山西一家中大型鋼廠,，原來有60多個銷售人員，主要服務幾百家經(jīng)銷商，順帶直供一些建筑公司,。

       2014年，他們上線了自己的電商平臺,，報價,、下單、打款,、發(fā)貨,、收獲，這些耗費大量人員的流程化工作,，都交給了軟件自動化處理,。

一開始，經(jīng)銷商不習慣,，那就派銷售人員手把手地交,；銷售人員,，這一次還真的成為服務人員了,。

 

四年下來，這家年銷售額近200億元的煉鋼與煉焦企業(yè),，只需要5個平臺人員,，就可以玩轉銷售了,。目前，還保留了20多個銷售人員,，他們的主要價值,，在于開發(fā)周邊的新經(jīng)銷商，順帶做一點老經(jīng)銷商的維護工作,。

這家企業(yè)銷售老總,，正在考慮是否進一步削減銷售人員數(shù)量。因為,，他們發(fā)現(xiàn),，銷量幾乎由80多個經(jīng)銷商完成，只需要5-8個銷售人員維護就足夠了,。要保留更多的銷售人員,，除非能開發(fā)更多的優(yōu)質經(jīng)銷商和大客戶。

客戶數(shù)量,、銷售人員,、銷售成本，相繼大幅減少,，而銷售額和利潤,，則逐年攀升。這家煉鋼與煉焦企業(yè)，第一次嘗試到什么是“少就是多”的美味,。

 

一家深處縣城郊區(qū)的傳統(tǒng)企業(yè),，卻借助電商平臺，實現(xiàn)了業(yè)務與盈利的雙突破,。原來,，生產(chǎn)與銷售的“兩頭重”的困境，至少有一頭開始松綁了,。

不過，這家企業(yè)的電商平臺,，還只停留在銷售業(yè)務這個層面上,。經(jīng)銷商的庫存、銷售,、回款和盈利狀況,，也還一概不知。

經(jīng)銷商的經(jīng)營管控,，這第二步若走通了,，那這家企業(yè)就能把銷售、生產(chǎn)與采購這三個環(huán)節(jié)打通,，形成一個真正的客戶導向企業(yè),。

（工業(yè)品營銷教練葉敦明，微信號：yedunming）

 

夸張一點說,，鋼鐵行業(yè)都得感謝一下這家企業(yè),，因為他們切實地走出了一條新路。在“信息即渠道,、服務及成交”的新零售環(huán)境下,，一個傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的低端建筑鋼材企業(yè)，卻帶領經(jīng)銷商走開了一條新零售之路,。

戰(zhàn)略轉型,，好比做一個新皮袋，這樣才能裝得下新業(yè)務,、新產(chǎn)品與新模式下釀造的新酒,。這家傳統(tǒng)建筑鋼材企業(yè)，他們做出了一個戰(zhàn)略新皮袋,，而經(jīng)銷商的盈利能力增加,，就是裝在新皮袋中的新酒。

 

觀點一：新零售下的工業(yè)品經(jīng)銷商,，最重要的就是經(jīng)營的標準化,。

肯德基、麥當勞、家樂福,、沃爾瑪,，相當一段時間內，打遍天下無敵手,，靠的是什么,？經(jīng)營的標準化。

無論你在哪一家店面就餐或購物,，得到的產(chǎn)品,、價格、服務和體驗,，幾乎一個樣,。這種正面的、強化的重復,，就會將品牌價值深深植入到客戶的心中,，從而構建了一個穩(wěn)健的購買與消費心理基石。

在這塊基石上,，產(chǎn)品是作品,，品牌是人品；即便有幾個產(chǎn)品失敗了,，只要人品不倒下,，總有翻身的機會。

 

       反觀工業(yè)品渠道,，只有一個產(chǎn)品的標準化,。

       定價、方案,、服務和品牌體驗,，完全隨著經(jīng)銷商的能力、態(tài)度與表現(xiàn)而百花齊放,。企業(yè)釀出的是茅臺,，可在不同的客戶口中，有喝出二鍋頭的風采,，甚至還有喝出假酒的味道,。

 

