在大型銷售項目中，有兩類人顯得非常重要,，甚至是一錘定乾坤，那就是決策人和影響人。這兩類人是愛的人也多,，恨的人也多，許多人也至始至終難以化解心坎上的結(jié),。真的是那樣難嗎?KM法就可以解開我們的心結(jié),。何為KM法?就是抓住對項目有決策權(quán)及影響力的個人。

　　1. 摸清項目人事圖及決策機制

　　弄清楚該項目由哪些人負(fù)責(zé),，各人的職責(zé)范圍與權(quán)限,，該項目如何決策，從而確定工作對象(KM范圍)與力度,。

　　諸強華認(rèn)為,，項目都有支持層與決策層;支持層一般由技術(shù)、財務(wù)人員擔(dān)任,，決策層由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任,。技術(shù)人員往往是項目的最初接洽者，技術(shù)和財務(wù)人員共同對項目可行性做出初步評估,，財務(wù)人員對項目資金預(yù)算及合同付款影響舉足輕重,。根據(jù)項目標(biāo)的額大小，由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人最后決策,，如果沒有特殊原因,，決策層不會否決支持層的意見。

　　如果項目標(biāo)的額較大或事關(guān)社會公益,，則項目參與人更多,。重大項目的參與者可能多達(dá)四方：使用單位及其主管部門、出資單位(貸款銀行),、中介機構(gòu)(提供招標(biāo),、資信審查、資質(zhì)認(rèn)證,、法律等方面服務(wù)),、專家組。甚至地方政府也會直接或間接干預(yù),，如領(lǐng)導(dǎo)指示,、成立領(lǐng)導(dǎo)小組,。依照有關(guān)法律規(guī)定，大型基礎(chǔ)設(shè)施,、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益,、公眾安全項目，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目,，使用國際組織或者外國政府貸款,、援助資金的項目，必須進行招標(biāo),。

　　至于項目決策機制,，根據(jù)其標(biāo)的額大小和影響力，可能有如下形式：

　　(1)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán),，經(jīng)辦人決策;

　　(2)使用單位領(lǐng)導(dǎo)決策;

　　(3)使用單位主持招標(biāo);

　　(4)使用單位與出資單位聯(lián)合決策;

　　(5)政府主持,。

　　在集體決策及招標(biāo)形式下，必須謹(jǐn)記“遵守游戲規(guī)則”,，而無論客戶中的個別人如何告訴你會議,、招標(biāo)只是“走走形式而已”。

　　2. 分析KM類型,、處境,，確定應(yīng)對之策

　　KM具有雙重人格，既是集團客戶的代理人,，又是具有情感與欲望的個人,，因此總是不同程度地具有兩種需求，即項目需求與個人需求,。諸強華的看法是,，這兩種需求從性質(zhì)上說是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效應(yīng),。這就是說,，我們既要從產(chǎn)品和服務(wù)上滿足(至少是基本滿足)客戶的業(yè)務(wù)需求，也要通過客情關(guān)系的培植,，獲得客戶的傾向性支持(至少是認(rèn)可和接受),，兩者缺一不可。如果我們在產(chǎn)品和服務(wù)上具有明顯的競爭優(yōu)勢(技術(shù)優(yōu)勢),，它可以在一定程度上彌補客情關(guān)系的不足;相反如果我們與客戶具有特殊的商業(yè)或非商業(yè)聯(lián)系(如戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系,，政府傾斜政策的受惠者，公司與客戶決策人物的特殊紐帶等),，或者客情關(guān)系培植非常成功,，它可以在一定程度上彌補公司產(chǎn)品、服務(wù)上的不足,，阻斷技術(shù)優(yōu)勢者的競爭,。為什么中小企業(yè)有時能夠擊敗知名大型企業(yè)?“關(guān)系到位”往往是關(guān)鍵,。

　　不同客戶對項目需求與個人需求的認(rèn)識與把握不同，這就涉及到客戶中KM的類型,。概括地分類,，可以分為君子型、凡人型,、小人型,。

　　① 君子型嚴(yán)格忠實于組織(實質(zhì)上是被代理人)的利益，選擇供應(yīng)商的惟一標(biāo)準(zhǔn)是組織利益最大化,。對君子型而言,，工作業(yè)績最重要，要通過項目的合作為他奠起升遷的基石,。

