二,、如何打造高績(jī)效企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理體系？

1,、閉環(huán)式管理體系：將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)掛鉤

   大多數(shù)的企業(yè)市場(chǎng)業(yè)績(jī)低于預(yù)期,，原因在于它們的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)脫鉤。下圖描述了企業(yè)如何可以通過一個(gè)五階段的閉環(huán),、循環(huán)系統(tǒng),，在戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間建立密切的聯(lián)系。事實(shí)上,，那些持續(xù)保持市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè),，往往在“營(yíng)銷戰(zhàn)略制定”和“運(yùn)營(yíng)效益”兩個(gè)方面做到配稱。在這個(gè)系統(tǒng)中,，首先會(huì)理解企業(yè)的整體戰(zhàn)略愿景和品牌戰(zhàn)略定位,，在此基礎(chǔ)上制定與整體戰(zhàn)略（多為3－5年）目標(biāo)相匹配的年度營(yíng)銷戰(zhàn)略，然后將其轉(zhuǎn)化為明確的市場(chǎng)目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo),。接著企業(yè)以戰(zhàn)略計(jì)劃為指導(dǎo)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,。在實(shí)施戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的過程中，管理層會(huì)不斷監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略,。同時(shí),，我們通過“商務(wù)分析系統(tǒng)”和“工作體系平臺(tái)”兩個(gè)模塊，來確保將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)掛鉤，并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡,、整合和協(xié)同,，最終保持高業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。下面,，我們將從戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)閉環(huán)管理體系,、商務(wù)智能分析系統(tǒng)和提升組織保障能力的工作體系平臺(tái)三個(gè)板塊來解讀高績(jī)效企業(yè)是如何打造戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理體系的。

2,、從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)的持續(xù)流程

   企業(yè)市場(chǎng)業(yè)績(jī)低于預(yù)期的原因不是管理能力能力不足或不夠努力,，而是企業(yè)管理體系的不夠完善,。所謂“管理體系”,，是指企業(yè)用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體運(yùn)營(yíng)措施的一套綜合流程和工具，它們還能幫助企業(yè)監(jiān)督并提高戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的成效,。戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)之間普遍存在著失衡,。有戰(zhàn)略無執(zhí)行，勝利遙遙無期,；有執(zhí)行無戰(zhàn)略,，失敗近在眼前。戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理有所不同,，但兩者都非常重要且需融為一體,。并購(gòu)、整合加劇了啤酒行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，加上高度的同質(zhì)化,，讓今天的啤酒企業(yè)越來越關(guān)注運(yùn)營(yíng)效益。推崇運(yùn)營(yíng)效益管理的企業(yè),，過于將運(yùn)營(yíng)管理放在首位,，不能對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)做出及時(shí)的反應(yīng)，從而錯(cuò)失了許多稍縱即逝的市場(chǎng)制勝良機(jī),，畢竟運(yùn)營(yíng)效益并不是戰(zhàn)略,。總之,，如果企業(yè)能夠建立一個(gè)閉環(huán)式的管理體系,，就能避免這類問題，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的平衡,。

閉環(huán)式管理體系的五個(gè)階段,，有如上圖的流程。首先,，是戰(zhàn)略制定階段,。與很多咨詢公司不同，我們把這個(gè)階段的戰(zhàn)略制定，歸結(jié)為“制定營(yíng)銷戰(zhàn)略”而不是通常意義上的企業(yè)戰(zhàn)略或者說叫做企業(yè)的愿景,。我們認(rèn)為企業(yè)的整體戰(zhàn)略愿景,，更像是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是感性的且難以量化的,，不能量化的戰(zhàn)略就不能執(zhí)行,。因此，我們這里提到的閉環(huán)式管理體系中的戰(zhàn)略階段聚焦于市場(chǎng),、聚焦于營(yíng)銷戰(zhàn)略,，以競(jìng)爭(zhēng)為視角來結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。在理解企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,，提煉企業(yè)／品牌的價(jià)值主張,，以此指導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定。同時(shí)通過SWOT分析和競(jìng)爭(zhēng)定位分析,，找到與企業(yè)價(jià)值主張及競(jìng)爭(zhēng)定位的戰(zhàn)略目標(biāo),。接下來，運(yùn)用一些工具比如平衡計(jì)分卡,，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和可量化的指標(biāo),。并且對(duì)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的階段性“里程碑”，以便于實(shí)施對(duì)標(biāo)管理,。第三步,，進(jìn)入到戰(zhàn)略的實(shí)施階段，也就是我們說的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃,。在這一階段,，我們可以通過之前提到的“區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃”模型將企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為不同區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)策略，來規(guī)劃資源的配置,。另外,，通過作業(yè)成本法和動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)法進(jìn)行營(yíng)銷預(yù)算的編制與管理。形成可分解,、上下一致的行動(dòng)計(jì)劃,。第四步，管理流程,，即持續(xù)的回顧與監(jiān)控,。管理人員會(huì)不斷審核運(yùn)營(yíng)情況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和整個(gè)商業(yè)環(huán)境的外部情況，并通過定期的回顧會(huì)議來落實(shí)運(yùn)營(yíng)狀況,。最后,，戰(zhàn)略管控，檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略回顧會(huì)議,，每季度召開一次,，三個(gè)季度滾動(dòng)循環(huán)，第四度的戰(zhàn)略回顧會(huì)議與年度戰(zhàn)略制定會(huì)議合并,。在戰(zhàn)略回顧會(huì)議上,，不僅是評(píng)估季度執(zhí)行效果，更重要的是檢驗(yàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略假設(shè)是否已經(jīng)過時(shí)或不正確,，及時(shí)進(jìn)行局部調(diào)整,。而如果戰(zhàn)略假設(shè)出現(xiàn)明顯的失誤或新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，就要及時(shí)更新戰(zhàn)略,，從而啟動(dòng)另一輪系統(tǒng)循環(huán),。

   事實(shí)上，那些成功的,、高績(jī)效的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng),，都或多或少地采用了類似的閉環(huán)管理系統(tǒng)。當(dāng)然,，系統(tǒng)崩潰常常就發(fā)生在一開始的啟動(dòng)階段——企業(yè)制定了超越性的營(yíng)銷戰(zhàn)略,，接下來卻未能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期（通常是2－3年，且與企業(yè)整體戰(zhàn)略匹配）和短期目標(biāo),，以便中層和一線人員理解和實(shí)現(xiàn)。許多企業(yè)即使制定了明確的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo),，但在實(shí)施過程中沒有將這些目標(biāo)與改善運(yùn)營(yíng)的一些工具掛鉤,。而要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)就必須改善運(yùn)營(yíng)。下面,，我們結(jié)合以往的經(jīng)營(yíng),，針對(duì)啤酒企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特征，講述如何設(shè)計(jì)和實(shí)施一套戰(zhàn)略制定,、運(yùn)營(yíng)實(shí)施,，以及回顧總結(jié)和調(diào)整的閉環(huán)式循環(huán)系統(tǒng)。利用這個(gè)閉環(huán)式管理體系,，加上“商務(wù)分析系統(tǒng)”和“工作體系平臺(tái)”兩個(gè)配套體系,，就能幫助企業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略的落地,，獲得持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力,。