在《魔鬼經(jīng)濟學》一書中，用大量的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)了孩子學業(yè)成長的動力,。

       那就是：父母,。

       父母的受教育程度,、家庭藏書,、母親生第一個孩子的年齡,，這些看得見的硬標準，與孩子未來的學業(yè)水平有很高的關聯(lián)度,。

      

       一個企業(yè)從小到大,，也如同孩子的學業(yè)成長之路。

       產(chǎn)品吸引力,、業(yè)務競爭力,、管理結構力，也就是父母的內在品格（信望愛）,。

 

       第一種力,，產(chǎn)品吸引力

       在新能源動力電池領域，寧德時代反超比亞迪,，一時成為佳話,。

       寧德時代反超的關鍵一步，就是采用電池新標準：三元鋰電池�,，F(xiàn)在看起來簡單明白的事情,，但在10年前看起來卻是云霧彌漫的山路，難以看清前方的大路,。

       比亞迪堅持磷酸鐵鋰電池,，那是因為他們是做新能源大巴起家。這種電池優(yōu)點是耐沖擊,、耐高溫,，也就是起火的概率很低；缺點也很明顯,，那就是充電慢,。這放在市區(qū)公交車身上，可謂優(yōu)點遠大于缺點,。

       因為,，公交車一天的運營里程有限，而且有固定的地方充電,。

       同理,，磷酸鐵鋰電池放在電動叉車上，也利大于弊,。

 

       反觀當時的三元鋰電池,，除了續(xù)航里程多一些，其他的都是缺點：貴,、高溫高壓下起火的概率要高一些,。

 

       三元鋰電池是新貴，磷酸鐵鋰是老臣,，向左還是向右,？

       選擇的標準,，并不在技術層面，而在客戶認知上,。

       你若認為新能源汽車是買家的第二輛玩具車,，或者覺得買的就是加速快，那就很容易忽視續(xù)航焦慮,。

       但你若認為新能源汽車的買主,，因為在一線城市拍不到燃油車牌，不得已而買之,，那就會忽然開朗：電池續(xù)航里程,，就如同你開著燃油越野車到荒無人煙的地方，油箱大才覺得安全呀,。

 

       2020年,，比亞迪電池卷土重來，推出“刀片電池”,，在更高安全級別的基礎上,，極大地提高了續(xù)航里程：605公里。這個數(shù)字打個八折,，也夠絕大部分上班族一周使用的了,。

       尤其在關鍵技術遭受國外限制的當前階段，比亞迪的新產(chǎn)品吸引力平添了兩大優(yōu)勢：供應能力,、產(chǎn)業(yè)自主能力,。

 

       第二種力，業(yè)務競爭力

       比亞迪電池落后于寧德時代,，其主要原因就在于業(yè)務競爭力,。

       左口袋是電池廠，右口袋是整車廠,，電池價格內定,，銷售數(shù)量領導定；你若是比亞迪電池銷售人員,，也會樂得“坐等業(yè)務”,。

 

       這種自我配套的干法，汽車巨頭們也曾樂此不疲,，也都紛紛拋棄,。最終定格在外采和外包上。本想肉爛在鍋里,，得到的卻是一塊難以入口的爛肉,。

      

       反觀寧德時代，因為沒有整車廠可依賴，只得拼命找其他家整車廠合作,。在比亞迪自造自用的閉關鎖國階段,，一舉拿下各大新能源配套業(yè)務。

      

       比亞迪電池也許有競爭力,，但業(yè)務競爭嚴重不給力,。

       第一,，不公平的定價,。

自家廠拿到最便宜的價格，而整車上競爭的客戶卻得不著任何便宜,。電池在整車的占比不低,，這樣一來，整車一旦進入到價格戰(zhàn)階段,，買家自然吃虧,。

第二，不對等的交貨,。

胳膊肘總是往里拐,。交貨緊張之際，優(yōu)先滿足自家,，還是客戶,？這個問題不言而喻。

第三,，銷售激勵的缺失,。

內部采購為主，銷售人員扮演的更多是銷售內勤,。若想主動去開發(fā)外部客戶,，若沒有特別出色的業(yè)績預期，得到的支持少,，最終的成果也自然不多,。

 

如此一來，戰(zhàn)略性大客戶,，無論在整車業(yè)務上有沒有直接競爭關系,，都很難選擇比亞迪作為優(yōu)選供應商，更別說戰(zhàn)略供應商了,。

 

第三種力,，管理結構力

這一大段時間，我們趕上了成功創(chuàng)業(yè)者的“辭職大潮”：從柳傳志,、馬云開始,，繼而是任正非，還有后來的劉強東。

退居二線,，并非個人的選擇,。一來，人才梯隊可以派上大用場,；二來,，企業(yè)強人甘愿做綠葉，而且做成一個綠色的“螞蟻森林”,。

 

比亞迪從電池起家,，再到代工和汽車。

這里面,，有濃厚的生產(chǎn)性文化：成本,、質量、工藝與線性管理,。一句話：你要我怎么做,，我就照做。這種半軍事化的命令型用語,，也可以解讀為：領導出題,，員工答題。

比亞迪雖然在深圳創(chuàng)業(yè)起家,，但跟騰訊,、華為、平安的最大不同點,，就在于生產(chǎn)性文化與市場性文化之別,。

 

比亞迪電池前年被寧德時代超越后，它的第一反應是什么,？

委屈,。

然后，又如何行動的呢,？

市場多模仿,、技術多拼命。

在市場上,，比亞迪“大方”地向汽車企業(yè)出售電池,；在技術上，他們一方面學打三元鋰電池的新牌,，另一方面打好磷酸鐵鋰電池的老牌,。

在遇到市場下滑時，比亞迪的電池與汽車的反應,，居然一模一樣,，為什么,？因為背后的老板是同一個人，一個希望用技術改變市場的超級工程師,。

 

按說,，寧德時代的創(chuàng)業(yè)者也是一撥技術與生產(chǎn)人員，它為什么很早就有了市場意識呢,？

逼上梁山,。

沒有內部的業(yè)務田可耕種，只好一開始就下海求生,。

 

公司的管理結構圖,，好似一幅幅國畫，盡顯文人的理想與豪情,。

而這張管理結構圖,，有多少變成了流程與個人的導航圖,，那就得看老板的“畫風”：寫意,、工筆畫，還是油畫,。

 

產(chǎn)品吸引力,，在于信與望�,？蛻粝嘈拍�,，你能給他們帶來全新的盼望；

業(yè)務競爭力,，在于望與愛,。這份盼望源自愛，而非虛假的自吹自擂,；

管理結構力,，在于愛與信。老板愛客戶勝過愛企業(yè),，這是一種利他之愛,；老板愛員工如同愛客戶，從而生發(fā)了員工對企業(yè)使命的信靠,。

 

老板愛客戶+老板愛員工=員工愛客戶,。

 

       （本文作者：葉敦明，工業(yè)品營銷教練,，轉載請署名）

 

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