一、    渠道現(xiàn)狀的盤點與評估

         深度分銷模式的導入,，即使是朝好的方向變遷,，通常也會令人痛苦不堪且難以逆轉(zhuǎn)。因此,，在進行渠道模式的調(diào)整之前費點工夫不失為明智之舉,。考慮到新舊渠道模式之間存在微妙的相互依賴性,，在調(diào)整渠道模式之前,，企業(yè)應(yīng)該對當前渠道的績效進行評估和盤點。在沒有充分評估現(xiàn)有渠道與未來模式的沖突之前不能盲目地導入新的模式,。渠道的盤點及評估包括兩個方面的內(nèi)容：外部環(huán)境評估和內(nèi)部綜合評估,。外部環(huán)境評估要對市場環(huán)境、企業(yè)地位和競爭態(tài)勢有一個整體的認識,，從而確定了企業(yè)在目標市場調(diào)整渠道模式時可能的機會和威脅,，這對企業(yè)整體調(diào)整“盤子”有著指導性的作用。當然,，在盤點渠道現(xiàn)狀時更為關(guān)鍵的是“向內(nèi)看”的視角,，是對企業(yè)內(nèi)部綜合渠道實力和目標達成的評估。

二,、    外部環(huán)境評估工具——渠道競爭儀表盤

        渠道競爭儀表盤展現(xiàn)的是我提出的渠道戰(zhàn)略審查工具,，它已在很多市場上得到了印證，效果不錯,。它從定量和定性的兩個角度對企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)進行了評估,。充分利用這個工具，我們不僅能夠看到渠道推進的現(xiàn)狀與差距，還在一定程度上實施了作業(yè)成本法分析,，可以根據(jù)企業(yè)的資源和現(xiàn)有實力,，確定下一個年度的渠道目標。同時,，運用這個工具有助于更精確地估計通過每種渠道提供服務(wù)的成本和推進的難易程度,。正如列表所示的那樣，AB類餐飲高投入,、高產(chǎn)出的特點,，決定了用常規(guī)的渠道模式是很難維持并得到進展的，它需要高水平的業(yè)務(wù)團隊來完成和跟進,。而對于地方性產(chǎn)品而言,，進入夜場受到品牌力的局限，投入再大也不太可能獲得預期的回報,，所以在考慮渠道策略時,，企業(yè)往往不要在此類終端做出人力和財力上的投入，只要以底價產(chǎn)品交予經(jīng)銷商完成即可,。另外,，如果每個季度對此表進行一次更新，同樣能夠用非常簡單的方法回顧,、評價階段性渠道推進的效果,。總之,，對渠道現(xiàn)狀的細致評估,，會使我們的渠道目標制定起來更為精準而切實可行。渠道目標的制定完成后,，就應(yīng)該對渠道模式的方向進行預設(shè),。任何渠道模式的選擇或調(diào)整,，必須站在企業(yè)銷售目標的立場,，確定渠道調(diào)整的時機和力度,。在做出選擇之前,，下面幾個問題有助于評價渠道模式調(diào)整的必要性：渠道模式的調(diào)整對市場銷售目標的實現(xiàn)有多大的把握？新渠道模式的選擇是否會遭遇競爭對手的強烈沖擊,？渠道模式的調(diào)整是否會與現(xiàn)有渠道模式發(fā)生沖突,，沖突的程度是否會在很大程度上影響市場目標的實現(xiàn),？渠道模式的調(diào)整是否會加大企業(yè)的投入,，而這種投入是否會大大超出區(qū)域市場的預算,，且與可能的回報完全不成比例,？完成了渠道目標的設(shè)定,，接下來就是以渠道目標為前提，對內(nèi)部進行綜合評估,，評估的內(nèi)容包括經(jīng)銷商實力和銷售組織實力的評估,。

