深度分銷的模式內傷：大前端,、小平臺,、弱系統(tǒng)

自2002年起，深度分銷是中國消費品（尤其是快消品）的主流銷售模式,。很多中小企業(yè)在導入深度分銷的初期，可以從經銷商扁平化（即增加一級分銷商數(shù)量）,、終端精細化管理等舉措中取得較大的增量,。

這個模式的優(yōu)點是：渠道下沉、渠道扁平化,、終端精耕,，缺點是人海戰(zhàn)術、報表信息海量,、大系統(tǒng)整合困難,。深度分銷模式執(zhí)行效果好的，都是企業(yè)規(guī)模較大,、有相對完善的信息系統(tǒng)（含財務結算系統(tǒng)）支持,。

隨著銷售區(qū)域的擴大、銷售人員的增多,、渠道下沉與扁平化等水平增長潛力鈍化,，加上近年來人員薪資成本上漲、80/90后銷售人員吃苦及承壓力的降低,，深度分銷的人海戰(zhàn)術正在變成吞噬銷售利潤的黑洞,。

不用深度分銷模式，競爭者會把自己擠出市場,；繼續(xù)深度分銷模式,，在增量速度鈍化的情況下，銷售費用（含薪資與渠道等費用）的增幅越來越大,，加之管理幅度過寬,，一級經銷商零碎化，小額訂單處理速度變慢,，深度分銷成了不少企業(yè)的噩夢,。

中國快消品的銷售渠道過去20年的博弈大勢：先是KA賣場、CVS等現(xiàn)代零售渠道打破傳統(tǒng)批發(fā)商為主體的流通格局,，最近5年快消品電商風起云涌,，但尚未成為主渠道。

深度分銷就其本質來說,，是“水平增量”的主要驅動力,，深度分銷的潛含背景，是中國過去30年的人口紅利,，即供應充足、肯勤奮,、能吃苦,、成本不高的銷售大軍，企業(yè)大膽或超前投資人員，往往可以獲得較大的投入產出比,。

如今人口紅利效益遞減已是大勢所趨,，制造、零售,、餐館等高強度,、低收入行業(yè)，都陷入用工慌,；銷售一線業(yè)務員需要多一點知識含量,，大中專學歷人員是銷售大軍的主要組成，目前已進入青黃不接時期：新生業(yè)務員頂不住大梁,，銷售團隊普遍老化,，人海戰(zhàn)術不僅不能增量，反而增加費用與風險,。

外部環(huán)境的巨大變化超過了企業(yè)資源與能力可以控制的范圍,，深度分銷模式賴以支撐的核心要素（人口紅利）已經發(fā)生不可阻擋的逆轉。從增長驅動力角度看,，過去30年粗放的,、機會導向的水平增長驅動力已經不足以支撐企業(yè)的規(guī)模化,，更難以支持高質量的可持續(xù)增長,。內外要素的變化趨勢在2013年正在形成“死亡交叉”，反映深度分銷的模式紅利大勢已去,。

需要說明的是,，深度分銷的模式紅利到頭，并不意味著中國市場的渠道紅利（即以渠道對抗品牌的增長模式）已經消失,。中國市場大,、廣、深,、雜特點,，決定了超大規(guī)模企業(yè)要實現(xiàn)壟斷是困難的。渠道紅利在可以預見的時間內,，仍然是中小企業(yè)快速崛起的市場機會與戰(zhàn)略屏障,。

迄今為止，即使在品牌集中化程度較高的方便面,、飲用水,、飲料、啤酒等行業(yè),，中國首富（娃哈哈）或強龍企業(yè)（康師傅,、加多寶）也談不上對渠道的壟斷,。即使家電業(yè)由于“蘇美”實體店連鎖的快速集中化，出現(xiàn)短暫幾年的“零售扼制生產商咽喉”的局面,，但電子商務,、大企業(yè)自建渠道等，也很快沖破“蘇美”的渠道壟斷,。

