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冬天的種子

都有一個

關(guān)于春天的夢想

疫情爆發(fā)，我們都始料不及，餐飲、娛樂、零售為代表的行業(yè)首當其沖,。建材家居企業(yè)的焦慮有過之而無不及，春節(jié)后例行的開門紅,、315大促等活動不得不暫停,，門店前顧客門可羅雀，這些無疑給我們建材家居行業(yè)帶來巨大的影響,。

壹串通，多年深耕建材家居領(lǐng)域,，我們通過跨行業(yè),，如寶潔、跨企業(yè),，如方太,、索菲亞三個典型案例的研究，試圖探討以下三大課題：

1.疫情過后,，建材家居行業(yè)競爭格局演變

2.建材家居頭部企業(yè)普遍面臨的增長癥結(jié)

3.建材家居頭部企業(yè)的增長突破路徑探析

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危機即戰(zhàn)機

一方面是馬太效應

另一方面是秩序崩塌下的重構(gòu)

如果將時間維度拉開,，五年、十年來回看這次疫情,，會覺得它是中國經(jīng)濟的一次分水嶺,，建材家居行業(yè)將加速兩級分化。從某種程度上來說,，疫情這類“黑天鵝”事件,，加速了建材家居行業(yè)的整合、優(yōu)勝劣汰,，市場集中度將會進一步提高,。

一方面，是馬太效應的出現(xiàn),，強者恒強,，弱者愈弱。

第一,，建材家居各領(lǐng)域頭部企業(yè)會迎來巨大機會,。

有雄心的企業(yè)家都覺得機會來了，都在憋著勁搶反彈,，擴大份額,。分眾傳媒董事長江南春提到一個觀點，“大部分頭部企業(yè)和頭部品牌不僅不會踩剎車,，而且會踩油門”,。

這就意味著：第一梯隊拉開第二梯隊距離的機會到了,，頭部企業(yè)要做的是清掃戰(zhàn)場，要做的是寡頭思維——大樹底下寸草不生,。

第二,，很多中小企業(yè)在疫情之下加速淘汰出局。

這話雖然不中聽,，但這就是殘酷的現(xiàn)實：沒有差異化價值的小企業(yè),，本來就會退出市場，疫情只是加速了優(yōu)勝劣汰的過程,。疫情只不過是壓倒那些小企業(yè)的最后一根稻草,。

但，建材家居頭部企業(yè)并非就是沒有憂患,。當疫情來臨,，行業(yè)秩序崩塌，你是否看到一束光,？這就是我們看到的疫情之下建材家居頭部企業(yè)馬太效應的“機”的另一面——“�,！薄�

另一方面,，對于拿著新武器,、穿上新軍裝的企業(yè)將贏得突圍的機會點。

事實上,，建材家居行業(yè)萬億級市場,，如定制家居，歐派過百億,；如陶瓷領(lǐng)域,，馬可波羅過百億；如廚電領(lǐng)域,，方太過百億,，很少有頭部品牌、頭部企業(yè)過百億,，可以說品牌十分分散,。而經(jīng)過充分競爭后的家電行業(yè)則是另外一面天，空調(diào)行業(yè)為例,，4000億的市場份額,，格力1600億，美的1000億市場,。

從這個意義上來說,，拿著新武器、穿上新軍裝、自我進化速度較快的一批企業(yè)對老一代,、轉(zhuǎn)型速度慢的企業(yè),，乃至頭部企業(yè)都是一種巨大的沖擊。

這可謂是,，每一次危機的產(chǎn)生,，都是改變市場格局的機會。

當前,，新冠疫情非常時期,，讓想裝修的、打算裝修的人,，不得不按下暫停鍵,。但當下的延遲一定會迎來后期的爆發(fā)。為什么這么說,？疫情期間,，我們基本天天待在家，與家裝,、家居相處的時間比以往來得更多。由此,，對于家裝,、家居方面的需求認識更加深刻，也更能體會好的家庭裝修對于生活的重要性,。可以預見,，疫情結(jié)束后，很大可能會刺激二次裝修市場需求,，或是加大新房裝修預算,。

