四,、績效管理——深度專業(yè)化，促成高績效（一）

    實踐證明,，員工隊伍專業(yè)化可以將人才資源轉(zhuǎn)化為卓越績效,。人才是實現(xiàn)和維系卓越績效的關鍵，各個行業(yè)高管層都感受到了這一強烈而持續(xù)的訊號,。但是,，對于那些真正意識到人才的重要性，并打算采取相應行動的企業(yè)來說,，他們又會遇到什么樣的情況,？他們會首先從人力資源部門著手制定培訓計劃，可是他們很可能會發(fā)現(xiàn)一個令人痛苦的矛盾——企業(yè)的培訓投資重點往往是那些新技巧或新崗位的培訓項目,，而與實戰(zhàn)業(yè)績的提升無關,。因此，如果企業(yè)希望充分利用其人才資源創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢,，就必須建立一個戰(zhàn)略性的“深度專業(yè)化”的人才發(fā)展體系,，以幫助一線員工遵循一條清晰規(guī)劃的職業(yè)路徑快速進步。那么,，什么是深度專業(yè)化呢,？它的含義會隨著學習領域或具體工作崗位的不同而發(fā)生變化。為一線銷售人員培養(yǎng)深度專業(yè)化的戰(zhàn)略意義在于：讓業(yè)務代表具有更強的,、更系統(tǒng)的技能,，能夠開拓新市場，尋找更有效或更周期地服務客戶的新途徑,。要想讓這一切成為現(xiàn)實,，我們必須傾注更多的熱情,，引進更有效的組織機制去展開一系列活動——轉(zhuǎn)變銷售主管的工作重心——為業(yè)務代表制定專業(yè)化路線圖——系統(tǒng)的績效輔導體系，以此為員工提供有效的輔導和培訓,。

1,、專業(yè)化之路

A、績效輔導的作用  

目前的人力培訓投資往往很難帶來真正的企業(yè)績效改善,。為了探究這其中的原因,，我們需要對過去二十年里的工作環(huán)境有深入的了解。今天的銷售團隊,，核心力量來自80后,、甚至是90后，他們是知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟影響下的一代,，視“工作”為“工作”——一種謀生的手段,，而不會視為自身發(fā)展的主要動力。因此,，他們的頭腦會有選擇地吸收你給他們灌輸?shù)乃枷牒图寄�,，只關注那些與當前直接有關的信息，這也就是為什么現(xiàn)在培訓的效果低且被培訓者接受信息少的原因,。具某知名咨詢公司的一項研究發(fā)現(xiàn)：20年前做好一份普通工作所需要的知識約有75％儲存于員工的頭腦,，而現(xiàn)在，這個數(shù)據(jù)只有不到10％,。另外,，只有不到30％的工作績效產(chǎn)生于通過正式學習項目獲得的知識或技術；其他約70％的工作績效則來源于非正式學習以及其他工作環(huán)境的改善,，例如反饋,、輔導、領導,、激勵,、明確的工作目標和流程，等等,。所有這些意味著企業(yè)并沒有把寶貴的資源投入到企業(yè)真正的培訓工作當中,，從而讓其最重要的人力資源轉(zhuǎn)化為獨特的人才優(yōu)勢呢？