從這個宏觀視角才能清楚地看到,，深度分銷模式紅利的消失，從本質上是粗放的,、水平增長模式“邊際效益”的降低,，是深度分銷模式的內在問題（模式內傷），決定了其模式紅利的終結,。

深度分銷代表的是粗放,、機會、速度等水平增長思維,，從最近15年深度分銷的理論與實踐看,，無論是始作俑者的跨國企業(yè)，還是本土創(chuàng)新企業(yè),，深度分銷的管理特點都呈現(xiàn)驚人的一致性,，即三個核心特點：

大前端：一線業(yè)務人員龐大；小平臺：區(qū)域及總部管理呈現(xiàn)金字塔結構,；弱系統(tǒng)：即使上了ERP,、CRM系統(tǒng)的企業(yè)，也不能有效對龐大的一線數(shù)據及其背后的競爭動態(tài)進行實時管控,。

簡單說,，深度分銷模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡頭管理模式,。這個模式的最大問題,，是末梢麻痹與壞死癥，最后傳導為管理系統(tǒng)的富貴病與官僚病,。

銷售管理模式的創(chuàng)新：超越深度分銷

深度分銷之后的銷售管理模式向哪里去,？

管理模式（手段）需要與戰(zhàn)略導向（路向）匹配：從增長驅動力說，從水平增長轉入垂直增長（水平增長與垂直增長,，是除并購M&A之外,，有機增長的兩個方向）；從管理模式看,，從簡單的深度分銷升級到協(xié)同智慧的系統(tǒng)分銷,。

系統(tǒng)分銷模式是適應垂直型增量的銷售模式。簡要地說,，系統(tǒng)分銷模式由以下五個內在關聯(lián)的環(huán)節(jié)組成：

第一,，改造銷售模式,，將基本銷售單元（Basic Sales Unit）由辦事處,、區(qū)域,，一步到位地劃分為“區(qū)塊”，每個區(qū)塊由1個銷售人員,、分銷商,、目標終端組成，即銷售單元原子化,。這樣企業(yè)直接管到銷售的最基本單位,，資源配置也隨之直接配置與管控，避免管理環(huán)節(jié)的信息失真與傳遞緩慢,。

第二,，改造銷售作業(yè)系統(tǒng)，由銷售人員+物流,，變?yōu)橄到y(tǒng)平臺+業(yè)務員+物流,，即由系統(tǒng)平臺將三種銷售資源（客服、銷售,、物流）集成在一個系統(tǒng)平臺上,，實現(xiàn)銷售效率的提高。這一項改造,，可以減少20-30%對傳統(tǒng)銷售人員的依賴,，提高訂單響應速度30%。

第三,，改造銷售過程管理模式,，即在系統(tǒng)上，可以實現(xiàn)對每一個一線銷售人員,、管理人員每日動態(tài),、成果的可視化、即時化追蹤,。加以銷售漏斗模型,，系統(tǒng)可以對每個人的每一筆業(yè)務進行自動追蹤、統(tǒng)計,、提醒,，甚至績效考核、核發(fā)獎金及工資等,。

第四,，改造銷售報表模式。以100人區(qū)域銷售團隊為例,，紙質的業(yè)務日報表,，每人一周6張,，每月產生總計6*4*100=2400張報表，其中的信息真假,、價值,，辦事處經理根本無法處理。對于動輒萬人的銷售團隊,，這種日報表系統(tǒng)的信息價值,，無從發(fā)掘或發(fā)現(xiàn)，填報表日益成為業(yè)務員的應付差事的流水賬,，還真假難辨,。有前三項改造的支持，一切信息均從“原子”開始,，可以無限累加,，實現(xiàn)一線人員簡單輸入，系統(tǒng)就自動運算,，各級管理層可以得到智能呈現(xiàn)的結果,。

第五，改造費用管理模式,，將過去延時審核的費用管理,，變?yōu)榧皶r跟蹤、動態(tài)監(jiān)控,、智能分析,、自動改善的管理模式，避免不合理的費用,。這一項改造,，可以至少節(jié)省10%以上的渠道促銷費用。對于渠道促銷動輒上億元的企業(yè)來說,，這不是一筆小錢,。