塔勒布在《黑天鵝》一書中寫道，“大多數(shù)人厭惡不確定性,，因為人們往往會在不確定性中遭受損失,，而所謂的‘黑天鵝’事件無法預測也不會消失，甚至未來會發(fā)生得越來越頻繁”,。那么,，我們應該培養(yǎng)一種“在不確定性中受益”的能力。

從這個意義上,，對于建材家居行業(yè)而言,，“品牌力”就是這種抵抗不確定性的能力，“品牌力”就是企業(yè)真正的免疫力,，“品牌力”就是不確定性中受益的能力,。

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分化即進化

面對突發(fā)疫情，對于建材家居企業(yè)不得不面對疫情之下的“次生災害”，即“經(jīng)濟疫情”,。如：業(yè)績下滑,、現(xiàn)金流日益緊張、大面積虧損,。但更為可怕的是,，此次新冠疫情帶來的短期“經(jīng)濟疫情”結(jié)束之后，中國長期的“經(jīng)濟疫情”并還沒有結(jié)束,。

（一）建材家居行業(yè)的兩個黃金十年已經(jīng)成為過去式

先從中國建材家居行業(yè)人的兩次黃金十年說起,，一次是1996-2006年，建材家居正式成為一個商品大類的時代,；第二次是2009-2018年,，迎來品牌分級的時代。接下來,，以離我們最近的黃金十年展開來說,。

可以說，建材家居行業(yè)作為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上的相鄰環(huán)節(jié),，那么房地產(chǎn)的周期必然傳導至下游的建材家居行業(yè),，引發(fā)其發(fā)生周期性變動。在經(jīng)歷2008年的股市下跌,、樓市下跌的背景下,，四萬億計劃一聲巨響，首要刺激的是房地產(chǎn),，迎來了2009-2011年建材家居的第一波紅利,；而后2015年啟動的全國性貨幣化安置棚改工作，又點燃了房地產(chǎn)市場,，迎來了2016-2018年建材家居的第二波紅利,。

所以，這場長期的“經(jīng)濟疫情”從2018年就開始了,，主要原因在于兩點——人口紅利的消失,，流量紅利的結(jié)束。這對中國經(jīng)濟來說,，造成的結(jié)果一方面是需求增速下降了,，另一方面是流量成本上來了。這就意味著,，建材家居行業(yè)的兩個黃金十年正式終結(jié)了,！

（二）擺在建材家居頭部企業(yè)面前的五個攔路虎

在當前宏觀經(jīng)濟下行壓力加大、房地產(chǎn)市場預期降溫,，加上建材家居市場競爭加�,。óa(chǎn)能過剩,、市場萎縮、飽和競爭,、零售下降,、渠道分化、環(huán)保施壓,、經(jīng)銷商迷�,！�…）等多重因素疊加，諸多建材家居企業(yè)和經(jīng)銷商渠道開始面臨增長乏力的嚴峻挑戰(zhàn),。

過去慣有的粗放式經(jīng)營和過往無往不勝的市場策略正逐漸失靈,，不少建材家居頭部企業(yè)和頭部品牌無不陷入增長停滯狀態(tài)，甚而出現(xiàn)負增長,。

壹串通站在全局的視角,，整體對于處于“經(jīng)濟疫情”之中的建材家居頭部企業(yè)進行把脈，認為,，他們主要面臨五大瓶頸,，成為其增長路上的“攔路虎”：

1.品牌核心價值失焦。

部分領(lǐng)先的建材家居企業(yè)不僅率先在市場進行滲透,，而且還通過聚焦他們更擅長的品類領(lǐng)域,，通過成百上千經(jīng)銷商門店輸出，占領(lǐng)市場領(lǐng)頭羊地位,，此時品牌核心價值非常聚焦,。但此時出現(xiàn)分化，一是品類疊加,，各領(lǐng)域領(lǐng)先品牌也都前后推出“大家居”戰(zhàn)略，進行品類創(chuàng)新,，尋找新的利潤增長點,。二是品類細分，以瓷磚為例,，瓷拋磚之后,，簡一為代表的大理石瓷磚、特地為代表的負離子瓷磚都是典型代表案例,。

