日志
馬云的野心與后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零售商業(yè)模式之變局
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改革開放構(gòu)筑了傳統(tǒng)的實(shí)體零售商業(yè)體系，廠家通過分銷商（渠道商,、代理商）將產(chǎn)品分流到零售商（終端店）,，再由零售商將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。傳統(tǒng)的商業(yè)模式是在物流系統(tǒng)和通信系統(tǒng)不發(fā)達(dá)的情況下出現(xiàn)的,，中間商的利潤(rùn)主要來自于信息的不對(duì)稱性及批發(fā)零售服務(wù)所產(chǎn)生的利差,。傳統(tǒng)的代理模式在信息部隊(duì)稱的情況下可以以渠道為王的業(yè)態(tài)存在并且發(fā)展壯大，在廠商共贏或者說廠商博弈的協(xié)作下發(fā)展把市場(chǎng)做大,，共分蛋糕�,！咀ⅲ�廠家直營(yíng)店模式由于各項(xiàng)人工管理等成本后期相對(duì)較高,，在傳統(tǒng)商業(yè)模式下僅為少數(shù)大中型企業(yè)所采用，本文暫不發(fā)散】
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)的完善與成熟讓電商成為風(fēng)口，成就了馬云和阿里巴巴的同時(shí)改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式,。電商平臺(tái)的出現(xiàn),，讓供貨方通過電商平臺(tái)直接面對(duì)終端消費(fèi)者，直接把傳統(tǒng)渠道商一腳踢開,，將中間商利潤(rùn)攤薄,，讓實(shí)體店生意慘淡，造成了當(dāng)今線下渠道的困局,。廠商直接面對(duì)終端消費(fèi)者,，消費(fèi)者看似享受了低價(jià)的產(chǎn)品，然而隨著各個(gè)電商平臺(tái)的 管理,、推廣,、人工等等成本的上漲，只不過把原本屬于渠道商的利差轉(zhuǎn)移到了電商平臺(tái)的身上,，消費(fèi)者的消費(fèi)又重回老路,，還要面對(duì)偽劣或者山寨產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。馬云的成功和電商充滿誘惑的商業(yè)前景刺激了大量B2B平臺(tái)的興起,，電商開始進(jìn)行激烈的撕逼戰(zhàn),。這個(gè)時(shí)候，隨著微信出現(xiàn)和用戶量的井噴式增長(zhǎng),，V商以簡(jiǎn)單粗暴野蠻生長(zhǎng)的形象誕生,，以無差別攻擊模式打劫了所有的市場(chǎng)，讓電商開始承受不可承受之重,，與此同時(shí)而實(shí)體店被逼上了絕路,。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓V商開始崛起,，有時(shí)候還被傳銷組織利用,，沾染了龐氏騙局的影子，刷遍朋友圈的同時(shí)又幾乎被整個(gè)朋友圈屏蔽,。
現(xiàn)代飛速的科技發(fā)展進(jìn)程造就了商業(yè)領(lǐng)域的亂世,，結(jié)果就是誰都沒有撈到好處。用哲學(xué)的觀點(diǎn)簡(jiǎn)單來說,，就是生產(chǎn)力的發(fā)展影響到了生產(chǎn)關(guān)系的變遷,。傳統(tǒng)的的商業(yè)模式很容易理解，而面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,，所有的傳統(tǒng)零售商業(yè)模式幾乎全部被打亂或者說顛覆,。B2B，B2C,，C2C,，O2O……各行各業(yè)亂成一篇，到處都是打劫的強(qiáng)盜，原來的商業(yè)體系被沖擊的七零八落,。此前,，跨國(guó)公司被中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的多樣化的營(yíng)銷模式打的暈頭轉(zhuǎn)向。今天,，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)日益下降的銷售額卻變得無所適從,。很多人都迷茫了，不知道問題何在,，不知道出路在何方,。
一、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的傳統(tǒng)渠道市場(chǎng)之變
目前的行業(yè)態(tài)勢(shì)已經(jīng)非常的明顯,，在互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的接連不斷的沖擊下,，中國(guó)的零售業(yè)大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。以前廠家或者說品牌商,、渠道商或者說經(jīng)銷商代理商,、終端店是穩(wěn)定的三角關(guān)系，廠家負(fù)責(zé)供貨,，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)流通,，而終端店負(fù)責(zé)直接服務(wù)消費(fèi)者。在互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)插足后,，以淘寶,、天貓、京東為代表的第三者電商平臺(tái)突然插足,，直接影響到這個(gè)穩(wěn)定的三角關(guān)系,。