市場份額，更有可能出現(xiàn)大規(guī)模,、高虧損,。金威早年在深圳處于絕對壟斷地位，自2000年青島打破壟斷格局,，到后來珠江,、雪花逐步進(jìn)入，金威的金牛市場陷落,，外地建廠（天津,、西安、成都等）又走入青啤早期的低市場份額擴張模式,，虧損不斷擴大的金威變成了瘦狗,，最終被華潤雪花收購。

    第四步：低銷售費用+結(jié)構(gòu)性漲價,。

    規(guī)�,；�并取得高市場份額的品牌，提高盈利率的方法就是兩招：一面降低銷售費用,，另一面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性漲價,。高市場份額,，意味著企業(yè)掌握對渠道（含終端）及消費者的話事權(quán)：可以降低渠道促銷（如買四搭一）,、終端促銷（如鎖店費）、消費者拉動促銷（如再來一瓶）三項費用投入,。

    結(jié)構(gòu)性漲價不是所有產(chǎn)品普遍漲價,，而是通過梯次漲價策略：最大量品種撤促銷、次銷量品種漲價,，或降低麥汁濃度（降度）,、大瓶換小瓶（縮量不變價）、紙箱轉(zhuǎn)塑箱（減少紙箱成本）等方式,，提高產(chǎn)品的噸酒收入水平,。

    幾大品牌的噸酒收入與凈利潤率，反映了各自品牌與規(guī)模的含金量：青島啤酒為3204元/噸,，6.8%,；珠啤2958元/噸,，1.5%，重啤2762元/噸,，1.4%,；燕京不足2100元/噸，4.7%,。

    第二種路徑：品牌盈利路徑,，即高價格產(chǎn)品——低市場占有率——低銷售費用比——盈利，這個路徑是百威,、嘉士伯,、喜力等洋品牌的道路。零售價格高產(chǎn)品的規(guī)�,；�,，反映的是品牌與品質(zhì)被消費者的認(rèn)可程度。其盈利路徑的邏輯是：

    第一步：高價格產(chǎn)品,。

    在產(chǎn)品與品牌的關(guān)系上存在種種誤讀,，認(rèn)為品牌決定產(chǎn)品就是最具影響力的一種。其實,，沒有高度差異化且高品質(zhì)的產(chǎn)品,，絕不可能形成高溢價的品牌，這個常識無論在哪個品類都是如此,，在啤酒這樣的“非高科技”品類上也體現(xiàn)明顯,。

    百威、喜力,、嘉士伯,、科羅拉、健力士這些享譽全球的啤酒品牌,，無一不是依靠一款長壽品種：設(shè)計風(fēng)格,、口感等隨著地區(qū)與時間略有變化，產(chǎn)品內(nèi)在的特性,、品質(zhì),，應(yīng)該說是在不斷與時俱進(jìn)的同時，保持整體不大變,。這種不變中求變的產(chǎn)品,，就是我們所說的不斷精益化的長壽產(chǎn)品。

    人的感官是敏感的,，只是在受到購買力等因素影響下,，才會改變感覺方向選擇低價格產(chǎn)品。在具備購買力的環(huán)境下，感覺一定是向高品質(zhì),、差異化發(fā)展,，這是中國消費升級給啤酒企業(yè)借產(chǎn)品價值創(chuàng)新重塑品牌的第二次產(chǎn)業(yè)機會。

    第二步：低市場占有率,。

    這里的低市場占有率是指按照啤酒總量標(biāo)準(zhǔn)的低占有率,，但高價格產(chǎn)品必須取得細(xì)分渠道（消費場所）的高占有率，否則無法形成強勢品牌,。

    百威,、嘉士伯等在進(jìn)入中國早期，依靠的是占據(jù)高端餐飲,、高檔賓館等細(xì)分渠道,，現(xiàn)在則主要依賴夜場渠道、KA賣場等維持品牌影響力,。百威在餐飲,、家庭消費的影響力是國際品牌里最強的。

    高價格產(chǎn)品必須與高消費人群及場所匹配,，才能實現(xiàn)品牌落地,，形成規(guī)模。本土品牌里的夜場產(chǎn)品,、包括只做夜場的國際品牌如銀子彈等,，就無法形成強勢的高價格品牌。

    第三步：低銷售費用比,。

    高價格產(chǎn)品的盈利來源,，不是低費用投入，而是由于高價格,，使銷售費用比降低,。舉例來說，同樣是銷量1000箱的店,，單箱投入50元,，每月單店投入都是5萬元，對于百威來說還能賺錢,，對于本土品牌就會虧損,。因此高價格產(chǎn)品的市場，實際是高價格攤薄費用率,，從而擠出競爭對手實現(xiàn)銷量。

    這個盈利模式的核心很簡單,，高價格產(chǎn)品的規(guī)�,；�。但世界上的事情都是這樣：越是簡單的事，越難做到,。這些能維持單品高價格,，又有巨量規(guī)模的國際品牌，無一不是在市場里歷經(jīng)幾十年,、過百年風(fēng)雨的品牌,。

    任何一個產(chǎn)品，如果能獲得定價自由權(quán),，無疑是盈利的保護(hù)傘,，如手表、白酒等,。啤酒的高價格其實沒有多大的自由性,，以當(dāng)前消費水平來說，就是非現(xiàn)飲零售價格在6元/瓶（含聽裝,、小支酒）以上,，餐飲零售價格在10元/瓶以上的產(chǎn)品。