此時,，部分頭部企業(yè)開始出現(xiàn)品牌核心價值失焦，要么是大而空的談空間,、談藝術(shù),、談形而上；要么是羨慕品類創(chuàng)新的品牌,，開始跟隨類似的做法,。其實,，這時候就意味著頭部企業(yè)已經(jīng)戰(zhàn)略模糊了。

2.品牌形象面臨老化,。

早期建材家居頭部企業(yè)將目標人群鎖定在60后,、70后、80后的消費人群,，但隨著消費群的遷移,，當前建材家居主流消費人群，核心是85后,、95后的主力人群,。這就意味著，過去的一套與消費者溝通的品牌形象（符號,、語言）已經(jīng)過時了,。對于新一代的消費者來說，他們會認為,，這是上一輩使用的品牌,，并非是適合我這一代的品牌，從而拋棄了品牌,。這就要求建材家居頭部企業(yè)重新構(gòu)建一套全新的品牌形象系統(tǒng)——年輕化,、國際化、科技化,，與主流消費人群進行認知溝通,。

3.產(chǎn)品創(chuàng)新難以突破。

建材家居行業(yè)的競爭愈加白熱化,，產(chǎn)品同質(zhì)化無法繞開,。縱觀眾多建材家居企業(yè),，不僅發(fā)展模式相同,，產(chǎn)品更是千篇一律。我們常說,，差異化是利潤的秘密,。本次疫情之后，很有可能建材家居頭部企業(yè)也會率眾多中小企業(yè)展開新一輪的“量價齊殺”,，你想以價取量,，其實取不到量，因為別人也在殺價,，沒有最低,，只有更低。

4.渠道動員能力偏弱,。

中國營銷的兩大定律：一是基于品牌勢能下的渠道下沉,；二是基于人的動員,。事實上，建材家居頭部企業(yè)正是享受著品牌勢能的紅利,，實現(xiàn)從一二線向三四線的渠道下沉,。

但在動員能力上，建材家居各個領(lǐng)域頭部企業(yè)呈現(xiàn)出截然不同的結(jié)果,，動員能力強的領(lǐng)先品牌,，經(jīng)銷商動銷能力也相對較強，在逆周期下,，依然能找到生存之道,，如2018年火爆的微信爆破，2019年盛行的社群營銷,。反之,，動員能力弱的企業(yè)，經(jīng)銷商仍然守店的模式,，在流量紅利,、人口紅利均消失的新競爭形勢下，生意自然變得難做了,、無法生存下去了,。

5.組織陷入疲態(tài)狀態(tài)。

對于具有多年歷史的建材家居各領(lǐng)域頭部企業(yè)來說,，增長的瓶頸其中一個重要原因在于組織,，營銷團隊很容易陷入疲態(tài)乃至抗性狀態(tài)。此時,，作為上傳下達的重要介質(zhì),，營銷團隊無法充分發(fā)揮此作用，讓經(jīng)銷商難以很好領(lǐng)略總部的戰(zhàn)略,。

整體而言,，各領(lǐng)域建材家居頭部企業(yè)在面對增長瓶頸的事實之際，多多少少都面臨著以上的挑戰(zhàn),。如何破除打跑這五個“攔路虎”,，實現(xiàn)增長突圍,，相信這是擺在當前“新冠疫情”,、“經(jīng)濟疫情”雙重夾擊下的企業(yè)家們、職業(yè)經(jīng)理人思考的核心課題,。

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建材家居行業(yè)