       統(tǒng)一定價，或者說網(wǎng)上網(wǎng)下同價,，經(jīng)營標準化的重中之重,。

       也許，對于消費品電商而言,，統(tǒng)一定價沒什么難的,，早就這么做了,。

       而對于工業(yè)品經(jīng)銷商而言，確實非常難,。

       很多企業(yè)按照經(jīng)銷商的進貨量,、總銷量，而分別給與不同的折扣和返利,，在源頭上造成了定價基礎的不一致,。

       最重要的，靠關系做生意的經(jīng)銷商,，報價虛高,、談判降價、成交時再砍價,，已成了做成生意的套路,。看似彎彎繞的價格操縱,，無非是滿足業(yè)務、好處和利潤這三個要素的融合,，經(jīng)銷商可謂大費周章,。

       價格一旦透明，對外競爭就必須要有服務的跟進,，對內還得有新的銷售獎勵辦法,。生意型的經(jīng)銷商，必須轉型為經(jīng)營型的管理商,。

 

 

       這家鋼企,，目前只完成了出廠價的同一，經(jīng)銷商無論進多少貨,，都是一個價格,。而對經(jīng)銷商的銷售定價，他們還沒有顧及,。說實話,，要想打造一個類似高端白酒的“剛性定價體系”，不僅在鋼鐵行業(yè),，就是在整個工業(yè)品行業(yè),，都是非常的有難度。

       統(tǒng)一定價,，一開始肯定裝是苦酒,，經(jīng)銷商失去了生意的靈活性，搞得寸步難行,；只要愿意調整思路,，積極擁抱新商業(yè)環(huán)境,，勇于做一個經(jīng)營型商企的經(jīng)銷商，喝著喝著,，就能喝出新酒的甘美和香甜,。

       誰能在統(tǒng)一定價上邁出堅實的一小步，就能在渠道掌控上跨越一大步,，而且,，還能為標準化產(chǎn)品的電商化，預備了厚積薄發(fā)的突破機會,。

（工業(yè)品營銷教練葉敦明,，微信號：yedunming）

 

       統(tǒng)一定價，如同磐石,；有了這塊磐石,，方案和服務的房子，就能得以堅立,。而方案和服務,，正是經(jīng)銷商創(chuàng)造差異化經(jīng)營的利器。

       工業(yè)品新零售的商業(yè)環(huán)境中,，信息流量比客戶流量還要重要,。

       客戶就那么多，必須深度接觸和開發(fā),，才能形成業(yè)務機會,；因此，工業(yè)品經(jīng)銷商,，要在客戶開發(fā)的過程中,，要求銷售人員賺取信息流量。

       一個客戶,，每一次接觸和拜訪,，都有新的發(fā)現(xiàn)，新的探索,，新的信息交換,；那么，一個客戶帶來的信息流量,，對方案制定大有幫助,。

 

       一般來說，工業(yè)品經(jīng)銷商要有三種解決方案,。

       當然,，我們此處所說的解決方案，可以是基于產(chǎn)品的,，技術的,，也可以是基于客戶應用的,。

 

       第一種解決方案為“套路型”。

       千變萬化的客戶需求,，若匯總到一起,，你會發(fā)現(xiàn)至少有60%以上的共同點。這些共同點,，比如基礎性能,、指標、表現(xiàn),，通用性很強,。技術實力較弱的經(jīng)銷商，不如在共同點多做文章,，這樣,，就能最大化滿足不同客戶的共性需求。

這對于方案制定,、業(yè)務獲取與后續(xù)服務,，都有很好的貫穿價值（類似于建立了一個中臺，連接業(yè)務前臺與技術服務后臺）,。

經(jīng)驗豐富的工業(yè)品經(jīng)銷商,，喜歡以不變應萬變；遇到那些不懂行的客戶,，總想以套路型解決方案速戰(zhàn)速決。這時,，要多一個觀察,，看看你的競爭對手以什么方式在提供解決方案，然后呢,，評估一下你的方案的競爭力,。

 

       第二種解決方案為“模塊化”。

       有點像樂高的積木拼接游戲,。這里最難的,，就是技術人員理解客戶的真實需求。單靠銷售人員的描述,，容易把技術帶到眼前的業(yè)務滿足,，無法看到更遠的、更深的客戶需求,，特別是在需求極速變化的時期,。

