口述：史玉柱

1,、創(chuàng)業(yè)初期,，股權不能分散

民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期,，股權一定不能分散,。到一定規(guī)模之后,，可以股權分散，尤其上市之后,，股權更應該要分散,。但是，中國的民族特性決定了,，早期的時候,，在創(chuàng)業(yè)初期的時候,，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的,。內部會斗爭,，只要情況一好轉，如果公司小的時候,、沒賺錢的時候,，大家都很好，如果一賺錢了,，內部就很容易分裂,。

2、團隊對領導人也有考驗

一個團隊好不好,，首先作為核心人物你的老板做得正不正,，你做得不正，這個團隊肯定會散掉,。首先他們會觀察你,，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度,，如果是一個小肚雞腸的人,，一有風吹草動，肯定就會離你而去,。

第二點你對人真不真誠,，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠,，你會在你的言行上表現(xiàn)出來,。

我自我感覺，我的缺點很多,，但我對我的部下很真誠,，這樣彼此容易建立一種信任。

3,、弄明白員工為什么要跟你干

作為我就要琢磨員工,，他為什么要跟著我干?

感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外,，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列,，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入,，他個人是否改善,，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候,，老是用事業(yè)心,、企業(yè)文化想去淡化這個,，事實上是不對的。

我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來,，他憑什么跟著我干,，就是為了錢。

為了錢這是很正當?shù)�,，我跟你干,，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活,，我要提高我的生活質量,。既然非常正當，就可以放在桌面上去說,，在條件允許的時候應該滿足他,，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳,。員工該拿的錢一定要給他拿,，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益,，這是第一點,。

第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關,，他總是想個人的價值實現(xiàn)得到上級,、同事以及同行的認可，你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境,，這樣一個條件,，你要給他搭舞臺。

4,、不用空降部隊

外面哪個人是個MBA畢業(yè)的,，是個海歸，這個人有多大本事,，然后聘來做總經理,，這種事我們不做。不是說他沒有本事,，而是中國很多企業(yè)的特點造成的,。

現(xiàn)在回過頭來看,，過去十年之內,，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的,，中國的企業(yè)成功概率非常小,。

為什么會失敗呢,，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的,。比如一個外科醫(yī)生,，在他的手術室里面，他是個人才,，他跑到商店里面,，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業(yè)的,。他就不是一個人才了,，他這個人才是相對的。

每個企業(yè)都有自己的特點,，每個企業(yè)都有自己獨特的文化,。在其他的企業(yè)里面，是個人才,，那只能說在那個特定環(huán)境下,，是個人才。換了個環(huán)境,，你就不一定是人才,。

再一個，企業(yè)發(fā)展的過程中,，你已經積聚一個隊伍了,，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化,，是不會接納他的,。你老總、董事長再怎么扶他,，只要中層干部抵制他,，只要內心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了,。你再有本事,，只要大家抵制你，你也沒辦法,。但是你也不可能引進一個大海歸,，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能,。

另外還有一個原因呢,，現(xiàn)在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才,。因為是真人才的人啊,，往往是不愛說話,。實際上，真正的人才很少說這句話“我很能干”,。

我看我過去用過的人里面,，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣,，凡是直接就說我的水平很高的人,，最后來看，沒有一個是人才,，因為他都滿足了嘛,。

5、選人標準：又紅又專

紅,，指人品好;專,，指他的業(yè)務好。其實這個是兩方面的,，其實任何一個團隊,，你在周圍找人，都是能找到合適的人的,，又紅又專的人都是能找到的,。

紅，我想稍微有一點經驗的人,，其實他的人品早期還是能看出來的;專,，其實很大部分跟培養(yǎng)有關。

你如果給他放那個位置,，卻不授權給他,，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上,，還要授權給他,，然后就培養(yǎng)他。

當然我有一個特點,，其實我挺保守的,。

一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人,，像劉偉都已經跟我快20年了,。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上,。這種人,，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了,。

6,、對干部充分授權

讓最了解情況的人有決策權,。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候,，沒有出現(xiàn)一個叛徒。發(fā)不出工資的時候都沒出一個叛徒,，我覺得這與我們這條有關,。

真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關系,。充分授權不光是為了這一點,，另外一點，公司工作效率會提高,，一個企業(yè)在人數(shù)不變的情況下,，作出的貢獻更高。

過去我們管全國市場,，月銷售額在三四千萬的時候,，總部有300多人從事管理。

現(xiàn)在一年有10多億的銷售額,，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個,，但是管得也非常好，但每個人他都有權力,。

一個人干幾個人的活,，他又有權力，又拿兩個人工資,，所以他也開心,，效率又高。

7,、要允許下面的人犯錯誤

用人,，他可能是70分，我可能是90分,，我授權的時候,，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受,，我也能忍受,。

比如我前面說的保健酒，我看到就不行,。這個做是能做,，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多,。

雖然我覺得不行,，但是決策權在他們。最后他們就做了,，當然也不能說是失敗的,，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的,。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了,。

8、多引進戰(zhàn)術人才,，少引進戰(zhàn)略人才

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多,，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談,。

制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長,，他定的。然后他負責到處打聽消息,，開拓知識面;如去讀書,，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員,，進行培養(yǎng),。

我曾經培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了,。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家,，因為那東西是看不見、摸不著的,，沒辦法證實的,。而戰(zhàn)術問題是，你做得出來就是做得出,，你做不出來就是不會做,。

9、只認功勞不認苦勞

苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的,，它不會帶來任何利潤,。但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經常說,，我沒有功勞還有苦勞呢,。

所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞,，把它灌輸下去,，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。

10,、做不到不要說,，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯,，喜歡說大話,，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話,。在這樣的氣氛下,，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任,，不信任,，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的,。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來,，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候,，報下個月我要完成多少銷售任務的時候,，他會慎重，我們情愿他少報一點,，但是你報了多少就一定要完成,。所以這樣，一個公司下對上,，上對下,，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的,。

以上內容選自《史玉柱自述,，我的營銷心得》 史玉柱口述，優(yōu)米網(wǎng)編著 同心出版社出版