一,、大客戶制VS深度分銷

   2005年青島啤酒開(kāi)始推行“大客戶模式”時(shí),，行業(yè)內(nèi)外驚呼一片，種種評(píng)論不絕于耳,，最刺耳的莫過(guò)于認(rèn)為青島啤酒出了一記敗招,，其行為簡(jiǎn)直是開(kāi)歷史的倒車。當(dāng)然,，也不能將“大客戶”與上個(gè)世紀(jì)的“坐商”簡(jiǎn)單地對(duì)等了起來(lái),，沒(méi)能看到“大客戶”本身也是在不斷發(fā)展和演變的�,！按罂蛻簟敝频膬�(yōu)點(diǎn)在于大客戶擁有充裕的資本,、減少企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)和資金占用，同時(shí)還擁有較強(qiáng)的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)和人脈關(guān)系,。這對(duì)新進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)還是比較有利的,，但隨著市場(chǎng)份額的提高，“大客戶”模式的弊端就顯現(xiàn)出來(lái)了,，企業(yè)受制于經(jīng)銷商,、終端控制權(quán)掌握在經(jīng)銷商和其下線網(wǎng)絡(luò)之中，終端的寬度和深度拓展受經(jīng)銷商實(shí)力的影響也得不到持續(xù)的提升,。與大客戶制不同的是,，深度分銷模式強(qiáng)調(diào)的是與經(jīng)銷商之間的共贏伙伴關(guān)系，“精耕細(xì)作”終端資源,，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)物流和物流所需要的資金,、人力和管理，企業(yè)負(fù)責(zé)終端客情,、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及競(jìng)爭(zhēng)所需要的資金投入,。深度分銷順應(yīng)了“終端為王”的思維，幫助企業(yè)集團(tuán)在完成兼并重組后,，既得到了企業(yè)也得到了市場(chǎng),。可以預(yù)見(jiàn)的是中國(guó)啤酒行業(yè)的發(fā)展必將沿襲“美國(guó)模式”,，也就是由三,、四個(gè)品牌占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的90%以上的份額，從而進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)階段,。到那個(gè)時(shí)候,，或許深度分銷不再奏效，但今天深度分銷仍將會(huì)在一個(gè)不短的時(shí)間里成為渠道模式發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn),。

二,、深度分銷模式下的經(jīng)銷商自銷

    我們所創(chuàng)造的“渠道加速”模型是以深度分銷模式為最終目標(biāo)的，這里所談的經(jīng)銷商自銷模式與大客戶制下的經(jīng)銷商自銷模式有相近的地方，更有很多不同之處,。最大的不同在于,，深度分銷模式為目標(biāo)的經(jīng)銷商自銷模式是“小客戶”經(jīng)銷商。在推動(dòng)經(jīng)銷商自銷模式的時(shí)候,，必須考慮企業(yè)未來(lái)對(duì)該市場(chǎng)的目標(biāo),，對(duì)經(jīng)銷商的考慮不是“喂大”而是“喂飽”，要考慮到對(duì)終端的精耕細(xì)作,，提高鋪貨率的同時(shí)一定要兼顧單點(diǎn)效率的提高,。換句話說(shuō)，經(jīng)銷商自銷模式是在企業(yè)監(jiān)管和扶持下的分工合作模式,。

三,、經(jīng)銷商自銷模式——渠道規(guī)劃

   經(jīng)銷商自銷模式不同于區(qū)域總經(jīng)銷商制，在規(guī)劃渠道和選擇經(jīng)銷商方面考慮的不僅僅是經(jīng)銷商實(shí)力,，更重要的是,，如何在導(dǎo)入經(jīng)銷商自銷模式的同時(shí)為將來(lái)的渠道模式進(jìn)階過(guò)渡打下基礎(chǔ)。因此,，在進(jìn)行渠道規(guī)劃推進(jìn)時(shí),，要摒棄傳統(tǒng)的規(guī)劃方式。在傳統(tǒng)方式下,，企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)重點(diǎn)放在了尋找經(jīng)銷商上,，找到一個(gè)好的經(jīng)銷商就等于完成了市場(chǎng)開(kāi)拓的70%以上的工作，接下來(lái)就是幫經(jīng)銷商要“要政策,、要資源”,，日常的作業(yè)重心實(shí)際上是圍著經(jīng)銷商轉(zhuǎn)。這種押寶式的渠道管理模式風(fēng)險(xiǎn)很大,，運(yùn)氣好點(diǎn)能夠完成銷售目標(biāo)，運(yùn)氣不好則是讓經(jīng)銷商賺個(gè)體滿缽滿銷量卻是停滯不前,，也就是說(shuō)經(jīng)銷商不是從市場(chǎng)賺錢而是通過(guò)“騙取”企業(yè)促銷投入來(lái)獲得收益,。即便是運(yùn)氣好，找的這個(gè)經(jīng)銷商能夠在企業(yè)較小的投入下完成銷售目標(biāo),，也可能會(huì)留下很多“后遺癥”,，市場(chǎng)無(wú)序地開(kāi)發(fā)會(huì)導(dǎo)致日后整合的難度。經(jīng)銷商自銷模式下的渠道規(guī)劃需要一個(gè)科學(xué)的,、可持續(xù)的推進(jìn)體系,，首先，必須明確銷量目標(biāo)的合理性,，其次,，在確定銷量目標(biāo)的前提下規(guī)劃終端的寬度和深度，也就是不同類型的終端數(shù)量和預(yù)估可能的平均單點(diǎn)效率。接下來(lái),，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的人,、車和相應(yīng)的推進(jìn)進(jìn)度。在完成了這些工作后,，才能進(jìn)入到最后一步——選擇經(jīng)銷商,、規(guī)劃渠道層級(jí)。前三個(gè)步驟為進(jìn)入市場(chǎng)提供了數(shù)據(jù)化的支持,，也為尋找經(jīng)銷商提供了談判條件,。在選擇經(jīng)銷商時(shí)，不一定是最大,、最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商,，關(guān)鍵是要符合企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入的目標(biāo)。在選擇經(jīng)銷商上,，百威啤酒有著其獨(dú)到的見(jiàn)解,，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的摸索，百威啤酒將目光對(duì)準(zhǔn)的是那些缺少啤酒銷售經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商們,。百威需要一支忠誠(chéng)的經(jīng)銷商隊(duì)伍,，正如原大中華區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁所說(shuō)：“我們尋找經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)是，他們要有實(shí)力,，有一起發(fā)展的興趣,，不管他是個(gè)體老板還是國(guó)營(yíng)企業(yè)。他們可以經(jīng)銷其它各種商品,，但在啤酒方面,，只應(yīng)經(jīng)銷百威�,！北M管,，百威啤酒賣的是高檔酒，它與普通酒有所不同,，但經(jīng)營(yíng)思想是一致的,。經(jīng)銷商自銷模式在考量經(jīng)銷商時(shí)，忠誠(chéng)度,、一起共同發(fā)展是第一位,，它需要按照雙方達(dá)成的共識(shí)沿著市場(chǎng)、渠道規(guī)劃的目標(biāo)不折不扣地執(zhí)行,。