頭部企業(yè)突圍途徑探析

案例教學是哈佛商學院重要的教學方式,。我們也非常尊崇通過案例解讀的方式，通過從案例中汲取養(yǎng)分為自己所用,。我們不僅僅主張?zhí)�出企業(yè)看企業(yè),，看看處于相同時期同行業(yè)競爭品牌的成果打法,，甚而希冀跳出行業(yè)看行業(yè)，看看跨行業(yè)品牌如何實現(xiàn)增長,�,？缧袠I(yè)品牌行業(yè)屬性雖然不同，但成功路徑卻是殊途同歸,。我們選取了快消品代表寶潔,、廚電業(yè)代表方太、定制家居代表索菲亞做了重點案例研究：

（一）快消品——寶潔：基于消費者購買關(guān)鍵理由的品類管理

我們來看快消品巨頭寶潔的增長之道,。

以洗發(fā)水為例,。基于消費者對頭發(fā)需求的深刻洞察,，寶潔找到消費者購買洗發(fā)水的關(guān)鍵理由,，并通過多品牌一一對應消費者對洗發(fā)水的需求場景：

如海飛絲對應的是去屑場景；飄柔滿足用于對于頭發(fā)的柔順的需求,；潘婷主攻營養(yǎng),；沙宣賣點在專業(yè)、修復,；伊卡璐以天然草本作為宣傳的重點,。

寶潔通過從功能、價格上加以區(qū)別,，賦予品牌不同的個性,，以此滿足消費者對洗發(fā)水的幾乎是全場景的痛點需求，助力其在中國洗發(fā)水市場占據(jù)了大半壁江山,。

寶潔洗發(fā)水市場的策略：搶占消費者的關(guān)鍵購買理由

（二）廚電行業(yè)——方太：基于品類特性的三大“不跑煙”戰(zhàn)役

方太集團正式發(fā)布,，截止2017年12月27日，方太廚電銷售收入（不含稅）突破100億元,，創(chuàng)下了廚電行業(yè)的新紀錄,，成為首家突破百億的中國廚電企業(yè)。在經(jīng)濟下行期,，據(jù)方太公開資料顯示,，2019年，集團銷售收入實現(xiàn)108億,。

方太的增長邏輯是什么呢,？首先，我們認為,，廚電行業(yè)成功的本質(zhì)是,，只有單科狀元才能成為全能冠軍。方太聚焦優(yōu)勢品類——油煙機品類,。通過品類帶品牌,、產(chǎn)品帶品牌方式,，實現(xiàn)多品類發(fā)展，這也是方太近幾年得到突破性發(fā)展的底層邏輯,。

從2015年起開始,，方太聚焦“不跑煙”核心價值，通過煙機“近吸”,、“頂吸”,、“跨界”等三種品類特性，系統(tǒng)輸出“近吸直排不跑煙”,、“蝶翼環(huán)吸不跑煙”,、“雙擎強排不跑煙”的功能價值，以此搶占消費者購買的區(qū)隔要素：

l 風魔方——近吸直排不跑煙

l 云魔方——蝶翼環(huán)吸不跑煙

l 星魔方——雙擎強排不跑煙

近兩年,，方太的產(chǎn)品創(chuàng)新,，以風魔方和云魔方、星魔方為平臺機型,，根據(jù)煙機功能,，如升降（離煙源更近）、手勢感應（揮手開,、揮手關(guān),，更科技）、變頻（星魔方）等新功能,，繼續(xù)進行產(chǎn)品分化：

l 智能升降品類特性：智能升降為健康 不跑煙

l 智能升降+手勢感應特性：手勢感應 揮手升降不跑煙

l 變頻特性：變頻雙腔 不跑煙

方太基于品類特性的產(chǎn)品矩陣演變邏輯

（三）定制行業(yè)——索菲亞：柜類定制專家,，是差異化，是聚焦,，是回歸價值

3月3日,，索菲亞線上品牌升級，正式對外發(fā)布,，其品牌定位為“柜類定制專家”,，傳播語為：專業(yè)定制柜，就是索菲亞,。這是索菲亞時隔半年之后,，從2019年7月建博會期間發(fā)布的“大家居新生態(tài)”戰(zhàn)略中回歸于衣柜品類的專家形象。

