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遭遇瓶頸!也許你一開始就走錯了
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無論是企業(yè)家還是咨詢顧問，這樣的感受越發(fā)明顯: 在新的商業(yè)環(huán)境下,，僅僅從營銷,、傳播,、技術創(chuàng)新,、組織行為等方面調(diào)整,，奏效越來越艱難,，并不能使企業(yè)擺脫困境或消除發(fā)展瓶頸,。
企業(yè)一旦產(chǎn)生了各種疑難雜癥,，營銷人員或者咨詢顧問常常引進4P(產(chǎn)品product,、價格price、渠道place,、促銷promotion)或者4C(消費者Consumer,、成本Cost、便利Convenience,、溝通Communication)為其把脈,并奉其為萬能處方,，卻鮮少有人抬高視角，從商業(yè)模式角度出發(fā),，從根上對企業(yè)進行系統(tǒng)的調(diào)整,。
不同企業(yè)即使向同一群消費者販賣同樣的產(chǎn)品和服務，倘若他們的商業(yè)模式千差萬別,，其發(fā)展的邏輯和路徑就很不一樣,，商業(yè)模式所釋放的生產(chǎn)力也就截然不同。無視這些規(guī)律,，即便在營銷和傳播上投入再充分的時間和資源,，都難以觸及問題的根源，也只能是事倍功半,，有時候甚至南轅北轍,。
比如索尼和樂視，這二者之間的競爭可以說是不同商業(yè)模式之間的競爭,，已經(jīng)不再是誰能跳出同質(zhì)化誰就能贏,。
樂視一臺46寸電視賣1999，索尼賣到了5000,，價高可能都還不是問題,。但問題是樂視這1999還把足足3年的大片給你看，第四年開始才要付費,。不光這樣,，買了樂視的消費者,，很多都已經(jīng)不看電視播放的內(nèi)容了，轉(zhuǎn)而去看樂視提供的內(nèi)容,，因為一開機就是樂視輪播的東西,，也因此樂視開始收廣告費回本了，意思是硬件上不賺你錢,，內(nèi)容上賺錢來補貼,，還圈了一大撥觀眾。
那這時候索尼應該怎么辦,，難道還要接著砸錢訴求自己的顯示技術?肯定得重新理順自己的商業(yè)邏輯了,，否則很難應對這樣的跨界打劫。反觀其他的領域,，類似的例子不勝枚舉,，由此我們不得不重視商業(yè)模式。模式不一樣,，給用戶創(chuàng)造的價值會很不一樣,，這很根本地改變了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Α?/span>
盡管事實上推動商業(yè)模式改革難度不是一般的大，許多企業(yè)因為這樣那樣的原因,，在產(chǎn)品和模式上固步自封,，也只能通過品牌、管理,、渠道建設這些去形成與競爭對手差異化,。不過我們相信未來是屬于那些有魄力的改革者，那些不斷突破邊界生長的企業(yè)!
簡化商業(yè)模式創(chuàng)新的三要素
商業(yè)模式的作用其實是在幫助企業(yè)梳理賺錢的邏輯,。
回歸到生意原本的樣子,，其核心是價值交換。那么商業(yè)模式的設計就是制定一套能賺錢的交換機制,，當然其核心在于盈利模式,。是交換就必定要涉及到不同的交換主體，并且每個交換主體之所以能達成交換這一動作在于其所占有的核心資源不同,。這又決定了每個交換主體的定位存在必然的差異,，扮演不同的角色存在于整套業(yè)務系統(tǒng)中。
按此邏輯就不難推導出商業(yè)模式的主要要素,。
圖1-1 商業(yè)模式6要素
來源：《商業(yè)模式的經(jīng)濟解釋：深度結構商業(yè)模式密碼》
商業(yè)模式六要素包括了業(yè)務系統(tǒng),、定位、盈利模式,、關鍵資源能力,、現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值。
具體如下：
1.業(yè)務系統(tǒng):企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關者，強調(diào)整個交易結構的構型,、角色和關系,。
2.定位：企業(yè)滿足利益相關者需求的方式。
3.贏利模式：與交易方的收支來源及收支方式,。
4.關鍵資源能力：支撐交易結構的重要資源和能力,。
5.現(xiàn)金流結構：以利益相關者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流乳的結構和流出的結構以及相應的現(xiàn)金流的形態(tài)。
6.企業(yè)價值：商業(yè)模式的落腳點,。評判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標準是企業(yè)價值（商業(yè)模式價值或者焦點企業(yè)價值）的高低,，對于上市公司而言，直接表現(xiàn)為股票市值,。是商業(yè)模式見后和創(chuàng)新的目標與最終實現(xiàn)的結果,。