系統(tǒng)分銷模式可以高效率地實現(xiàn)以下銷售管理目標：1、提高銷售信息的可視化程度,；2,、提高一線業(yè)務員拜訪效率；3,、提升拜訪記錄的商業(yè)價值,；4、有效監(jiān)控終端份額變化,；5,、優(yōu)化營銷費用的投放；6、推動營銷信息流在一線到辦事處,、地區(qū),、大區(qū)、總部等層級的無縫傳遞與自動化（或主動化）處理,；7,、各級銷售人員績效的自動化考評（含自動化薪酬計算），提升績效考核的客觀性,。

系統(tǒng)分銷的紅利之源：小前端,、大平臺、強系統(tǒng)

系統(tǒng)分銷模式的管理特點,，也有三個核心要點：

小前端：精簡一線銷售人員數(shù)量，并改變形式化,、無差別使用銷售人員及其業(yè)務時間的弊端,；

大平臺：以服務代替銷售，強化服務在銷售過程的作用,；

強系統(tǒng)：一線到總部承載物流,、現(xiàn)金流、信息流,、工作流,、管理流高效流動的源頭活水，即“五流一渠”的整合系統(tǒng),。

系統(tǒng)分銷通過重新配置一線銷售人員與系統(tǒng)服務人員,，不僅改變了銷售運作模式，從數(shù)量上可減少20%左右的一線人員,，與增加的系統(tǒng)服務人員互相抵消,，可以至少減少10%的一線人員；同時,，一線人員的培養(yǎng)成本比服務人員要高得多,、慢得多。因此改為系統(tǒng)分銷模式后,，人力資源從數(shù)量與質量上都發(fā)生重大變化,，直接用人成本可降低15%以上。

智能銷售系統(tǒng)帶來的管理成本降低,、決策科學化程度提高,、市場反應速度加快等，都是系統(tǒng)分銷實實在在的模式紅利,。在銷售規(guī)模不增加的情況下,，從深度分銷轉變到系統(tǒng)分銷后，每年可以在原有銷售利潤的基礎上增加50%的凈利潤（此處凈利潤指不需要特殊促銷,，即可轉化的銷售訂單所產生的利潤）,。

2013年是中國新政的第一年,，新的經濟發(fā)展思路已從“GDP競賽”轉入“沒有水分的經濟增長”。在此宏觀大趨勢下,，消費品各行業(yè)危機信號頻現(xiàn)：食品安全風聲鶴唳,、消費品庫存鴨梨山大、零售呈現(xiàn)關店潮,，企業(yè)還想靠以鄰為壑式的招商,、忽悠經銷商/加盟商、人海戰(zhàn)術,，包括釣魚式廣告投放及外腦助陣等水平增量做法,，必然會被市場淘汰。

商業(yè)環(huán)境的變化催生企業(yè)運營模式的變革,，真正走到盡頭的不是市場,，也不是優(yōu)秀企業(yè)，而是僵化的思維與習慣,。深度分銷模式對于初創(chuàng)企業(yè),、成長型企業(yè)，仍不失為增長的驅動力,；對于初具規(guī)�,；�與超大規(guī)模化的企業(yè),，深度分銷的模式紅利已經到頭,，中國消費品企業(yè)銷售模式的變革浪潮已經到來。

最終,，無論是何種體量的企業(yè),，從水平增量型向垂直增量型轉變，是市場大勢,；從深度分銷模式升級到系統(tǒng)分銷模式,，是擺在消費品企業(yè)面前的戰(zhàn)略分叉口，也是決定企業(yè)能否進入未來的門票,。

只有樹立垂直增量戰(zhàn)略導向,，從銷售模式的改造中謀增量、求利潤,，才是大趨勢下“持續(xù)有價值增長”的正道,。(本文部分內容發(fā)表于《銷售與市場·管理版》2013年第2期“史賢龍專欄”)