事實上,，在品牌定位方面,，索菲亞前后品牌升級，從“定制家居就是索菲亞”,；“定制家索菲亞”,；“懂空間,、會生活”,，前后三個階段的廣告語,，前兩階段無不體現(xiàn)來的都是索菲亞做定制單品的強大基因，從第三階段開始,，去衣柜品類,，全屋定制，而第四階段,，從全屋定制向大家居進軍,。

在人人談整裝，大家居的時代,，這一次索菲亞從半年前的“大家居生態(tài)”到半年后的“柜類定制專家”的改變,，可謂逆潮流而動，是干對了還是錯了,？從我們的角度看,，肯定是干對了！

一是,，差異化,。和競爭對手歐派的強勢大家居優(yōu)勢，找到了自己的戰(zhàn)略空間和安全區(qū),。

二是,，聚焦。在洗牌期到來的情況下,，定制家居只要一個方向,，只要單科狀元才能是全能冠軍！過分的強調(diào)什么都能做,，價值標簽會越來越失焦,。

三是，回歸價值,。從常識來講,，任何品牌都要回答自己能為客戶帶來什么樣的、顯而易見的價值,！本質(zhì)上,，要么是品類，要么是特性,！沒有其他道路,。

索菲亞這樣做，是智慧和勇氣同在,！所以說戰(zhàn)略有一個前提,，基于假設(shè)，假設(shè)本身就是勇氣！是在黑暗里的一束光,！

索菲亞品牌定位演化史

從上面三個典型的案例,，給我們的啟發(fā)是什么呢？我們試圖將其中蘊含的原理級知識進行挖掘：

1.終極競爭戰(zhàn)場在顧客心智,。

商戰(zhàn)的根本是打贏消費者的心智之戰(zhàn),。在當今的中國市場中，一旦品牌在消費者在心智中形成并固化為認知優(yōu)勢的時候,，你的品牌無疑就有了持續(xù)不斷的流量,，這就是我們所說的勢能。

而伴隨人口紅利,、流量紅利的消失的大背景下,，未來建材家居行業(yè)在各個領(lǐng)域一定會出現(xiàn)消費者品牌。

2.品牌是品類或特性代表,。

要不是品類的代名詞,，要不就是特性的代名詞。先有品類,，再有品牌,。

我們說技術(shù)優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢,，商業(yè)模式的差異化優(yōu)勢等不是真正的壁壘,，這些往往只能為你創(chuàng)造一個時間窗口。真正能構(gòu)建壁壘的是你的品牌必須深植用戶心智當中,，成為某一品類的代名詞,，就有機會建立起較深的護城河，而這條河存在于消費者的心智中,，因為消費者的心智很難改變,，而且容量有限，喜歡第一,，所以第一往往拿到市場70％的利潤,。如果不能數(shù)一數(shù)二，往往就利潤稀薄甚至陷入虧損的困境,。

3.回歸品牌的本質(zhì)：一個是身份,，一個是地位。

什么是身份,？就是,，比競爭對手更擅長的方面，就是差異化和總成本領(lǐng)先,，核心指向是品類,，這是戰(zhàn)略創(chuàng)建的核心使命。任何一個品牌，面對競爭時,，最大程度上調(diào)集資源張揚自身的差異化優(yōu)勢,，創(chuàng)建一個獨特的身份，是企業(yè)運營的首要思考命題,。

什么是地位？在用戶心智中搶占第一認知,，否則用戶怎么選擇你,。整合企業(yè)所有的資源和運營活動，包括產(chǎn)品,、價格,、分銷、廣告等所有一切,，揮動勢能的錘子,，去進入到消費者決策的心智范圍內(nèi)的第一購買序列。品牌地位的打造,，核心是讓客戶相信,，相信你在這個品類中的權(quán)威地位。只有成為第一認知,，才能降低客戶選擇的成本,。