另外一種分法，將商業(yè)模式切分成九個板塊,，包括客戶細分,、價值主張、渠道通路,、客戶關系、收入來源,、核心資源,、關鍵業(yè)務、重要合作,、成本結構,。
圖1-2商業(yè)模式9板塊 來源：《商業(yè)模式新生代》
具體如下：
1.客戶細分：企業(yè)或機構所服務的一個或多個客戶分類群體。
2.價值主張：通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求,。
3.渠道通路：通過溝通,、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張。
4.客戶關系：在每一個客戶細分市場建立和維系客戶關系,。
5.收入來源：收入來源產(chǎn)生于成功提供給客戶的價值主張,。
6.核心資源：核心資源是提供和交付先前描述要素所必備的重要資產(chǎn)。
7.關鍵業(yè)務：通過執(zhí)行一些關鍵業(yè)務活動,，運轉(zhuǎn)商業(yè)模式,。
8.重要合作：有些業(yè)務要外包，而另外一些資源需要從企業(yè)外部獲得,。
9.成本結構：商業(yè)模式上述要素所引發(fā)的成本結構,。
對于商業(yè)模式的解構，無論是6個要素還是9個板塊,，其實都大同小異,。但事實上最令人興奮的應該是商業(yè)模式的創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn)當下的商業(yè)模式創(chuàng)新主要圍繞了這樣三個元素展開-信息流,、物流,、資金流,。
盡管三者互為依存，不可分割,，共同構成了商業(yè)交換系統(tǒng),，但激發(fā)任意一環(huán)，都可以釋放出很大的商業(yè)潛力,。
信息流-消除信息不對稱,，減少搜索成本
傳統(tǒng)商業(yè)思維捍衛(wèi)信息不對稱帶來的商業(yè)利益,但新興的商業(yè)模式致力于消除這樣的不對稱來創(chuàng)造用戶價值。
比如攜程（一次消滅信息不對稱,，聚合所有航班的剩余機票信息）和去哪兒（二次消滅信息不對稱,，將出售機票的網(wǎng)站二次聚合）；淘寶（一次消滅信息不對稱,，聚合線下商家的商品信息）和一淘（二次消滅信息不對稱,，聚合多個購物平臺信息）。美團（一次消滅信息不對稱,，聚合線下商鋪團購信息）和360團（二次消滅信息不對稱,，聚合多個團購搜索網(wǎng)站信息）。
在交易雙方信息不斷透明化的過程中,，新的用戶價值產(chǎn)生,，即個性化、定制化的需求將會得到滿足,。
當生產(chǎn)者無法接觸到真正的用戶時,，他們通常只能揣測用戶的需求，或通過了解周圍的小部分用戶來假想大部分用戶的需求,。當準確的用戶需求調(diào)查成為可能,。利用數(shù)據(jù)推測出泛指的用戶需求是什么，并以此作為生產(chǎn)依據(jù),。而互聯(lián)時代,，讓生產(chǎn)者、服務者接觸每一個直接的最終消費者變?yōu)榱丝赡�,。藉由傳統(tǒng)企業(yè)可以在信息越來越對稱的情況下,，利用互聯(lián)網(wǎng)把用戶納入設計和制造的環(huán)節(jié)。原來依靠成本優(yōu)勢大規(guī)模生產(chǎn)制造的模式很有可能會轉(zhuǎn)變,，轉(zhuǎn)變成為小而美的專業(yè)公司在全面信息化的基礎上進行定制化,、個性化的生產(chǎn)。
物流-減少中間環(huán)節(jié),，降低流通成本
生產(chǎn)者與消費者之間的距離也在被不斷縮短,，隔在二者之間的中間環(huán)節(jié)將會像累贅一樣被逐漸消除。物流網(wǎng)絡的效率被極大地優(yōu)化。京東坦白自己的優(yōu)勢在于減少物品被搬運的次數(shù),；馬云的菜鳥網(wǎng)絡也按照天貓數(shù)據(jù)精準選取主要物流節(jié)點,。
許多領域涌現(xiàn)出D2C模式(direct to consumer)的企業(yè)，繞開經(jīng)銷商環(huán)節(jié)大大地節(jié)約了成本,，降低了產(chǎn)品價格,。典型的是國外的眼鏡電商Warby Parker，以近乎四分之一的價格調(diào)整暴利的傳統(tǒng)企業(yè),。這樣的商業(yè)模式已經(jīng)被奉為Warby Parker模式,，吸引了許多其他領域的模仿者。
資金流-支付場景聯(lián)通O2O
互聯(lián)網(wǎng)金融一度很熱,，在信貸和支付方面似乎要顛覆了傳統(tǒng)的銀行業(yè),。
P2P信貸利用互聯(lián)網(wǎng)提高了溝通效率，摒棄了銀行這一傳播媒介,，連接借貸雙方,，整合了社會上的閑散資金資源。
支付場景是打通O2O的重要環(huán)節(jié),。嘀嘀和快的之間的戰(zhàn)斗,，其實質(zhì)是微信支付和支付寶之間的戰(zhàn)斗，搶占一個重要的支付場景,。爭奪銀行以及信用卡被管道化,，慢慢淪為支付寶或者微信支付平臺上的內(nèi)容提供者，更甚至,，支付寶、微信支付以及APPLEPAY有可能會逐步成為信用卡的替代品,。