       工業(yè)品經(jīng)銷商，身處一線市場,，最懂客戶需求,。從紛繁復雜的變化中,，找到最關鍵的幾個變量，然后根據(jù)客戶需求變化的歷史規(guī)律,，以及未來發(fā)展的趨勢,，形成幾個固定的組合，從而直到全體銷售和技術人員,，做好并用好這些積木拼圖“圖紙”,。

       行業(yè)、區(qū)域,、客戶類型,、應用要求，都有可能成為模塊化的要素,，但最為重要的,，則是找到服務好客戶的技術入口。

多一些懂得技術的銷售人員,，多一些懂得客戶的技術人員,，模塊化覆蓋的客戶群體就更廣，做方案的準頭,、速度和成本,，大有改觀。

所以說,，工業(yè)品經(jīng)銷商呀,，你不能只顧著賺錢，還得培育自己的“技術＋市場”通才隊伍,。

 

       第三種解決方案為“一對一”,。

       定制這個詞，用的過泛濫了,。

       套路型或模塊化解決方案的基礎上,，稍微做一些針對性的調整，整個方案沒有徹底改變,，這根本算不上定制,。

       真正的定制還解決方案，就是一個客戶一個獨特的方案,，這個方案你拿給其它客戶用,，根本行不通。比如,，殼牌潤滑油為奔馳新款發(fā)動機定制的潤滑方案,，以及隨之而出的潤滑油，都只為特定型號的發(fā)動機使用,，完完全全的一對一,。

       對于工業(yè)品經(jīng)銷商而言,，獨自完成一對一解決方案，通常力不從心,。這時,，需要將方案的核心要求提交給企業(yè)，同時提供深度客戶信息,、市場潛力評估,、成本收益估算等。

       當經(jīng)銷商把要求和回報一同呈現(xiàn)在企業(yè)的面前,，企業(yè)的高層往往會在第一時間就能拍板到底干不干,。

（工業(yè)品營銷教練葉敦明，微信號：yedunming）

 

       解決方案,，若真能解決客戶的核心問題,，那之后的服務就有了好的開始。

       按著進程劃分,，服務可分為售前,、售中和售后。

之前提到的解決方案,，屬于售前或售中階段的客戶服務,。這種前置服務，對于議價（定價）能力,、客戶獲取,、業(yè)務大小，都會有相當大的引領作用,。

 

對于工業(yè)品經(jīng)銷商而言,，有兩個服務必須做好：銷售服務化、售后體系化,。

服務開啟銷售，貫穿于銷售,，并適度幫助銷售贏得客戶認可和尊重,。

服務，既可以提升產(chǎn)品和方案的吸引力,，又可以直接帶動客戶的成長,。比如講，工業(yè)品經(jīng)銷商對特定領域的長年經(jīng)驗積累,，和專項研究,，就能很好地幫助那些重生產(chǎn)、弱技術的客戶,。

技術,、售后服務人員,，經(jīng)常與銷售人員搭班子，就能打通技術語言和客戶語言,；工業(yè)品經(jīng)銷商,，你的隊伍中，精通“雙語”的人越多,，服務客戶的能量也就越足,。

 

售后服務市場，看得見摸不著,。過了免費保修期,，客戶傾向于在流通市場上找配件和維修人員。

即便是那些開設4S和6S店的工業(yè)品經(jīng)銷商,，在售后服務業(yè)務上,，斬獲也不多。對于機床,、工程機械等大型設備來說,，最理想的業(yè)務比例為70%：20%：10%。

也就是說,，新機銷售業(yè)務占比70%,，配件維修業(yè)務占比20%，二手設備業(yè)務占比10%,；而在利潤趨勢上,，有可能會演變?yōu)?/span>50%：30%：20%。

想想看,，新零售下的工業(yè)品經(jīng)銷商,，后服務機會要比快消品多多了，也比汽車經(jīng)銷商更容易落地執(zhí)行,。

要吃到后服務市場這塊大肉,，就必須在服務體系上做足文章。

客戶信息,、維修需求預估,、配件供應鏈、診斷與維修能力,，這些完全都靠一個經(jīng)銷商自建,，做不到，也不合算,；而等著廠家去做,，去落地到每個區(qū)域，等待時間長，業(yè)務對口性差,。