    一般情況下,，任何渠道模式的變遷或調(diào)整,，都會影響到現(xiàn)有經(jīng)銷商和銷售團隊既得利益或加大其作業(yè)的難度,。因此,，一旦企業(yè)決定要推行新的渠道模式時,，管理者應(yīng)該自下而上地對市場一線經(jīng)銷商和銷售團隊的現(xiàn)狀進行整體評估,。渠道樹這個工具簡單但較為系統(tǒng)地評估了內(nèi)部資源的現(xiàn)狀，闡明了經(jīng)銷商,、銷售團隊與渠道推進之間存在的現(xiàn)實差距和可能的機會（如上圖）。通過渠道樹,，我們可以看到在整體市場“盤子”里，本品經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和渠道的穩(wěn)定程度,，以及企業(yè)人員配置和渠道管理基本模式,。在長春市場,，企業(yè)導入了深度分銷模式,，配置了業(yè)務(wù)員和助銷員兩層管理系統(tǒng)，從表面看配置很完善,，規(guī)劃很清晰,。但深挖下去就能明白，長春市場尚不具備導入深度分銷,，過多的經(jīng)銷商且大多數(shù)還是“坐商”,，并且二批上中有不少是以兼營為主的。經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的混亂,、不可控,，從而導致了銷售團隊的管理停留在終端的客情和信息收集之上,，這與模式原本的目標大相徑庭。評估的結(jié)果讓我們清醒地認識到必須對長春市場的渠道模式進行調(diào)整,，減少銷售團隊,，回到渠道的初級階段，重新梳理經(jīng)銷商和渠道管理模式,。在運用渠道樹這個工具時,，最好的方法就是以相同的評估指標，與主要的競爭對手進行對比分析,。通過對比分析,，我們不僅能看到自己的差距，還能明確渠道改進內(nèi)容的輕重緩急,，以此幫助企業(yè)在制定渠道推進計劃時,，費用、投入最低,，但仍然能夠適應(yīng)現(xiàn)實競爭的需要,。

    完成了外部環(huán)境評估和內(nèi)部綜合評估后，下一個步驟就是運用SWOT分析對渠道盤點進行聚焦分析,，從而得出渠道調(diào)整的方向的結(jié)論,。渠道模式的調(diào)整及進階,，實際上是從企業(yè)與經(jīng)銷商的博弈向企業(yè)和經(jīng)銷商變?yōu)橐粋�戰(zhàn)略伙伴關(guān)系“合體”與競爭對手、終端博弈的過程,。這個過程中,，沒有最好只有匹配,。總之,，若想成功地實施渠道模式的調(diào)整,，企業(yè)需要一個深思熟慮的渠道變遷實施規(guī)劃,，這種實施規(guī)劃應(yīng)該專注于下面幾個問題：1,、對問題和機會的理解是否一致,？通過要求那些對于決策起重要影響的人參與與審查,，管理者將更可能產(chǎn)生一致的理解,。尤其是要對結(jié)論背后的東西做出深度的研究,，以集中討論事實而不是沒有實質(zhì)意義的觀點和熱情。2、高層管理者是否授權(quán)實施變革,？通常情況下,，渠道模式的變遷勢必將引起來自經(jīng)銷商和一線銷售團隊強大阻力,，這個時候如果一線指揮員得到高層領(lǐng)導的充分授權(quán),，那么這就有助于渠道變遷的實施,。3,、是否有足夠的自下而上的參與,？一旦企業(yè)決定渠道模式的調(diào)整方案，管理者應(yīng)該征詢有關(guān)實施的建議以創(chuàng)造廣泛的自下而上的參與度,。畢竟只有全體人員的主動參與，才能保證方案執(zhí)行的不走樣,。4,、是否有明晰的時間表和里程碑,，并且已經(jīng)意識到并解決了變革中存在的矛盾和沖突？最后,，由于渠道變革可能需要歷經(jīng)1年乃至數(shù)年的時間,，管理者應(yīng)該使用里程碑式的時間表。有了這個時間表,，就可以在矛盾和沖突中找到階段性成功目標,，使整個渠道模式的推進沿著正確的方向持續(xù)前行,。