一,、    渠道現(xiàn)狀的盤點與評估

         深度分銷模式的導入，即使是朝好的方向變遷,，通常也會令人痛苦不堪且難以逆轉,。因此,，在進行渠道模式的調整之前費點工夫不失為明智之舉�,？紤]到新舊渠道模式之間存在微妙的相互依賴性,，在調整渠道模式之前，企業(yè)應該對當前渠道的績效進行評估和盤點,。在沒有充分評估現(xiàn)有渠道與未來模式的沖突之前不能盲目地導入新的模式,。渠道的盤點及評估包括兩個方面的內容：外部環(huán)境評估和內部綜合評估,。外部環(huán)境評估要對市場環(huán)境、企業(yè)地位和競爭態(tài)勢有一個整體的認識,，從而確定了企業(yè)在目標市場調整渠道模式時可能的機會和威脅,，這對企業(yè)整體調整“盤子”有著指導性的作用。當然,，在盤點渠道現(xiàn)狀時更為關鍵的是“向內看”的視角,，是對企業(yè)內部綜合渠道實力和目標達成的評估。

二,、    外部環(huán)境評估工具——渠道競爭儀表盤

        渠道競爭儀表盤展現(xiàn)的是我提出的渠道戰(zhàn)略審查工具,，它已在很多市場上得到了印證,，效果不錯,。它從定量和定性的兩個角度對企業(yè)的分銷網(wǎng)絡進行了評估。充分利用這個工具,，我們不僅能夠看到渠道推進的現(xiàn)狀與差距,，還在一定程度上實施了作業(yè)成本法分析，可以根據(jù)企業(yè)的資源和現(xiàn)有實力,，確定下一個年度的渠道目標,。同時，運用這個工具有助于更精確地估計通過每種渠道提供服務的成本和推進的難易程度,。正如列表所示的那樣,，AB類餐飲高投入、高產(chǎn)出的特點,，決定了用常規(guī)的渠道模式是很難維持并得到進展的,，它需要高水平的業(yè)務團隊來完成和跟進。而對于地方性產(chǎn)品而言,，進入夜場受到品牌力的局限,，投入再大也不太可能獲得預期的回報，所以在考慮渠道策略時,，企業(yè)往往不要在此類終端做出人力和財力上的投入,，只要以底價產(chǎn)品交予經(jīng)銷商完成即可。另外,，如果每個季度對此表進行一次更新,，同樣能夠用非常簡單的方法回顧、評價階段性渠道推進的效果,�,？傊瑢η垃F(xiàn)狀的細致評估,，會使我們的渠道目標制定起來更為精準而切實可行,。渠道目標的制定完成后,，就應該對渠道模式的方向進行預設。任何渠道模式的選擇或調整,，必須站在企業(yè)銷售目標的立場,，確定渠道調整的時機和力度。在做出選擇之前,，下面幾個問題有助于評價渠道模式調整的必要性：渠道模式的調整對市場銷售目標的實現(xiàn)有多大的把握,？新渠道模式的選擇是否會遭遇競爭對手的強烈沖擊？渠道模式的調整是否會與現(xiàn)有渠道模式發(fā)生沖突,，沖突的程度是否會在很大程度上影響市場目標的實現(xiàn),？渠道模式的調整是否會加大企業(yè)的投入，而這種投入是否會大大超出區(qū)域市場的預算,，且與可能的回報完全不成比例,？完成了渠道目標的設定，接下來就是以渠道目標為前提,，對內部進行綜合評估,，評估的內容包括經(jīng)銷商實力和銷售組織實力的評估。

    一般情況下,，任何渠道模式的變遷或調整，都會影響到現(xiàn)有經(jīng)銷商和銷售團隊既得利益或加大其作業(yè)的難度,。因此,，一旦企業(yè)決定要推行新的渠道模式時，管理者應該自下而上地對市場一線經(jīng)銷商和銷售團隊的現(xiàn)狀進行整體評估,。渠道樹這個工具簡單但較為系統(tǒng)地評估了內部資源的現(xiàn)狀,，闡明了經(jīng)銷商、銷售團隊與渠道推進之間存在的現(xiàn)實差距和可能的機會（如上圖）,。通過渠道樹,，我們可以看到在整體市場“盤子”里，本品經(jīng)銷商網(wǎng)絡覆蓋能力和渠道的穩(wěn)定程度,，以及企業(yè)人員配置和渠道管理基本模式,。在長春市場，企業(yè)導入了深度分銷模式,，配置了業(yè)務員和助銷員兩層管理系統(tǒng),，從表面看配置很完善，規(guī)劃很清晰,。但深挖下去就能明白,，長春市場尚不具備導入深度分銷，過多的經(jīng)銷商且大多數(shù)還是“坐商”，并且二批上中有不少是以兼營為主的,。經(jīng)銷網(wǎng)絡的混亂,、不可控，從而導致了銷售團隊的管理停留在終端的客情和信息收集之上,，這與模式原本的目標大相徑庭,。評估的結果讓我們清醒地認識到必須對長春市場的渠道模式進行調整，減少銷售團隊,，回到渠道的初級階段,，重新梳理經(jīng)銷商和渠道管理模式。在運用渠道樹這個工具時,，最好的方法就是以相同的評估指標,，與主要的競爭對手進行對比分析。通過對比分析,，我們不僅能看到自己的差距,，還能明確渠道改進內容的輕重緩急，以此幫助企業(yè)在制定渠道推進計劃時,，費用,、投入最低，但仍然能夠適應現(xiàn)實競爭的需要,。

    完成了外部環(huán)境評估和內部綜合評估后，下一個步驟就是運用SWOT分析對渠道盤點進行聚焦分析,，從而得出渠道調整的方向的結論,。渠道模式的調整及進階，實際上是從企業(yè)與經(jīng)銷商的博弈向企業(yè)和經(jīng)銷商變?yōu)橐粋€戰(zhàn)略伙伴關系“合體”與競爭對手,、終端博弈的過程,。這個過程中，沒有最好只有匹配,�,？傊粝氤晒Φ貙嵤┣滥Ｊ降恼{整,，企業(yè)需要一個深思熟慮的渠道變遷實施規(guī)劃,，這種實施規(guī)劃應該專注于下面幾個問題：1、對問題和機會的理解是否一致,？通過要求那些對于決策起重要影響的人參與與審查,，管理者將更可能產(chǎn)生一致的理解。尤其是要對結論背后的東西做出深度的研究,，以集中討論事實而不是沒有實質意義的觀點和熱情,。2、高層管理者是否授權實施變革？通常情況下,，渠道模式的變遷勢必將引起來自經(jīng)銷商和一線銷售團隊強大阻力,，這個時候如果一線指揮員得到高層領導的充分授權，那么這就有助于渠道變遷的實施,。3,、是否有足夠的自下而上的參與？一旦企業(yè)決定渠道模式的調整方案,，管理者應該征詢有關實施的建議以創(chuàng)造廣泛的自下而上的參與度,。畢竟只有全體人員的主動參與，才能保證方案執(zhí)行的不走樣,。4,、是否有明晰的時間表和里程碑，并且已經(jīng)意識到并解決了變革中存在的矛盾和沖突,？最后,，由于渠道變革可能需要歷經(jīng)1年乃至數(shù)年的時間，管理者應該使用里程碑式的時間表,。有了這個時間表,，就可以在矛盾和沖突中找到階段性成功目標，使整個渠道模式的推進沿著正確的方向持續(xù)前行,。