首先受到影響的是經(jīng)銷商和終端店，迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和日益完善物流體系讓無數(shù)的廠家看到了攤薄中間商流通成本的可能,，經(jīng)不住誘惑與B2B平臺(tái)合作,，一代新人勝舊人，傳統(tǒng)渠道受到冷落,。電商平臺(tái)以打劫的模式出現(xiàn),，利用迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和日益強(qiáng)大的物流體系直接搶了經(jīng)銷商和終端店的生意。其結(jié)果就是電商平臺(tái)以小三的身份出現(xiàn)直接搶了以經(jīng)銷商和終端店為主體的中間商的飯碗,。經(jīng)銷商的分銷職能直接消失,，倉(cāng)儲(chǔ)物流等職能由專業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)商承擔(dān)，部分經(jīng)銷商僅保留推廣維系,、資金池等作用,。而大部分的終端店的客流量則直接被轉(zhuǎn)移到淘寶天貓京東等線上電商平臺(tái)，一時(shí)間哀鴻一片,。電商擠壓,，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)高額費(fèi)用,，加上大環(huán)境惡化，讓終端市場(chǎng)從頭涼到了腳底,，讓經(jīng)銷商無所適從。整體經(jīng)銷商隊(duì)伍陷入了水深火熱之中,，資金緊張,，營(yíng)業(yè)額下滑，利潤(rùn)率下滑,，一些經(jīng)銷商已經(jīng)逐步開始退出,。傳統(tǒng)流通渠道，因沒有賬期,，能夠快速回收現(xiàn)金流,，經(jīng)銷商視之為利潤(rùn)的源泉。如今隨著人工成本,、原材料,、能源費(fèi)用的成本增加，經(jīng)銷商鋪傳統(tǒng)流通渠道被壓得喘不過氣來,，想方設(shè)法四處找出路,，只要地上有縫，打死也要鉆進(jìn)去�,，F(xiàn)在電商的出現(xiàn)讓很多產(chǎn)品價(jià)格透明化,，代理商接了新品牌，消費(fèi)者一查,，電商價(jià)格很低,，但是終端零售價(jià)格很高，搞得代理商對(duì)于新品牌很糾結(jié),。
在以小三身份出現(xiàn)的B2B發(fā)展壯大之后,，年邁體弱的供貨商廠商老爺已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足她日益龐大的胃口了。小三開始謀求話語權(quán)和掌控權(quán),，原來的免費(fèi)服務(wù)開始收費(fèi)了,，原來的收費(fèi)服務(wù)不斷加碼，而且還接連不斷的出現(xiàn)了新的需求,。套路還是原來的小三套路,，先免費(fèi)后收費(fèi)，把你伺候舒服離不開的時(shí)候就開始收費(fèi),，然后越收越多,，就像吸鴉片一樣讓你欲罷不能，然后溫水煮青蛙,，煮熟了再連皮帶骨吞下——除非你足夠的強(qiáng)壯,。最后,，線上大平臺(tái)的綜合成本比原來的中間商還要高。在這種態(tài)勢(shì)下,，很多廠家的市場(chǎng)策略做了調(diào)整,，如寶潔，對(duì)已經(jīng)操作很多年的深度分銷策略做了調(diào)整,。有的企業(yè)采用的高質(zhì)低價(jià)策略,，通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)獲得更大市場(chǎng)的方式，但是這兩年年似乎有點(diǎn)失效,，因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)成為紅海,。大量企業(yè)因業(yè)績(jī)下滑，減少了對(duì)市場(chǎng)的投入,。有些強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)面對(duì)飛速的變化自亂陣腳自亂陣腳,，不斷增加任務(wù)，不管控竄貨,，代理商利潤(rùn)不斷下滑,，市場(chǎng)維護(hù)不跟進(jìn)了，流通市場(chǎng)狼藉一片,。而隨著電商平臺(tái)的增多,，相互之間展開的激烈競(jìng)爭(zhēng)，更是讓本已混亂的市場(chǎng)慘不忍睹,。
實(shí)際上,，傳統(tǒng)商業(yè)模式與電商出現(xiàn)之后的商業(yè)模式的區(qū)別僅僅在于把原本屬于渠道商的利差轉(zhuǎn)移到了電商平臺(tái)的身上。傳統(tǒng)線下渠道房租,、人工成本高企,，在電商的沖擊下艱難求存；而零售商的普遍對(duì)策則是降低成本,，多元化經(jīng)營(yíng),，大量拓展供貨渠道，反正只要不死,，總得撐著,。消費(fèi)者短期內(nèi)享受了低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品， 然而后續(xù)隨著各個(gè)電商平臺(tái)的管理,、推廣,、人工等等成本的上漲，增加的成本最終仍然轉(zhuǎn)移消費(fèi)者的身上,，同時(shí)還讓廠家苦不堪言,，導(dǎo)致市場(chǎng)狼藉一片。年年難過年年過,，日子總要過的,。在不斷的陣痛中,，傳統(tǒng)線下渠道與電商、V商的碰撞與融合過程中盡管艱難求存,，但是已經(jīng)摸索融合出了獨(dú)有的適應(yīng)和生存之道,。
1、經(jīng)銷商的迷茫