　　② 凡人型忠實或基本忠實于組織利益,，在實質(zhì)上不損害組織利益及不違反法律、政策的前提下,，不拒絕個人需求的滿足;在產(chǎn)品性價比同等的情況下，傾向于選擇能夠“安全地”地滿足其個人需求的供應(yīng)商,。對凡人型,，因個人偏好不同，要找準(zhǔn)其需求點,。

　　③ 小人型則一切以個人利益為依歸,，甚至不惜以放棄組織利益作交易。對小人型,，要引導(dǎo),，千萬不能一味遷就，更不能同流合污,，要把商務(wù)運作限定在法律范圍內(nèi),。

　　三類人的數(shù)量兩頭小、中間大,。弄清了客戶的類型,，才能確定商務(wù)工作的方向、重點與策略,，切中肯綮,，否則就會事倍功半，甚至南轅北轍,。

　　此外,，分析客戶的處境也很重要�,？蛻舻念愋褪瞧淙松�觀,、價值觀的體現(xiàn),，表明其一貫的思維方式與行事原則�,？蛻舻奶幘硠t會對其行事風(fēng)格起一種制約或放大的效應(yīng),，如客戶的權(quán)限，客戶與其上司的關(guān)系,，客戶是否受到同撩的掣肘,，項目的決策機制等。

　　3.甄別出你要找KM

　　總決策人一半情況下是使用部門的老總,，另外一半情況下是整個集團/單位的負(fù)責(zé)人;技術(shù)負(fù)責(zé)人往往會是使用部門的技術(shù)骨干,，或者干脆就是總工或者整個單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人。不過這里講的都是大部分情況,，而且覆蓋率很難達(dá)到80%以上,，另外20%的情況就需要你實地去問，去觀察,。諸強華認(rèn)為,，技術(shù)負(fù)責(zé)人的確定往往靠觀察，而總負(fù)責(zé)人的確定往往靠問,。

　　在項目最初階段和你交流的往往很難是技術(shù)負(fù)責(zé)人,，他們一般情況下被我們定義為普通技術(shù)人員。在基于電話的技術(shù)交流進展到一定程度上,，或者出差見面后,，普通技術(shù)人員通常會把你引見給一位位置在他之上的人員，那么我們就來聽一聽,，看看這位人士主要是在和你交流技術(shù)問題還是一些很虛的,，諸如發(fā)展前景一類的內(nèi)容。此時大部分應(yīng)是技術(shù)交流,，因為普通技術(shù)人員很難把技術(shù)負(fù)責(zé)人跳過,，而直接把你介紹給總負(fù)責(zé)人;如果你慢慢發(fā)現(xiàn)他介紹給你的正是該項目的總負(fù)責(zé)人，那你就要回過頭來再重新思考一下那位“普通技術(shù)人員”在項目中的真正角色了,，從而你就可以初步鑒定出兩個關(guān)鍵人物的“具體肉身”,。如果慢慢談到的全部都是技術(shù)問題，那基本上我們可以確定出技術(shù)負(fù)責(zé)人是誰,，再從他身上或者關(guān)系處理的較為融洽的普通技術(shù)人員身上探問出項目總負(fù)責(zé)人的具體人選,。

　　從小學(xué)開始，我們計算每一道數(shù)學(xué)題目的時候都會被老師要求驗算,，所以對于兩個關(guān)鍵人物的確定我們就更需要經(jīng)過一次甚至不止一次的重新檢驗,，直到可以完全確認(rèn)，因為這兩個人物直接關(guān)系到我們項目的成敗。

　　檢驗的方法可以包括：

　　A,、聽取對方的自我介紹,。有很多直爽一點的客戶往往會很直接的告訴你這個項目就是他在負(fù)責(zé)(不過他說的如此直接會不會有別的原因?)。

　　B,、輕描淡寫的詢問其他人員,。“說真的，我真覺得咱們張總這人挺有魄力的,，這事不會就是他說了算吧?”這種問句一定要輕描淡寫地問,，以便讓被問話的對象感覺不到你問此話的真實意圖，三十六計當(dāng)中,，這一招叫做聲東擊西;當(dāng)然,，你要是把它解釋為圍魏救趙我也沒有太大的異議。