4.堅定常識的力量

當一個消費者接受其主張的品類特性，通常要如何加速客戶的決策進程和購買效率,？作為一線品牌的實戰(zhàn)者,，我們提出以下幾點方向：

品類特性主張的兩個基本出發(fā)點：

1、消費者的集體無意識：大家都買我也買,。每一個人都無法做到全知全覺,，在不熟悉的領(lǐng)域，基本都有從眾心理,，意見領(lǐng)袖的推薦,，熱銷的氛圍，都有助于加速消費者購買進程,。

2,、是否比別人更好，更專業(yè),。更專業(yè),。更好，是消費者在評價何以見得這個層面最易接受的論據(jù),，所以,，我們的企業(yè)，要非常善于挖掘自身的稟賦和沉淀。

品類特性主張,，本質(zhì)是就是圍繞塑造市場領(lǐng)導地位的溝通語言,。通常在四個層進行挖掘：

一是：領(lǐng)導者、開創(chuàng)者,。將自身的“第一”充分放大,，如第一名，第一次,。

二是：傳統(tǒng)的,，經(jīng)典的。多年形成的常識認知,，大眾所公認的經(jīng)驗體驗,。

三是：專業(yè)的、專家,。多年沉淀的技術(shù)能力以及專業(yè)化表現(xiàn),。

四是：熱銷、最受青睞,。如核心時間,、核心地區(qū)的增長率，專業(yè)機構(gòu)所出具的銷售領(lǐng)先表現(xiàn),。

一句話,，只有心智認知的護城河才是真正的護城河，企業(yè)品牌是最大的護城河,，是最大的免疫力,。

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繪制建材家居行業(yè)頭部企業(yè)增長地圖

通過以上三個典型案例的解讀，我們更希望以此為建材家居行業(yè)頭部企業(yè)繪制增長地圖,，供同樣處在增長瓶頸的企業(yè)家們提供一套增長突圍的思考路徑：

（一）堅定地說出品牌身份和地位,，塑造領(lǐng)導者、專家形象

 對于建材家居行業(yè)而言,，大家居無疑是行業(yè)的大勢所趨,。但趨勢不等于戰(zhàn)略，更不等于模式,。強大如索菲亞,，作為衣柜行業(yè)的老大，在蹚大家居這趟渾水時,，也是在大家居浪潮下短暫試了一下水,，又重新回到了岸上。索菲亞的戰(zhàn)略回歸,，這是對自身能力的一種理性回歸,，也是對整個定制家居乃至建材家居行業(yè)的一種示范性警醒,！

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與定位，企業(yè)自身的資源稟賦,、核心優(yōu)勢基因是主導變量,。如果拋離了自身的能力區(qū)，而一味盲目跟風,，可想而知,，結(jié)果一定不會太好。

對于建材家居各領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)來說,，在面對多品類集成,、大家居、整裝,、拎包入住等這一系列新變化,、新趨勢時,，更是要堅定地說出品牌身份和地位,，這考驗的不僅僅是企業(yè)家的智力，更是心力,、定力,。

（二）基于最大公約數(shù)，深耕品類特性,，進行分形創(chuàng)新

分化即是進化,。伴隨著時間的演化，各個領(lǐng)域的建材家居都在分化成為常態(tài),。這也是混沌大學李善友教授所提出的“分形創(chuàng)新”理論：從第一曲線中不斷嘗試微創(chuàng)新,，小迭代中自然而言的產(chǎn)生分形創(chuàng)新，成長為企業(yè)的第二曲線,。

如廚電領(lǐng)域為例,，油煙機“大吸力特性”、“大風壓特性”,、“自清潔特性”,；燃氣灶“猛火特性”、“安全特性”等都可以上升為品類特性,，不斷進行產(chǎn)品的分形創(chuàng)新,。如瓷磚領(lǐng)域為例，不同的空間,，可以主打不同的品類特性,，如客廳的防滑系列、臥室的負離子系列,、廚房的除螨系列,，跟場景需求一一進行匹配,。