當(dāng)前的經(jīng)銷商比較困惑：如果做KA渠道,，費(fèi)用居高不下,；做流通渠道，人力成本比較高,；做電商渠道，大家都懂的,。綜合看,，經(jīng)銷商主要面臨庫存、資金壓力,。而B2B電商都是跨界打劫的,，如果當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商不配合，就會(huì)外地調(diào)貨,，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn),，搶占市場(chǎng)，讓當(dāng)?shù)氐牧魍ㄇ勒J(rèn)可自己的電商平臺(tái),，這樣就壓縮了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的市場(chǎng)份額,。還有一些經(jīng)銷商堅(jiān)決不用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，還是采用自己以往的模式,，步步為營(yíng),。這些經(jīng)銷商對(duì)行業(yè)有信心，團(tuán)隊(duì)管理好,，下游對(duì)自己代理的品牌忠誠(chéng)度就高,。總體來說,，經(jīng)銷商沒有放棄,，一直在摸索中前進(jìn)。在原來的模式下成長(zhǎng)起來的死忠經(jīng)銷商隊(duì)伍盡管飽受摧殘,，但是信心仍在,。
2、終端店的艱難求存
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下,，大部分經(jīng)銷商由做大的終端店轉(zhuǎn)型而來,，大部分還是保留了原來的店鋪。夫妻店是傳統(tǒng)終端店最普遍的存在模式,，他們分布在城市的各個(gè)角落,，大部分對(duì)擴(kuò)張沒有欲望,，少量擴(kuò)張大的一般都會(huì)選擇在自有店鋪的基礎(chǔ)上成為經(jīng)銷商。在電商平臺(tái)的步步緊逼下,，盡管不少消費(fèi)者選擇了B2C平臺(tái),，而且在房租、人工等成本高企下壓力增大,，但是終端店為了生存下來,，都有相應(yīng)的對(duì)策。為了艱難求存,，終端店普遍對(duì)策則是開源節(jié)流,，多元化經(jīng)營(yíng)。有的除了線下終端店之外,，還上了C2C,，為了就是更多的客流量，并且不斷拓展新的供貨渠道,，以求降低成本,。反正只要不死，總得撐著,。大部分終端店都是夫妻店,，在線下市場(chǎng)都有一批熟客，用互聯(lián)網(wǎng)的話說就是粉絲經(jīng)濟(jì),，依靠著對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉依然能夠支撐下來,，而他們是B2B電商平臺(tái)例如阿里零售通的下一個(gè)首要目標(biāo)。不少終端店選擇了進(jìn)入低成本電商平臺(tái),，同時(shí)探索V商的玩法,。這些店鋪老板的手機(jī)上裝有不同平臺(tái)的APP，對(duì)價(jià)格的敏感度較高,，誰的價(jià)格低,，就進(jìn)誰的貨，不管是經(jīng)銷商渠道還是互聯(lián)網(wǎng)渠道,。經(jīng)銷商要想還跟以前一樣跟他們建立合作關(guān)系,，就需要在價(jià)格的基礎(chǔ)上增加更多附加值。
3,、廠商的尷尬
在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮過后過后,，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展令大量的企業(yè)一陣迷茫。這種瞬息萬變的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下,，相對(duì)于經(jīng)銷商和終端店,，實(shí)際上壓力最大的是被扼住咽喉的供貨方及廠家。在之前的傳統(tǒng)商業(yè)模式下,，廠家的渠道側(cè)重點(diǎn)不同,，有的以KA渠道為主,，有的以傳統(tǒng)渠道為主，有的甚至以鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道或者其他具備行業(yè)特性的特殊渠道為主,。而現(xiàn)在,，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起，廠家又不得不迎合消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和大趨勢(shì)去尋找新的側(cè)重點(diǎn),�,？偟膩碚f，廠家都在堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上,，尋找新的增量,。大多數(shù)廠家還是求穩(wěn)的，在保證固有渠道的基礎(chǔ)上,，尋找新的突破口�,，F(xiàn)在廠家的市場(chǎng)部門、廣告部門和經(jīng)銷商都很彷徨,，因?yàn)樗麄兊目己硕际且阅甓葹槠冢茈y有堅(jiān)持3～5年的營(yíng)銷策略,，所以各廠家在營(yíng)銷上都是在陣痛中前進(jìn),。而大型電商平臺(tái)擾亂了廠家的視線，導(dǎo)致廠家在思考能否與B2B電商平臺(tái)合作,。不少企業(yè)等嘗試自己開發(fā)APP,，做出一些直接針對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)物場(chǎng)景，在把線下流量往線上拉,，例如雅活薈,。他們都是走在變革前列的廠家，在不影響存量的基礎(chǔ)上自救,。也有一些企業(yè),，保持本地市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，試探性地運(yùn)作一些互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目,，嘗試在周邊特殊渠道尋找增量,。
4、電商之陣痛