跟那些全國性的服務APP運營商合作,，特別是那些盯著細分市場的，比如：送油到機,、維修工整合,、配件供應鏈等特色中小平臺。

這些平臺急需要經(jīng)銷商的客戶信息,，而經(jīng)銷商則需要平臺的供應能力,，各取所需，物盡其用,。

 

觀點二：新零售下的工業(yè)品經(jīng)銷商,，“商業(yè)的平臺化”之路，說得通,、難走通,。

酒類、食品,、日化經(jīng)銷商,，紛紛嘗試做地方平臺，意圖占山為王,。

打通供應鏈,、門店銷售和客戶管理，在線下流量的基礎上,，撬動線上流量,，降低經(jīng)營成本，這下得可是一盤大棋呀,。想做的極多,，能做的很少，能做成的恐怕微乎其微,。

 

工業(yè)品經(jīng)銷商,，若想走“商業(yè)的平臺化”之路，大致有兩種走法,。

第一種走法,，專精于特定領域，比如工程機械的送油,、配件,、維修,，都能在一個城市里面,，做到客戶共享、資源整合與服務統(tǒng)一,。

第二種走法,，開設MRO工業(yè)品超市,，順著自己的主流業(yè)務，慢慢擴展品類,，更深地服務現(xiàn)有客戶,，更多地服務新客戶。

 

技術平臺相對容易建立,，找對人,、花足錢就可以了。

而以人為核心的經(jīng)營平臺,，建立和運行的難度大多了,。

服務與銷售同等重要，這需要經(jīng)銷商下大決心,；經(jīng)銷商老板,，也要從超級業(yè)務員轉型為平臺創(chuàng)建者和管理者。

其次,，服務隊伍的組建,、激勵和考評，也需要經(jīng)銷商老板多費心血,。在業(yè)務導向型的經(jīng)銷商企業(yè)中,，誰買的多就拿的多；而在經(jīng)營平臺化的經(jīng)銷商企業(yè)里,，則是“誰服務的客戶多,、質量高、口碑好”才能拿的多,。

最后,，銷售隊伍本身，也要在開發(fā)與成交過程中,，大量植入服務的成色,。

 

觀點三：京東、阿里做大B2B業(yè)務之前,，工業(yè)品經(jīng)銷商要走通自己的“公司化經(jīng)營”之路,。

對于工業(yè)品客戶企業(yè)而言，經(jīng)銷商的主要價值在于：1）就近供貨,，反應快,；2）本地服務，及時到位,；3）可以賒賬,，結算靈活；4）人品可靠，合作風險小,。

因此,，絕大多數(shù)工業(yè)品藉著經(jīng)銷商實現(xiàn)銷售，只有那些技術復雜度高,、單品價值高,、方案定制化的極少數(shù)場合，才走直銷之路的,。

 

然而,，在經(jīng)營體量和能力上，工業(yè)品經(jīng)銷商往往落后于他們服務的客戶,，也在這三個方面制約客戶的發(fā)展：

第一,，經(jīng)銷商的庫存量有限，很多品種無法滿足即期交貨,，導致潛在客戶流向競爭對手,；第二，經(jīng)銷商的品牌意識,、服務能力,、業(yè)務雄心，與廠家的戰(zhàn)略步伐不合拍,；第三,，多地有工廠的大型客戶，正在統(tǒng)合采購權,，希望與廠家統(tǒng)一談判,、統(tǒng)一定價、分地交貨,。

 

京東,、阿里，這兩個在B2C上大獲成功的電商企業(yè),，如今也把眼光投向B2B業(yè)務,。

京東圍繞“智慧云翼”核心的電子交易平臺，整合新的工業(yè)品品類一站式的商品,，整合供應鏈服務,，針對于工業(yè)品打造工業(yè)品倉儲、物流,、配送的網(wǎng)絡布局,，并提供金融服務，打造專屬于工業(yè)品的服務體系,。

京東為企業(yè)打造了專屬的業(yè)務模式和場景化解決方案,，實現(xiàn)了企業(yè)客戶在工業(yè)品采購需求收集,、采購交易、采購服務等各環(huán)節(jié)的智能系統(tǒng)匹配,，以此確保了企業(yè)客戶在工業(yè)品采購獲得極佳的體驗。