對于建材家居各領(lǐng)域的第一梯隊品牌尋求突圍，必然就考慮到各個品類的特性,，需要基于最大公約數(shù),，細化不同的應用場景，從而深耕品類特性,。

（三）反熵增,，持續(xù)打造組織的高熱高壓狀態(tài)

一個獨立的封閉系統(tǒng)的內(nèi)部，事物總是從有序趨于無序,，熵值在這個過程中不斷增加,，這就是物理學上的“熵增定律”。這同樣適用于形容一個企業(yè)的組織狀態(tài),，從有序到無序的過程中,，需要經(jīng)營管理者進行反熵增，將熵值不斷遞減,。如何反熵增呢,？

關(guān)鍵舉措在于塑造組織的高熱高壓狀態(tài)。對于建材家居頭部企業(yè)的營銷體系組織管理反熵增,，我們認為可以從以下三個維度著手：

1.制定自己的營銷日歷,。每個業(yè)務團隊必須幫助經(jīng)銷商制定自己的營銷日歷，管理者要做的是,，根據(jù)營銷日歷進行稽查,。

2.管理半徑的前置。讓聽得見炮火的人指揮炮火,。

3.系統(tǒng)的賦能體系,。通過系統(tǒng)的賦能體系，加速渠道經(jīng)銷商的改造進程,。

（四）營銷模式新升級,，借數(shù)字化、“社群+直播帶貨”實現(xiàn)變現(xiàn)效率提升

建材家居行業(yè)消費環(huán)境,、需求,、主體都在發(fā)生著深刻的變化，再加上新技術(shù)不斷涌現(xiàn),，雖然受制于行業(yè)屬性,，也無法避免不被互聯(lián)網(wǎng)所改造。

對于線下零售門店而言,，在線下流量越來越少的挑戰(zhàn)面前,，終端的營銷模式不得不直面迭代升級，實現(xiàn)變現(xiàn)效率的提升,，主要有兩大建議：

1.依托于數(shù)字化工具,，提升變現(xiàn)效率的轉(zhuǎn)化,。

2.“社群+直播”營銷新模式。背后的邏輯是：

（1）從單純的門店流量導入到多場景的接觸點設(shè)計,，如從線下到線上,，從線下的單店到多店態(tài)、多渠道,；

（2）對客戶的精細化管理,，從過去的銷售結(jié)束了就跟用戶失去了連接到，銷售結(jié)束意味著營銷的新開始,；

（3）流量變現(xiàn)的轉(zhuǎn)化,，通過社群、會議（鄰居見面會,、產(chǎn)品體驗化）,、場景（樣板房、工地營銷）,、直播（店員,、網(wǎng)紅、KOL）等多手段實現(xiàn)用戶的轉(zhuǎn)化,。

建材家居行業(yè)相比于快消品而言,，具有截然不同的特征,，如低頻消費,、對品牌的認知度更低，甚至無認知,，因此,，用戶與品牌產(chǎn)生的情感連接程度也更難。

無疑,，這是建材家居企業(yè)打造品牌必然面臨的客觀挑戰(zhàn),。

但這恰恰是建材家居頭部企業(yè)可以借力打力的方法：因為認知度更低，對品牌的依賴會更高,，從而降低購買決策,。這就構(gòu)成了一圈成長飛輪，品牌越大,、知名度越高,，用戶通過品牌的選擇降低決策風險而選擇越多，從而吸引更多用戶選擇,。

“黑天鵝”襲來,，對于建材家居頭部企業(yè)的品牌力PK剛剛開始。只有打贏消費者的心智之戰(zhàn),，才能贏得更廣闊的空間,。希冀本文對后疫情時代,，建材家居頭部品牌如何突破自己的領(lǐng)導者窘境有所啟發(fā)思考。   

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