2013年中國(guó)超越美國(guó),，成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng),。2013年，我國(guó)電子商務(wù)交易規(guī)模突破10萬億元大關(guān),，網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模1.85萬億元,，相當(dāng)于社會(huì)消費(fèi)品零售總額的7.8%。2014年2月,，中國(guó)就業(yè)促進(jìn)會(huì)發(fā)布《網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)就業(yè)統(tǒng)計(jì)和社保研究項(xiàng)目報(bào)告》顯示,，全國(guó)網(wǎng)店直接就業(yè)總計(jì)962萬人,，間接就業(yè)超120萬，成為創(chuàng)業(yè)就業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn),。2014年6月,，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶規(guī)模達(dá)到3.32億，我國(guó)網(wǎng)民使用網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的比例為52.5%,。2014年4月,，聚美優(yōu)品在紐交所掛牌上市。5月京東集團(tuán)在美國(guó)納斯達(dá)克正式掛牌上市,。9月,，阿里巴巴正式在紐交所掛牌交易，發(fā)行價(jià)每股68美元,，成為美國(guó)歷史上融資額最大規(guī)模的IPO,。2014年，我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量接近140億件,，躍居世界第一,。
在電商的井噴式發(fā)展下，與此同時(shí)電商平臺(tái)越來越多,，相互之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越大,，表現(xiàn)為除了以天貓、淘寶,、京東,、拍拍……等主流電商之外，蘑菇街,、美麗說,、聚美優(yōu)品……等服裝類平臺(tái)受制于壓力或者說誘惑已經(jīng)從三年前單純的推廣引流類網(wǎng)站發(fā)展成為新的電商平臺(tái)，后續(xù)還有大量新的資本或者企業(yè)切入電商,。新的電商平臺(tái)源源不斷的出現(xiàn),，沖擊現(xiàn)有主流平臺(tái)，跨境電商平臺(tái)正在逐漸整合并擴(kuò)散……加之V商泛濫,，搶食電商份額,，對(duì)現(xiàn)有的電商平臺(tái)造成了巨大的沖擊，主流電商平臺(tái)的日子看似風(fēng)光無限,，實(shí)際上潛在的危機(jī)重重,。
阿里巴巴上市后開始了商業(yè)化進(jìn)程，需要漂亮的報(bào)表,。于是,，主流電商“大淘寶”的成本——搜索排名、推廣費(fèi)用、管理費(fèi)用,、人工……等急劇增高,，部分成本已經(jīng)超過了線下渠道的成本，大部分的中小賣家已經(jīng)無法堅(jiān)持下去,。當(dāng)前能夠存活下來的電商賣家都有一個(gè)共性——復(fù)購(gòu)率高,，而高復(fù)購(gòu)率相當(dāng)于巨大的免費(fèi)流量。與線下渠道相比,，復(fù)購(gòu)率相當(dāng)于熟客,，這也是很多后期加入電商平臺(tái)的賣家進(jìn)入電商平臺(tái)所需要面臨的最大成本。當(dāng)前,，電商渠道的成本跟線下的成本相比并不低,。出廠產(chǎn)品以3倍的價(jià)格賣出去，結(jié)果也只能是虧本,。百分之90%的天貓商家都是如此,，疲于奔命。巨大的成本壓力下,，有的賣家選擇了堅(jiān)守,，另一部分不堪壓力的賣家紛紛另謀出路，有的電商賣家甚至把眼光投向了幾年前自己曾經(jīng)鄙視的實(shí)體店,。據(jù)統(tǒng)計(jì),，2015年上半年淘寶女裝類目萎縮50%，男裝類目萎縮了70%,，化妝品萎縮50%。馬云都慌了,，連續(xù)推出了零售通和1688采源寶,。
二、以馬云為代表的電商平臺(tái)的野心
【支付寶,、菜鳥物流等為基礎(chǔ)配套服務(wù)系統(tǒng)】
阿里巴巴上市以后,，商業(yè)化更加明顯，阿里巴巴的所有業(yè)務(wù)都可以用兩個(gè)字概括——平臺(tái)戰(zhàn)略或者說系統(tǒng)化的平臺(tái)戰(zhàn)略,。實(shí)際上阿里巴巴淘寶,、天貓乃至于零售通、1688做的事情無非是利用系統(tǒng)化的線上平臺(tái)戰(zhàn)略控制流通渠道,，試圖把所有的流通渠道掌握在自己的手中,，打劫的是適合這種模式的所有渠道商，間接綁架廠家,。對(duì)于消費(fèi)者來說,，看似短期內(nèi)降低了成本，實(shí)際上在這種模式的后期，所有的成本都會(huì)以新的附加成本的形式再轉(zhuǎn)移回來,。例如,，渠道商的房租、人工,、水電,、物流、店面裝修等成本變成了天貓店的年費(fèi),、天貓店裝修,、人工等，淘寶店相當(dāng)于路邊攤,，價(jià)格便宜但是質(zhì)量難以保證,。后期的零售通無非相當(dāng)于線下的淘寶，1688應(yīng)該相當(dāng)于線下的天貓,，套路還是那個(gè)套路,。而這一次零售通和采源寶的開發(fā)運(yùn)營(yíng)推廣等成本后期定會(huì)轉(zhuǎn)移到上下游的關(guān)聯(lián)方，只是接盤俠暫時(shí)不能確定而已,。馬云和阿里巴巴的主要策略是用免費(fèi)模式吸引流量,，建立流通或者說銷售平臺(tái)，然后打劫線下的生意,。