2...第二階段：轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略

  假設(shè)你是一位將軍,，正率領(lǐng)部隊進入一個陌生的地域,。毫無疑問,，你需要詳細地描述戰(zhàn)略，來指明重要的城鎮(zhèn),、周邊的地形,、橋梁或隧道等要害設(shè)施，以此確定戰(zhàn)略的重點是什么,。沒有這些信息,，你就無法向一線指揮官和其他部下傳達你的戰(zhàn)斗方略。不幸的是,，許多高層主管恰恰就沒有清晰地描述戰(zhàn)略,。當他們試圖實施自己的商業(yè)戰(zhàn)略時，往往沒有向員工詳細說明“應該做什么”,、“為什么要做的事很重要”以及“如何才能做得更好”,。由于缺乏更清晰、更詳盡的描述,，很多企業(yè)在執(zhí)行既定戰(zhàn)略的過程中敗走麥城也就不足為奇了,。畢竟，如果人們對戰(zhàn)略一知半解,，又怎么能指望他們完成戰(zhàn)略呢,？事實上，戰(zhàn)略不是（或者說不應該是）一個孤立的管理流程,。如果我們不能清晰地描述戰(zhàn)略,，我們就不能期望它被很好地執(zhí)行。因此,，成功執(zhí)行戰(zhàn)略的前提時清晰地描述戰(zhàn)略,，并把戰(zhàn)略溝通給全體管理人員和一線員工。這里我們有一個簡單的工具——戰(zhàn)略描述框架,，直觀地揭示了整體營銷戰(zhàn)略下的幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略主題和達成每一個戰(zhàn)略主題所必須經(jīng)歷的路徑,。在這個框架下，企業(yè)可以將整體戰(zhàn)略劃分為5－6個主題,，這些主題不僅僅涵蓋了常規(guī)意義上的“增長業(yè)務(wù)”方面的戰(zhàn)略主題,，比如提高銷量、市場份額和利潤方面的問題，還包括為實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長所配套的“改進管理”方面的戰(zhàn)略主題,，例如改善質(zhì)量和內(nèi)部控制等方面的問題,。劃分戰(zhàn)略主題的做法有很多好處，它能夠幫助管理層將每個戰(zhàn)略主題與各業(yè)務(wù)單元當?shù)厥袌龅那闆r和優(yōu)先考慮事項相結(jié)合,，在確定競爭重點的同時,，使其與企業(yè)的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。在確定了戰(zhàn)略主題后,，就要為每個戰(zhàn)略問題準備一份戰(zhàn)略方向描述,。戰(zhàn)略方向包含三個組成部分，即戰(zhàn)略目標,、要做好的事情和期望達成的結(jié)果,。

戰(zhàn)略目標：確定了具體要實現(xiàn)的目標；

要做好的事情：確定如果要實現(xiàn)目標,，必須采取哪些關(guān)鍵的行動,。這些必須做好的事是下一步設(shè)計衡量標準的重要輸入信息。

期望達成的結(jié)果：戰(zhàn)略所需要實現(xiàn)的里程碑,，為衡量指標提供重要依據(jù),。

上圖為我們在制定2006年制定哈啤集團戰(zhàn)略思考時，完成的一個“戰(zhàn)略描述框架”,。這個框架中確定六個戰(zhàn)略主題,，這六個主題以增長業(yè)務(wù)為主導，同時包括了相關(guān)配套的改善管理方面的主題,。接著,，對每一個戰(zhàn)略主題進行戰(zhàn)略方向描述，以清晰戰(zhàn)略方向及具體的實現(xiàn)路徑,。比如下圖中對“增長精品酒銷量”這個主題的戰(zhàn)略描述：“如何提高精品酒銷量40％的增長率,？”對于一個在東北精品酒市場已經(jīng)占有80％左右份額的啤酒來說，增長40％的目標是難以實現(xiàn)的,。針對這個問題的分析我們導出了戰(zhàn)略方向描述,，形成了具體的戰(zhàn)略性目標、要做好的事情以及期望達成的結(jié)果,。類似的戰(zhàn)略方向描述可應用于每一個戰(zhàn)略主題,，幫助將制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下一個步驟：選擇衡量標準和指標。

   轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的第二步,，就是選擇衡量標準和指標,。戰(zhàn)略描述框架明晰了戰(zhàn)略的邏輯，它們將整體戰(zhàn)略劃分為具有邏輯的,、便于管理和理解的子戰(zhàn)略,，且每個主題內(nèi)都包含了相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略目標。根據(jù)不能衡量就不能執(zhí)行得原則，我們還必須對每個戰(zhàn)略主題目標下的績效衡量標準和具體指標進行綜合評估,。正如一個好的大廚，對原料近如苛刻選擇那樣,，無論是主料還是輔料,，都有嚴格的、量化的標準,。有了好的原料,，大廚才能通過巧妙地組合，從而烹制出一頓營養(yǎng)又美味的大餐,。衡量標準就是要將戰(zhàn)略描述框架中的“要做好的事情”具體化,，為每一個子戰(zhàn)略的目標進行簡要說明。而具體指標,，出發(fā)點在于用“期望達成的結(jié)果”來驅(qū)動業(yè)績的提升,，實現(xiàn)戰(zhàn)略行動的量化評估，因為如果你不能衡量它,，不能用數(shù)字表達它,，那么你對戰(zhàn)略目標的了解就是模糊的。所以,，我們在轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的第二步,，要進一步描述每個子戰(zhàn)略實施所必須做好的事情，以及選擇至少一個可評估的關(guān)鍵指標,。衡量標準和指標的具體化,，使組織易于跟蹤進程，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,。然而,，設(shè)定衡量標準，尤其是具體指標的目標值是件困難的事,。我們發(fā)現(xiàn)的技巧是：將整體戰(zhàn)略的價值差距分解到每個戰(zhàn)略主題,，在每個戰(zhàn)略主題內(nèi)，根據(jù)戰(zhàn)略描述框架因果關(guān)系設(shè)置目標值,。目標值設(shè)定源于整體戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)性目標,，這個目標使現(xiàn)狀與理想狀態(tài)間產(chǎn)生了價值差距。在轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略這個階段,，管理層可以把價值差距分解到不同的戰(zhàn)略主題中去,。每個主題都會以一種獨特的方式創(chuàng)造價值，并且各個戰(zhàn)略主題所創(chuàng)造的價值累加起來應該能彌合整體戰(zhàn)略的價值差距,。如果每個戰(zhàn)略主題都能夠達成分解的目標,，企業(yè)的整體目標就可以實現(xiàn)。下面，我們繼續(xù)哈啤集團這個案例,，來看看如何選擇衡量標準和指標,。哈啤集團戰(zhàn)略的衡量標準和指標，建立了一個全面的,、持續(xù)的溝通平臺,，將上一步戰(zhàn)略描述框架具體化，讓與戰(zhàn)略相關(guān)的每個人都能充分理解戰(zhàn)略,。正如下圖我們從“增長業(yè)務(wù)”和“改進管理”角度,，在之前的六個戰(zhàn)略主題下，增加了兩個主題,，并列出了每個主題的衡量標準和關(guān)鍵指標,。在這個圖中我們增加了“為客戶提供愉悅的消費體驗”和“建立雙贏的經(jīng)銷商合作關(guān)系”兩個主題，是因為這是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略必須長期關(guān)注的兩個主題,。

這張圖通過對八個主題的衡量標準和關(guān)鍵指標描述,，以簡單有力的方式傳達了企業(yè)的營銷戰(zhàn)略方向，并且每一個主題的目標值都反映了該主題在支持和實施戰(zhàn)略各組成部分過程中的影響力,。但是衡量標準和指標不會只是因為它們被確定而得以實現(xiàn),，企業(yè)還必須推出一套行動計劃，這套行動計劃能使所有指標的目標值得以實現(xiàn),，這也就是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的第三步：形成戰(zhàn)略大綱,。戰(zhàn)略大綱在前兩個步驟的基礎(chǔ)上，形成詳盡的戰(zhàn)略行動方案,。管理者要對于每一個戰(zhàn)略主題的每個指標,，確定實現(xiàn)其目標值的行動方案，行動方案創(chuàng)造結(jié)果,。附表：2006哈啤集團戰(zhàn)略行動計劃,，就詳細地闡明了戰(zhàn)略大綱的具體內(nèi)容。它包括戰(zhàn)略主題,、衡量標準和責任人及實施狀態(tài),，并且明確了每個戰(zhàn)略指標計劃下的具體戰(zhàn)術(shù)行為。