   今天,，構(gòu)建學習型組織,，加強培訓以提高團隊整體能力一直都是一個熱門的話題。對于啤酒這個“銷售人力密集型”的行業(yè)來說,，提高組織學習能力則更為重要,。我們服務的這些啤酒企業(yè)中，或多或少投入專項的培訓基金,，甚至成立專門的培訓部門,。當業(yè)績下降時,，管理者總會抱怨員工能力不行，培訓不給力,。而當培訓部門（人力資源的人）給業(yè)務部門發(fā)放培訓需求問卷時,，多數(shù)情況時業(yè)務部門的管理者把問卷交給下面的人員草草代填一下了事,。培訓人員誤以為這就是業(yè)務部門的需求,，根據(jù)這些需求設計出來的培訓課程，又怎么能為銷售團隊帶來什么實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變,？就這樣,，年復一年，培訓成為企業(yè)內(nèi)部的惡性循環(huán),，既不解決問題,，也不招人待見。究其原因,，企業(yè)將培訓投入預算的80％以上花在正式學習當中,，只有不到20％用于開展非正式學習和改善工作環(huán)境——而后者才是對員工產(chǎn)生積極影響，并進而促進團隊績效提升的關鍵,。我們這里提到的“銷售主管績效輔導系統(tǒng)”,，就是要通過持續(xù)系統(tǒng)的非正式培訓，起到上接戰(zhàn)略下接績效作用,。在“行動中學習”,，結(jié)合適當?shù)恼�式學習，就能最大限度地幫助業(yè)務代表走上專業(yè)化道路,。同時,，我們?yōu)榱藛T工專業(yè)化之路，清晰地界定了五個階段（見圖15）,。當然,，培養(yǎng)深度專業(yè)化技能于職務晉升并不是一回事。通常,，在同一職級內(nèi),，員工的技能會不斷增強，專業(yè)化水平也會不斷提高,，而當他們晉升到上一級時,，則可能需要重新開始。對于那些沒有管理潛質(zhì)的“專家”,，可能會一直停留在原崗位,。

B、深度專業(yè)化的五個階段  

正如圖15所示,，它反映了一個員工從進入企業(yè)開始起的全部專業(yè)發(fā)展歷程,。起初,，也就是在“新手”階段，員工對他們的工作目標以及如何達到這些目標的認識很少,。錯誤常常會發(fā)生,。經(jīng)過一系列的培訓和實踐活動。他們進入第二階段,，也就是“熟練”階段,。這時他們對自己的工作內(nèi)容和目標（大多數(shù)情況下）有了充分了解，但工作績效仍然較低,。他們還需要得到經(jīng)常性的監(jiān)督,，并且一般必須遵循詳細的流程指示才能完成工作。到達第三階段“獨立”的員工,，已經(jīng)清除了個人工作和組織績效要求方面的一個重要障礙,，他們在大多數(shù)情況下都可以獨立開展工作。對于工作的整體流程,、框架有了深入了解,，對各種工作目標也有了明確的認識。不過他們在完成這些目標的過程中,，有時候還需要得到主管的指導,。而當員工達到更高階段的“高級”、并進而成為真正的“專家”時,，他們會將既定的工作路徑溶化于心,，還會不時地思考這些工作路徑，提出新的見解和建議,。他們會主動尋求開發(fā)新客戶,、發(fā)掘新市場和提高單點效率的技巧于方式。在最高階段,，這些“專家”擁有真正獨特的專業(yè)化技能,，并因為其專業(yè)知識淵博、業(yè)務熟練和創(chuàng)新活動在企業(yè)內(nèi)外樹立良好的口碑,。

   當然,，并非所有員工都能按照這一專業(yè)發(fā)展路徑步步深入地發(fā)展下去。有些員工可能對某個特定領域或工作失去興趣,，或者不具備學習特定技能或完成高級業(yè)務的能力,。多數(shù)時候，專業(yè)化之路與職級晉升之路并非完全同步,，畢竟一個企業(yè)主管,、經(jīng)理、高管的職位不多，只有同時具備“專業(yè)能力”和“管理能力”的人才方有可能成為一級組織的領導,。然而,，專業(yè)化道路給每個業(yè)務代表／員工帶來更為寬廣的道路，他們的等級與其福利,、薪酬掛鉤,，一個“高級”員工的收入往往比一個低等級的主管收入更高，而一個“專家”有時亦會成為整個組織的無冕之王,。我們相信,，在一個團隊中，絕大多數(shù)的員工趨向于上升到他所不能勝任的地位,。因此,，讓員工獲得系統(tǒng)的學習和輔導,，能夠為那些特定的技能有興趣并有潛力的員工提供更多的職業(yè)發(fā)展和成功機會,。這樣整個組織才能培養(yǎng)出更多掌握專業(yè)技能的業(yè)務代表，并進而形成競爭優(yōu)勢,。