馬云的原話是讓天下沒有難做的生意,，而其實(shí)際上干的事情卻是通過一個(gè)系統(tǒng)化的平臺(tái)戰(zhàn)略想把天下的生意一網(wǎng)打盡。阿里巴巴電商的盈利模式的關(guān)鍵點(diǎn)是流量必須花錢,。先用低成本或者說免費(fèi)服務(wù)提供平臺(tái)吸引淘寶賣家入駐養(yǎng)小魚來吸引流量,，然后用引來的流量打造天貓品牌，吸引大魚——少數(shù)有實(shí)力的公司化運(yùn)作商家入駐平臺(tái),，然后將大魚小魚客戶不斷優(yōu)化,，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提升。隨著阿里巴巴集團(tuán)上市的商業(yè)化進(jìn)程,，商業(yè)模式已經(jīng)成熟,，有著龐大的魚群客戶量，”流量”費(fèi)用只會(huì)越來越高,。而淘寶的近千萬商家,，除了少數(shù)復(fù)購(gòu)率高的老賣家之外，多數(shù)中小型買家是新入網(wǎng)的小魚,，只能打價(jià)格戰(zhàn),，不可能花得起錢去購(gòu)買更多的流量，只能接受被不斷優(yōu)化的命運(yùn),。
與其他電商平臺(tái)的區(qū)別在于馬云和阿里巴巴撒了一個(gè)漫天大網(wǎng),，網(wǎng)到了淘寶600萬賣家小魚放到淘寶的路邊攤池子里養(yǎng)著,，然后用把這些小魚不斷優(yōu)化，再用天貓這個(gè)精品店池子養(yǎng)大魚,。而京東,，一號(hào)店等這些電商平臺(tái)則是直接把大魚放到精品店池子里養(yǎng)起來，然后直接收養(yǎng)魚費(fèi)買流量給池子里的魚,。
總的來看,，馬云和阿里巴巴干的事情從頭到尾無非是一個(gè)打劫，利用現(xiàn)代通訊技術(shù)結(jié)合物流網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)金融,，瞄準(zhǔn)了廠家與消費(fèi)者之間的中間商的飯碗,，接連不斷的打劫打劫再打劫。線上電商平臺(tái)逼得中間商無路可退,，利用其線下渠道固有優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型V商,、熟人經(jīng)濟(jì)及分享經(jīng)濟(jì)時(shí)，馬云搞出個(gè)零售通,，給線下終端店更多選擇的同時(shí)也間接控制終端夫妻店的供貨渠道,。再打著進(jìn)軍V商的旗號(hào)推出采源寶，給線下分享經(jīng)濟(jì)渠道更多選擇也會(huì)間接的控制分享經(jīng)濟(jì)渠道的貨源,，再次把中間商逼上絕路,。毫無疑問，中間商未來的生存空間會(huì)越來越小,，除非自己直接掌控流通渠道,。
淘寶天貓聚劃算電商平臺(tái)和后來的京東拍拍一號(hào)店等逼死經(jīng)銷商，綁架廠家,，讓中小賣家和終端店不得不到電商平臺(tái)開店,，結(jié)果大家都頂不住了。馬云一看勢(shì)頭不對(duì),，又搞了阿里零售通,，讓中小賣家從阿里系的平臺(tái)進(jìn)貨。天下沒有白吃的午餐,，可以預(yù)見，第一批肯定是大量的優(yōu)惠政策圈養(yǎng),，然后等大家都進(jìn)來了,，再過年。后期的淘汰優(yōu)化是少不了的,。出來混遲早要還的,，拿了我的給我送回來，吃了我的給我吐出來,。區(qū)別在于,，這一次被綁架的會(huì)是供貨商。
阿里零售通借助強(qiáng)大背景在全國(guó)范圍內(nèi)大面積鋪開，試圖切入線下渠道,，控制廠家,、搞死經(jīng)銷商/代理商，以大數(shù)據(jù)云平臺(tái)直接切入消費(fèi)者,，但是受制于種種因素,，阿里零售通當(dāng)前及較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)其業(yè)務(wù)鏈會(huì)僅限于部分領(lǐng)域、部分行業(yè)及部分產(chǎn)品,，短期內(nèi)無法大面積鋪開,。
微商崛起，馬云又瞄準(zhǔn)線下微商的供貨渠道借助1688的客戶資源再一次的重復(fù)淘寶模式搞了1688采源寶,。10月26日,，阿里巴巴舉辦了首屆微峰會(huì)，向外界表示將整合業(yè)內(nèi)專家和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商來服務(wù)微商,，進(jìn)而改造和升級(jí)整個(gè)微商生態(tài)圈,。實(shí)際上，阿里進(jìn)軍微商仍然是一個(gè)如淘寶為代表的阿里巴巴電商模式的攪局者,，套路還是原來的套路,。1688采源寶的關(guān)鍵點(diǎn)還是流量，玩的還是養(yǎng)魚策略,，或者說渾水摸魚,。采源寶并不介入微商零售，它只是從阿里巴巴積累的供貨商魚群中精選出比較優(yōu)質(zhì)的大魚商家,，讓微商可以從平臺(tái)上獲取貨源,，同時(shí)也讓終端小賣家利用微商這個(gè)渠道快速出貨。至于能夠吸引到多少供貨商多少品牌入駐,，沒有人能夠預(yù)測(cè),。1688采源寶介入對(duì)V商群體的最大貢獻(xiàn)應(yīng)該是從貨源層面改善V商，讓粉絲和微商團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品能夠多一個(gè)選擇或者說能夠有一個(gè)保證,，從而促使或者說迫使微商行業(yè)走向良性發(fā)展軌道,。
三、微商的顛覆式成長(zhǎng)和理性的回歸