京東的做法,，已經(jīng)超越了銷售業(yè)務與物流配送的傳統(tǒng)電商格局,，深入到客戶的經(jīng)營流程中，變流量客戶為忠誠客戶,，這對經(jīng)銷商的本地業(yè)務殺傷力較大,。

 

傳統(tǒng)經(jīng)銷商受制于地理位置、人員配置等因素限制,，對于四五線城鎮(zhèn)及偏遠地區(qū)的客戶覆蓋困難,。工程電氣巨頭ABB的產(chǎn)品線很長，受資金和技術限制,，幾乎沒有一個經(jīng)銷商可以完整覆蓋ABB所有產(chǎn)品,。而他們在阿里巴巴品牌站的產(chǎn)品數(shù)量已超過六萬個，很好地解決了這一難題,，通過品牌站不僅增加了客戶粘性和轉化率,，還能有效提升用戶滿意度。

阿里在B2B業(yè)務上,，發(fā)展的最為全面,。阿里云、釘釘,，為客戶企業(yè)解決管理效率提升問題,；而B2B業(yè)務平臺，則瞄準供應效率提升問題,。這種強大的服務與供應能力,，不是一般的經(jīng)銷商可以抗衡的。

那么,，在工業(yè)品銷售領域,，會不會出現(xiàn)“電商平臺越大、經(jīng)銷商空間越小”的局面呢,？

標準化程度高,、服務要求低、頻繁購買的產(chǎn)品,，受到的沖擊最大,。經(jīng)銷商，甚至MRO工業(yè)品超市,，都會卷入到“瘋狂促銷”的戰(zhàn)斗中,。

除了價格與交貨這兩大王牌,，京東和阿里，還有大數(shù)據(jù),、金融貸款,，甚至專業(yè)化技術服務的優(yōu)勢。

做慣了大平臺業(yè)務的京東與阿里,，也有他們的明顯短板：對工業(yè)企業(yè)了解很少,，缺少解決方案能力，更缺少本地化服務團隊,。

（工業(yè)品營銷教練葉敦明,，微信號：yedunming）

 

B2C的平臺對個人，與B2B的個人對平臺,，完全兩回事,。

京東與阿里，的確有自己獨到的技術,，可這些技術,，大多落在自己的銷售增長上面，很少觸及到單個客戶的技術應用,、新品研發(fā),、市場開拓等客戶增長的層面上。

新零售下的工業(yè)品經(jīng)銷商,，自有“公司化經(jīng)營”這條寬路可走,。

堅持公司化經(jīng)營，堅定地從生意型轉向經(jīng)營型,�,？蛻舻臄�(shù)量不求多，業(yè)務的流量也不必貪大,；但要在每個客戶身上找到應有的增長點,，也要給每個客戶帶來獨特的價值和合作關系。

工業(yè)品經(jīng)銷商的公司化經(jīng)營,，可從六個方面入手：

1）戰(zhàn)術戰(zhàn)略化,，各人、各部門的機動化戰(zhàn)術,，逐步融入到公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略中,；2）人脈桌面化，客戶信息首先要公司化,，然后數(shù)字化,；3）銷售服務化，做好客戶經(jīng)營最起碼要與做銷售業(yè)務同等重要,；4）終端品牌化,，客戶接觸,、體驗的場所，符合品牌的內在信念與外在訴求,；5）內部股份化,，每個奮斗者都是企業(yè)的擁有者；6）經(jīng)營標準化,，在價格,、方案、服務和品牌體驗,，像一個規(guī)范的、可信的大企業(yè)那樣,，去制定策略和落實執(zhí)行,。

品牌體驗，工業(yè)品經(jīng)銷商怎么去營造呢,？

第一,，企業(yè)品牌的客戶化落地。接力賽,，在最快的速度中交接棒,；企業(yè)品牌，要對客戶產(chǎn)生更多價值,，就必須由經(jīng)銷商在高速奔跑中接棒,。

從技術實力到解決方案的魅力，從企業(yè)文化到銷售服務團隊的人文面貌,，從企業(yè)的客戶承諾到經(jīng)銷商的兌現(xiàn),，都是工業(yè)品經(jīng)銷商奔跑中接棒的體現(xiàn)。