    能滿足此條件的啤酒品牌及產(chǎn)品,，只有百威,、喜力、嘉士伯,、青島純生,，夜店銷售的品牌如科羅拉、銀子彈等除外,，其他不具備規(guī)模的高價格品種如雪花晶尊等也除外,。

    正在形成的第三種盈利邏輯。

    中國作為啤酒的輸入國,，有啤酒歷史與傳統(tǒng)的僅哈啤,、青啤，其他都是最近30多年里新建,，且大部分啤酒產(chǎn)品沒有自己獨特的原料（酵母,、啤酒花、大麥）,、釀造工藝,、口感品質(zhì)，在這種條件下走高價格產(chǎn)品規(guī)�,；�道路是困難的,。

    最近幾年，嘉士伯也在采用第一種路徑重回中國市場,，通過收購西部的重啤,、云南大理,、寧夏西夏、蘭州黃河,、新疆烏蘇,、西藏等區(qū)域品牌，哈啤被百威英博收購后推出以哈冰純?yōu)榇�表的產(chǎn)品,，力圖打造成為全國化的明星品種,。都是意識到單純的細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)，不足以支撐長遠(yuǎn)的市場地位,，必須獲取更大,、更穩(wěn)定的市場份額，才能與國際品牌形成互相支援,。

    本土品牌則反向而行,，推出高品質(zhì)產(chǎn)品爭奪細(xì)分市場份額。青島在2008年失去中國銷量第一的位置后,，憑借青島純生這一優(yōu)秀單品,，正在恢復(fù)全國市場的品牌影響力。青啤2012年報顯示,，青島純生品類的銷量達(dá)155萬千升,，提升了青啤主品牌的單價。雪花也將大部分品牌費用投向雪花純生,。

    燕京的盈利困境正是來自兩個倒掛：一是燕京主品牌除北京,、廣西之外，沒有市場份額超過40%以上的省區(qū)市場,；二是被燕京收購的廣西漓泉,，對燕京利潤的貢獻(xiàn)占到70%。這就是說,，燕京的其他分廠,，福建（惠泉2012年虧損7000多萬元）、浙江,、沈陽,、石河子、湖南,、河南,、內(nèi)蒙（金川、雪鹿）等,，都微利或虧損,。燕京的清爽，看起來不僅沒有感動世界的能力,，也感動不了北京之外的其他省區(qū),。

    市場份額與品牌,，是啤酒企業(yè)盈利的核心驅(qū)動力：產(chǎn)品售價反映品牌力,，有質(zhì)量的規(guī)�,？梢越档瓦\營費用。產(chǎn)品零售價格低,，說明品牌溢價能力弱,，上游成本的增加會成為吞噬企業(yè)利潤的殺手；沒有銷量規(guī)模,，高價格就是虛擬的,，自然無法形成利潤；有銷量但維持銷量的運營費用過大,，企業(yè)也無法盈利,。

    實踐證明，上述兩種盈利路徑是真實的,，但是,，未來中國啤酒企業(yè)是否只能在上述兩種盈利邏輯里二選一？

    以中國啤酒行業(yè)及市場的趨勢看,，會出現(xiàn)第三種盈利邏輯：戰(zhàn)略對峙與市場割據(jù)環(huán)境下盈利路徑,。就是說，即使CR10=80%（前十位企業(yè)占據(jù)80%的份額）,，還會剩下1000多萬噸的容量,，足以容納100家10萬噸（或50家20萬噸）規(guī)模的地方企業(yè)，平均每個省區(qū)至少有2家中等規(guī)模企業(yè),，這些地方品牌將與巨頭企業(yè)形成戰(zhàn)略對峙,，并有能力割據(jù)一方。

    需要強調(diào)的是,，能形成割據(jù)的絕不是規(guī)模,，是這些中小啤酒企業(yè)的價值化能力。什么是價值型的啤酒企業(yè),？我們認(rèn)為,，價值型企業(yè)的核心指標(biāo)，并不是利潤大小——利潤是正確戰(zhàn)略的結(jié)果,，不是戰(zhàn)略本身——而是以下五項關(guān)鍵內(nèi)容：

    1,、可持續(xù)的市場份額；2,、差異化,、高認(rèn)可度的產(chǎn)品；3,、風(fēng)格獨特,、消費者喜愛的品牌呈現(xiàn),；4、智能化,、精益化的銷售管理系統(tǒng),；5、有社會價值的企業(yè)美譽度,。

    從中國啤酒市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢看,，依靠高市場份額獲利并不是保險的盈利路徑，向洋啤學(xué)習(xí)啤酒釀造技術(shù),，研究消費者升級需求的特性,，重塑產(chǎn)品價值，提升高價格產(chǎn)品的銷量與顧客認(rèn)可度,，是消費升級大趨勢下啤酒企業(yè)盈利的持久保障,。

    中國啤酒已經(jīng)走過規(guī)模化,、普及化的初階階段,，現(xiàn)在是考驗中國啤酒品牌價值化程度、盈利能力的時候,。唯有價值化能力,，是啤酒企業(yè)跳出行業(yè)盈利悖論的杠桿。