微商是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展后誕生的一種新型的商業(yè)模式,。線下渠道和電商的巨大經(jīng)營(yíng)壓力導(dǎo)致很大一部分商家很多紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)微商,。由于微商出現(xiàn)的歷史很短，目前在大部分消費(fèi)者的認(rèn)知還停留在對(duì)微商開始階段那種簡(jiǎn)單粗暴的營(yíng)銷模式的印象,，認(rèn)為微商=傳銷,。大部分微商被誤解的重點(diǎn)及根源仍然在于銷售模式。普通微商和傳銷的多層級(jí)模式將大量的利潤(rùn)留給分銷/代理商,，在多數(shù)情況下,，產(chǎn)品滯留在分銷層面,，僅有少數(shù)產(chǎn)品抵達(dá)終端消費(fèi)者，構(gòu)成曇花一現(xiàn)的傳銷龐氏騙局,，未能形成暢通的分銷體系便已夭折,。對(duì)于傳銷的裂變和龐氏騙局模式，大部分的消費(fèi)者已經(jīng)有了一定的免疫力,。各類微商運(yùn)作模式參差不齊,，新的微商形式不斷出現(xiàn)，沖擊原有的裂變,、多層級(jí)的微商模式,。初期的微商在摸著石頭過河的野蠻生長(zhǎng)階段也確實(shí)有部分的傳銷組織利用微商這種模式操作龐氏騙局。前段時(shí)間,，云在指尖被封殺便在微商圈傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng),。
真正的廠家需要的是產(chǎn)品快速出庫，快速流向市場(chǎng),，以此構(gòu)建并借此逐步鞏固分銷渠道,，讓消費(fèi)者由體驗(yàn)到接受然后借助粉絲效應(yīng)并且產(chǎn)生重復(fù)消費(fèi)，最后形成一個(gè)良性的循環(huán)體系,。而多層級(jí)模式則是很多實(shí)力欠缺的小型供貨商為了快速開拓流通渠道的不得已的方式,。采用多層級(jí)的供貨方代理分銷系統(tǒng)將大量利潤(rùn)讓給代理/分銷商，給消費(fèi)者造成了大量的成本,，而廠家為了消減成本不得不降低產(chǎn)品質(zhì)量,，導(dǎo)致被現(xiàn)有的很多直銷模式尤其是電商直接完爆，這是消費(fèi)者選擇電商的最大的理由,。多層級(jí)模式的最終的結(jié)果就是消費(fèi)者用腳投票,，產(chǎn)品僅停留于代理/分銷系統(tǒng)而無法形成順暢的銷售通路，直接造成了系統(tǒng)的停滯最終潰敗,，這也是當(dāng)前大部分V商看似風(fēng)光無限實(shí)則冷暖自知的主要原因,。
幾年來，微商行業(yè)的發(fā)展起起伏伏,，盡管經(jīng)歷了那么多波折,，微商行業(yè)依然在蓬勃發(fā)展。隨著有實(shí)力的大平臺(tái)的參與,，以及監(jiān)管部門的重視,。今年10月，微商運(yùn)營(yíng)師職業(yè)考試在北京舉行,，標(biāo)志著微商這個(gè)行業(yè)將不斷走向正規(guī)化,，規(guī)范化,。越來越多的企業(yè)看出了其中潛在的商業(yè)價(jià)值——粉絲經(jīng)濟(jì),，并且加以改良優(yōu)化,，植入傳統(tǒng)商業(yè)模式基因，讓其更加的適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,。
眾多面對(duì)V商蠶食傳統(tǒng)市場(chǎng)與電商市場(chǎng)的新常態(tài)經(jīng)濟(jì)下的新局面,，多家公司躊躇不前，如此重視微商渠道,，原因何在,？類似的企業(yè)還有很多，眾多傳統(tǒng)知名企業(yè)立白,，花紅藥業(yè),，修正藥業(yè)，同仁堂,，三九藥業(yè)……已經(jīng)開始進(jìn)入微商市場(chǎng),，并且嘗到了甜頭。這種態(tài)勢(shì)與市場(chǎng)當(dāng)年大量的企業(yè)巨頭殺入房地產(chǎn)行業(yè)有著類似的狀況,。
很多人都在思考,，到底是什么在吸引著他們？
電商渠道的紅利時(shí)代終結(jié),，是社交紅利時(shí)代的開始,，是產(chǎn)品這個(gè)基本面的回歸。實(shí)際上,，真正的微商看似仍然是中間商經(jīng)濟(jì),，但是究其本質(zhì)卻是分享經(jīng)濟(jì)或者說大范圍的熟人經(jīng)濟(jì)，仍然只是處于供貨商和生產(chǎn)商中的無數(shù)銷售通道中的一種,，只不過是借助了現(xiàn)代通訊技術(shù)的發(fā)展將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)作為一個(gè)傳播的途徑而已,。這種商業(yè)模式在人類社會(huì)中很早就存在，我們并不陌生,。比如古代同一個(gè)小鎮(zhèn)上的商業(yè)圈里面賣豆腐的賣衣服的,，賣肉的，理發(fā)的師傅……賣豆腐的老板去買衣服,，衣服店老板一看都是街坊,，便宜兩塊吧，賣肉的去理發(fā),，師傅一看,，老王啊，今天免費(fèi)幫你刮個(gè)臉……以此循環(huán),。十年前我們小時(shí)候同一條街上的做生意的也是同一個(gè)模式：賣衣服的去理發(fā)店理發(fā)不辦VIP卡照樣VIP待遇,，理發(fā)師傅去餐館能夠抹零，餐館老板去買衣服也能打折……以此循環(huán)構(gòu)成了熟人經(jīng)濟(jì),。