第二,，商業(yè)品牌的區(qū)域化生根,。商業(yè)品牌的含金量，在于客戶有需要時,，第一時間就會聯(lián)系你,。經(jīng)銷商老板的個人魅力，銷售與服務團隊的口碑,，管理流程和文化的客戶認同度,，決定了工業(yè)品經(jīng)銷商的商品品牌的含金量。

 

B2C新零售,，在于商業(yè)要素的重新聚合,。從客戶信息開始，一路涉及到交易,、服務,、物流,、供應、生產(chǎn),。最終目的不在于去中間化,，而在于要素流通的順暢與增值。

B2B新零售,，在于內外部的一體化整合,。內部整合，在于客戶信息與價值的低損耗對接與對通,；外部整合,，在于方案與應用的低偏差連接與聯(lián)合；一體化整合,，在于客戶剛性需求的技術化與流程化滿足,。

 

工業(yè)品新零售，MRO工業(yè)品超市開了一個頭,，各種專項服務APP接上了力,；真正要發(fā)力的，則要看京東和阿里在B2B領域的作為,。

這里面有一個相對平靜的階段,。有些工業(yè)品經(jīng)銷商，覺得B2B平臺不可能像B2C平臺那樣的生猛,，守著現(xiàn)有的打法,，每年一小變，樂樂呵呵過舒坦日子,。

有些經(jīng)銷商,，在微風中仿佛看到了“疾風吹勁草”的未來，即刻著手“經(jīng)營標準化,、商業(yè)的平臺化,、公司化經(jīng)營”這三件大事。

危機之前做預備,；預備之中有盼望,；盼望里面生動力。

 

公司化經(jīng)營做得好,，工業(yè)品經(jīng)銷商就有不錯的后手棋可下：

1）交給兒女接班,，老一代的人脈與智慧資源，較為順暢地對接上年輕人的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)激情,；2）讓給內部管理人員繼續(xù)經(jīng)營,，自己從大股東變?yōu)橹行」蓶|，老板轉型為顧問,，有錢賺,、有事干,，蠻好的；3）賣給大平臺,，由他們派職業(yè)經(jīng)理人過來管理,，自己只做股東，說不定賺的錢比之前更多呢,。

 

經(jīng)營標準化,、商業(yè)的平臺化、公司化經(jīng)營,，都是新酒,，也都是新做法。

新做法,，最怕半途而廢,。害怕失去現(xiàn)有利益，遠勝于想獲得未來發(fā)展的,，恐怕喝不下多少新酒的,。他們喜歡陳酒,，口順味對,，能掌握住火候；而新酒呢,，辣嗓子,，勁頭大，不知道啥時就喝醉了,。

 

       新酒（新做法）,，要裝進新皮袋（經(jīng)營思維和戰(zhàn)略）中。

沒有人把新酒裝在舊皮袋里,，若是這樣,，皮袋就裂開，酒就漏出來,，連皮袋也壞了,。惟獨把新酒裝在新皮袋里，兩樣就都保全了,。

    求快,、求輕省的生意型經(jīng)銷商，按著自己的喜歡,，挑選一些新酒,，然后裝到舊皮袋中。新酒,，新做法,，代表著新生產(chǎn)力,，與之相匹配的生產(chǎn)關系，也要隨之而更新,，甚至重新塑造,。

否則，一幫老人,、守著老思維和既得利益,，去做開創(chuàng)性的新事業(yè)，就會兩頭空：新皮袋承受不了新酒的沖擊,，裂開了,，新酒傾灑而出。

新做法,，新業(yè)務,，需要新團隊、新流程與新機制,。

成立一個新的事業(yè)部,，或者新公司，與既有事業(yè)劃分開來,；新舊體系之間需要的配合,，一開始由老板親自主，上路后就由流程推著走,。

（工業(yè)品營銷教練葉敦明,，微信號：yedunming）

 

裝在新皮袋中的新酒，不斷經(jīng)受二次發(fā)酵（自我適應與更新）,，慢慢成了悅人眼目和嘴巴的佳釀,。

老酒、新酒,，分別釀,，分開裝；新酒裝在新皮袋,，新事得有新人感,，新人成長靠新的流程與體系；新零售下的工業(yè)品經(jīng)銷商,，您的事業(yè)人生也有了新的方向：從賣酒師轉身為釀酒師,，釀造您事業(yè)人生的新佳釀。

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人