快消品經(jīng)銷商,，受到擠壓的程度與方位，愈加嚴(yán)苛,。工業(yè)品經(jīng)銷商,，畫地為牢的安逸,，也會被打破。

這里面,，供應(yīng)商做大客戶直銷,，客戶端的集體采購，電商的價(jià)格透明與供應(yīng)能力完善,，SaaS等低收費(fèi)信息與管理軟件興起,，再加上專業(yè)服務(wù)商（固安捷等工業(yè)品品超市）的崛起，一個(gè)工業(yè)品經(jīng)銷商的典型職能,，被逐一分解,、進(jìn)而縱向?qū)�業(yè)化。

 

總有不少紙老虎,，無可奈何地殘破了,，守在昔日輝煌的舊夢中，無心面對新格局下的新機(jī)遇,。

       轉(zhuǎn)型,，每一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)周期下的必然之舉，工業(yè)品經(jīng)銷商,，也得學(xué)學(xué)上游企業(yè),，走出短期利益的圍城，積極擁抱模糊不定,、卻又新鮮活潑的新做法,。   

 

1、介入式管控to植入式管理

       工業(yè)品經(jīng)銷商,，管理作風(fēng)偏向商業(yè),，一切的動(dòng)機(jī)，都在有客戶需求后才會激發(fā),。業(yè)績出色的員工,，與老板稱兄道弟；拿著大業(yè)務(wù)招搖的銷售人員,，最能說服老板降價(jià)或提高銷售扣點(diǎn),；出了問題、會丟訂單的事情,，老板第一時(shí)間會作出反應(yīng),。

       業(yè)務(wù),，成了工業(yè)品經(jīng)銷商關(guān)注的焦點(diǎn)，其他事情都可以暫且放在一邊,，只有在業(yè)務(wù)極好,、極差這兩個(gè)極端情況出現(xiàn)時(shí)，老板才有心思去審視一下自己的戰(zhàn)略,、組織與管理,。

       這就是典型的介入式管理：經(jīng)銷商老板，扮演業(yè)務(wù)超人的角色,，總在巔峰時(shí)刻出現(xiàn),。他手下的業(yè)務(wù)人員，也習(xí)慣地為老板制造機(jī)會,，一來抬高老板的重要性,，二來自己的業(yè)務(wù)也多了一個(gè)免費(fèi)、好用的大助手,，何樂而不為,？

 

       轉(zhuǎn)型的第一步，就是勒住介入式管理的沖動(dòng),，導(dǎo)入與學(xué)會“植入式管理”－－在流程,、制度與人員上充當(dāng)一個(gè)好的教練。

       1）流程上,，把握信息,、決策以及執(zhí)行節(jié)點(diǎn)，做好幕后推手,；

       2）制度上,，經(jīng)銷商老板要“降格”為職業(yè)經(jīng)理人，用投資人的眼光來審視自己的作為與價(jià)值,。有了這個(gè)好的表率,，其他員工也就照葫蘆畫瓢，職業(yè)操守大有提高,，形成一個(gè)企業(yè)化運(yùn)作的商業(yè)組織,；

       3）人員上，把控好招聘,、培訓(xùn),、訓(xùn)練、激勵(lì)等關(guān)口,，熟悉每一個(gè)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)與外在行為的錯(cuò)位,，盡心盡力幫助他們邁過一個(gè)個(gè)成長臺階。有成長的員工隊(duì)伍,，煉就出有成效的公司,。

 

2,、單方面的業(yè)務(wù)邏輯to經(jīng)銷平臺的生意經(jīng)

       經(jīng)銷商老板，在你的面前,，有兩個(gè)候選銷售人員,，一個(gè)老氣橫秋但能帶來業(yè)務(wù)關(guān)系,，一個(gè)闖勁十足卻要從頭開始,，你會選哪一個(gè)？

       這個(gè)問題的背后,，就是經(jīng)銷商老板的格局,，是停留在單方面的業(yè)務(wù)邏輯，還站在是在經(jīng)銷平臺的凌云處,。

 

       看眼前為重的經(jīng)銷商老板,，無法帶動(dòng)員工關(guān)注這些長遠(yuǎn)的工作：客戶開發(fā)、廠商合作,、在地服務(wù)體系,。因?yàn)椋�費(fèi)功夫,，花錢多,，一時(shí)半會兒還見不到效果。偷懶的員工,，可以混日子,；勤快的員工，屢遭白眼,，信心枯萎的極快,。

       從單個(gè)業(yè)務(wù)到經(jīng)銷平臺，工業(yè)品經(jīng)銷商,，就得做好以上三件事,，向上承擔(dān)合作企業(yè)的策略落地，向下則成為客戶生產(chǎn)力提升的服務(wù)商,。

 

       1）客戶開發(fā),，新客戶開發(fā)擅于啃骨頭，老客戶深度開發(fā)長于打鐵,；

       2）廠商合作,，圍繞主要合作廠家，制定自己的“借勢戰(zhàn)略”：廠家戰(zhàn)略目標(biāo)為河流,，自己經(jīng)銷平臺目標(biāo)為船,。遇到漩渦（戰(zhàn)略挫折）、礁石（項(xiàng)目失�,。�時(shí),，自己的小船,，依然平安抵達(dá)目的地，這考驗(yàn)戰(zhàn)略的柔韌性與自主性,。

       3）在地服務(wù)體系,，未來的大型工業(yè)品企業(yè)，必然會分包或眾包自己的服務(wù)項(xiàng)目,。有眼光,、有組織、有能力的經(jīng)銷山,，肯定為首選,。做好了在地服務(wù)體系，更能打通“向上與向下”的價(jià)值流動(dòng)與生發(fā),。

      

 

3,、以數(shù)字為主到以人為中心的合作

       銷售為王的經(jīng)銷商，通常特別在意銷售成果,，而對銷售的擔(dān)當(dāng)者較為漠視,。只要能下金蛋，管它母雞好壞,，這種功利主義的領(lǐng)導(dǎo)思維,，產(chǎn)生組織的強(qiáng)離心力，占山為王的現(xiàn)象也就應(yīng)運(yùn)而生,。

       拿著既得利益的山大王們,，同心反對老板的正確戰(zhàn)略，齊心趕走有威脅的新同事,，最后形成了一個(gè)死寂的銷售文化——業(yè)務(wù)靠關(guān)系,，業(yè)績靠刺激。不少經(jīng)銷商,，年過半百,，還得充當(dāng)“超級業(yè)務(wù)員”，還不是不放心自己的團(tuán)隊(duì)嘛,？

 

       以人為中心的合作型管理,，需要經(jīng)銷商老板有決心做好這么幾件慢活：

       1）客戶至上型企業(yè)文化，用客戶的需求,、價(jià)值和服務(wù),，來倒推自己的組織使命和作業(yè)流程，進(jìn)而落實(shí)到每個(gè)部門,、每個(gè)人員身上,，打造強(qiáng)向心力的客戶化組織。

       2）以奮斗者為本的管理風(fēng)格,，新人有成長目標(biāo),，老人有轉(zhuǎn)型壓力,，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要分擔(dān)戰(zhàn)略目標(biāo)、分享企業(yè)成果,，建立一種類似于“人人持有成長股份”的華為型企業(yè),。

       3）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與規(guī)范化經(jīng)營，這一點(diǎn)可以多學(xué)學(xué)大型消費(fèi)品經(jīng)銷企業(yè),，比如沃爾瑪?shù)某杀竟芾�,，蘋果專賣店的客戶體驗(yàn)營造。NPS（客戶凈推薦值）,，一塊相當(dāng)有份量的“試金石”,。

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