與古代不同的是,，在各項(xiàng)科技尤其是通訊技術(shù),、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等現(xiàn)代科技飛速發(fā)展的今天,，人們的活動(dòng)半徑不斷的擴(kuò)大,，分享經(jīng)濟(jì)的模式在通訊技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持下將一條街道、一個(gè)小鎮(zhèn)的覆蓋范圍擴(kuò)展到一個(gè)城市,、一個(gè)國(guó)家甚至整個(gè)地球的范圍,，原來的熟人經(jīng)濟(jì)借助互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)形成了大范圍的熟人經(jīng)濟(jì)， 關(guān)聯(lián)人從有限的幾個(gè)人擴(kuò)展到能夠發(fā)生黏度的幾百人,，幾千人,，幾萬人甚至上億人，即我們今天所說的分享經(jīng)濟(jì),。這種變化顛覆了人類幾千年來的傳統(tǒng)商業(yè)商業(yè)模式,，同時(shí)對(duì)習(xí)慣舊思維的人們?cè)斐闪饲八从械木薮鬀_擊，只是人們?cè)谒枷雽用孢�沒有來得及適應(yīng)而已,。
因?yàn)槭鞘烊�,，有黏度，關(guān)鍵則是有信任感,。粉絲經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)從表面上看是喜歡,，實(shí)際上則是傳播的一種信任為核心的黏度。粉絲經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)在互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)層面仍然只是一種流量的表現(xiàn)形式,。品牌的真實(shí)價(jià)值也是一樣,，真正的品牌傳遞的是一種以品牌的形象出現(xiàn)的背后的公司及其產(chǎn)品及其附加值的信任，美輪美奐的品牌形象傳播系統(tǒng)僅僅是其外在在表現(xiàn),，說白了就是衣服和人的區(qū)別,。衣服是品牌形象傳播系統(tǒng)，但是真正的品牌是人本身,。品牌形象的塑造從根本上仍然是為了流量,。大量的粉絲購(gòu)買產(chǎn)品的根本原因，與其說是粉絲的追捧,，不如說是源于消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌所代表的產(chǎn)品及其背后的公司的信任,。產(chǎn)生信任的是有效流量或者說鐵粉，其他的就是無效流量或者說路人粉,。
四,、后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式預(yù)測(cè)
實(shí)際上無論是線上電商平臺(tái)也好，V商也好,，線下渠道,，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也好，從其本質(zhì)上講，只不過是在供貨商和消費(fèi)者之間搭建了一個(gè)能夠?qū)嶋H交易的通道和橋梁,。最基本的商業(yè)模式是生產(chǎn),、流通（銷售）、消費(fèi),。無論是終端店、路邊攤,、還是電商還是還是V商,，還是其他的流通或者銷售模式，本質(zhì)講還是起到的一個(gè)橋梁的作用,，前提是這個(gè)橋梁要在能夠在供貨方和消費(fèi)者之間真正的架起來真正起到一個(gè)連接的作用,。
在二十一世紀(jì)后期，隨著人工職能技術(shù)的發(fā)展,，還會(huì)出現(xiàn)智能終端渠道或者說物聯(lián)網(wǎng),，當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)渠道應(yīng)該僅僅只是智能終端渠道的一個(gè)代表，但是其商業(yè)本質(zhì)仍然不會(huì)變,。無論是互聯(lián)網(wǎng)包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式核心永遠(yuǎn)離不開這兩個(gè)詞：平臺(tái)和流量,。盈利的關(guān)鍵點(diǎn)是流量或者說客流量。無論是百度,，騰訊,，網(wǎng)易，以前的雅虎,，包括后來的360實(shí)行的都是先用免費(fèi)服務(wù)吸引流量,，然后在流量達(dá)到一定的峰值的時(shí)候就開始在原來的流量的基礎(chǔ)上尋找盈利模式了，而原來的免費(fèi)服務(wù)的核心是基本不會(huì)變的,，因?yàn)槊赓M(fèi)服務(wù)所吸引來的流量是所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生命線,。這種模式在傳統(tǒng)商業(yè)模式里面叫試用、試吃,、試穿,，或者說釣魚。現(xiàn)在的說法被人冠以時(shí)代特征加了個(gè)詞,，叫做互聯(lián)網(wǎng)思維,，前面還加了個(gè)這種模式帶來的后果作為噱頭或者內(nèi)涵，叫顛覆,。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)或者移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言,，免費(fèi)能夠吸引到流量，VC便愿意投錢,，流量來了,，錢也跟著來了。盈利模式不清晰,，VC可以忍一次,，還可以忍第二次第三次,，直到找到合適的盈利模式可能仍未盈利，這種模式的代表是微博和京東,，然后能夠盈利了而且盈利模式和前景給了VC驚喜,，這種是阿里巴巴和滴滴，直到忍無可忍還沒找到合適的盈利模式無法盈利一直持續(xù)虧損直到被大甩賣,，這就是已經(jīng)快被人遺忘的雅虎等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。
與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相同，傳統(tǒng)商業(yè)模式也是如此,，只不過對(duì)于平臺(tái)和流量的叫法不同：傳統(tǒng)的商場(chǎng)終端店,、賣場(chǎng)實(shí)際上也是一種平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嚴(yán)重的流量實(shí)際上就是相當(dāng)于客流量,。有了消費(fèi),，叫客人或者說客戶，沒有消費(fèi)就是過客,。能賺錢了,，眼紅的人就多，賺不了成本又高跑路的黃鶴大老板就要清倉(cāng)大甩賣了,。區(qū)別僅僅在于與傳統(tǒng)企業(yè)相比,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)披上了其構(gòu)筑在復(fù)雜的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的神秘面紗而已，其商業(yè)本質(zhì)仍然是一樣的,。
在古代,，人們都說天下是皇帝的，因?yàn)槟谴淼氖琴u家經(jīng)濟(jì)時(shí)代,。
互聯(lián)網(wǎng)剛起來的時(shí)候,，有人說，未來一定是互聯(lián)網(wǎng)的天下,。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)起來以后,，又有人說，未來一定是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的天下,。
現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)開始搞了,，又有人說，未來一定是物聯(lián)網(wǎng)的天下,。
但是,，實(shí)際上，唐太宗多年前便說了,，“水能載舟,，亦能覆舟”。
無論科技怎樣變化，無論是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，市場(chǎng)都是跟消費(fèi)者的種種生活習(xí)慣和消費(fèi)習(xí)慣緊密相關(guān)。所以,，在商業(yè)領(lǐng)域,，在買家經(jīng)濟(jì)時(shí)代，真正的天下最終仍然是消費(fèi)者的,。
傳統(tǒng)商業(yè)模式：供貨商/廠家——通道（分銷商/渠道商/零售商）——消費(fèi)者在傳統(tǒng)商業(yè)模式被電商顛覆,，再通過V商的加入返璞歸真之后。我們可以大膽預(yù)測(cè),，在個(gè)人消費(fèi)品市場(chǎng)，除了少數(shù)行業(yè)和極個(gè)別領(lǐng)域之外外,，未來的商業(yè)模式可能會(huì)是這樣的,。
未來的零售商業(yè)模式：供貨商/廠家——銷售商/通道 （線上平臺(tái)【PC端/移動(dòng)端/智能終端或者說物聯(lián)網(wǎng)……】、線下直接銷售渠道【終端店/賣場(chǎng)/直營(yíng)店/體驗(yàn)店……】,，介乎于線上平臺(tái)與線下渠道之間的以人為銷售通道的無處不在的龐大熟人經(jīng)濟(jì)或者說V商群體或者說分享經(jīng)濟(jì)群體）———消費(fèi)者,。可能昨天我們上班時(shí)路過的那家便利店,，除了增加收發(fā)快遞之外，還可以兼臨時(shí)托兒所,；車站旁邊中午吃飯的肯德基除了搞白天可以培訓(xùn)之外,，還兼寄存處；可能昨天晚上聚在一起的小伙伴除了在電商平臺(tái)賣衣服之外,，還賣相機(jī),，我說想充電提升了，他掏出一張培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的名片……
可能,，未來的某一天,，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的模式可能不單單只是售賣一個(gè)品類，他可能是多個(gè)產(chǎn)品的綜合體,，在某市,，某西裝的王總是A西裝的總代理，可能同時(shí)也是B襯衫的二級(jí)分銷,，同時(shí)還是C內(nèi)衣的VIP,，同時(shí)還是D藥品的廠家，他的小伙伴除了是A西裝的分銷之外，還是D藥品的代理,，還是E空調(diào)的分銷,，F彩電的VIP……
這是一個(gè)飛速變化的時(shí)代，這是一個(gè)分享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,，可能未來的某一天,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，與一百年前,，與十年前,，與一年前，甚至一天前相比,，我們周圍的一切都在迅速的變化,。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的發(fā)展，淘寶和天貓的出現(xiàn)結(jié)束了傳統(tǒng)零售業(yè)的暴利時(shí)代,，而阿里零售通和1688采源寶的出現(xiàn)則驅(qū)使或者說迫使供貨商和消費(fèi)者之間的流通渠道更加的多元化,。在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，馬云的野心只不過是如蝴蝶一般扇動(dòng)了翅膀,，推倒了第一個(gè)多米諾骨牌,，然后骨牌接連不斷地倒下，在傳統(tǒng)的商業(yè)體系中形成了颶風(fēng),，造成了零售渠道如今的變局,。這一切是在馬云預(yù)料之中之中，而后續(xù)引起的變化卻可能是馬云始料未及的,。但是無論科技如何發(fā)展,，未來如何變化，變的只會(huì)是人們的生活習(xí)慣和行為方式,，產(chǎn)品的本質(zhì)不會(huì)變,，而商業(yè)的本質(zhì)不會(huì)變，變的只是形式,。人們的生活仍在繼續(xù),，一切都將回歸本源。
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