　　C,、仔細(xì)而認(rèn)真的詢問本項目要走的流程,，即哪個部門為使用部門，技術(shù)上由哪個部門出具最終意見,，哪個部門負(fù)責(zé)采購等等,，當(dāng)然，對方的回答可不會這么明確這么有條理,，他會很快的簡單說一下,，請你一定記住他的原話，之后好好的琢磨一下,，把對應(yīng)關(guān)系劃上等號，然后把所涉及的部門名稱和他們具體人員的名片加以對照,，相信會有一個比較清楚的結(jié)果出來,。

　　4. 如何接近KEY MAN

　　許多情況下，通過項目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦,，可以直接拜訪客戶單位的決策人物,。如果KM有特殊顧忌，或競爭者已先入為主,，不能直接拜訪,，就只能迂回接近了。

　　案例：公司獲悉C市移動通信局將進行高頻開關(guān)電源選型的信息,，經(jīng)過多次拜訪,，我們向相關(guān)技術(shù)人員講解了公司的實力、技術(shù)優(yōu)勢,，以及售后服務(wù),，強調(diào)新產(chǎn)品進入市場對老產(chǎn)品的沖擊，對帶動各電源廠家良性循環(huán)發(fā)展的幫助，使他們對公司有了良好的印象,。同時,，他們也建議我與主管局長加強聯(lián)系，做深入的工作,。

　　由于我們在C市移動局沒有任何關(guān)系,，在短時期內(nèi)，還沒想到方法接觸C局長,，當(dāng)我們了解到移動局屬下有一個公司,，其負(fù)責(zé)人B總跟移動局的負(fù)責(zé)人有很好的關(guān)系時，我迅速拜訪了B總,。B公司的規(guī)模較小,，當(dāng)了解到我們公司有海內(nèi)外上市股票，且產(chǎn)品較好,，選型之后有共同的銷售利益關(guān)系,，便有意合作。在他的強力引薦下,，我們與移動局的C局長有了第一次會談,。C局長對介紹很感興趣，將其內(nèi)容記錄在筆記本上,，他這種認(rèn)真的態(tài)度大大增強了我們對選型工作的信心,。在其后的兩個月時間里，我多次到C市,。一次次電話,，一次次接觸，明確顯示了我們的誠意,。終于,，在移動局技術(shù)人員的支持和配合下，我公司的電源產(chǎn)品順利入選,。

　　5. 把握住關(guān)鍵時機

　　很多情況下,，項目進展過程中存在一個關(guān)鍵時機——與客戶決策人物的面談。兩小時,，一小時,，甚至短短的十分鐘，五分鐘,，都能決定項目的成敗,。

　　6. KM法的風(fēng)險防范

　　KM法也隱含一些風(fēng)險，如處置不當(dāng),，就會導(dǎo)致項目失敗,。

　　風(fēng)險一：客戶內(nèi)部存在派系,。派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派,。無論哪種情形,，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派,，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔政策,。派系之爭從來都是以合法、合理的名義出出現(xiàn),，處于弱勢的反對派更是如此,。

　　風(fēng)險二：客戶內(nèi)部非預(yù)期的人事變動。包括你原來接觸的KM升遷,、降職或調(diào)出,，及新的人員加入KM范圍。此時,，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展,，如果你稍加松懈，或心存僥幸,，就可能功虧一簣,。

　　風(fēng)險三：項目決策機制。招標(biāo)是引入競爭的一種集體決策機制,。有時客戶個別人向你信誓旦旦地保證,，事情包在他一人身上。即使他身居要職,，你也要掂量一下,，因為招標(biāo)采取合議制，評委一人一票,，這是于法有據(jù)的,。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標(biāo)的游戲規(guī)則，讓你的投標(biāo)方案獲得評委的一致認(rèn)可,，至少是多數(shù)認(rèn)可。

　　案例：公司投標(biāo)G市黨政信息網(wǎng),。通過前期接觸,，我們了解到該項目在11月底進行公開招標(biāo)，該項目評委為9人,，評委主要負(fù)責(zé)人為G市市委機要局局長,。

　　回到成都，我作好標(biāo)書,，并決定把機要局局長作為工作重點,。11月中旬，我再赴G市，通過努力,，從機要局獲得了更多的信息,，包括：該項目的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、程序,、標(biāo)的等,。據(jù)此，我把項目方案和標(biāo)書進行了相應(yīng)的修改,。機要局局長及其他人員認(rèn)為我們所做的方案切實可行,，報價比較合理，并對我公司的實力相當(dāng)信任,，便決定將我公司列為首選方,。奪標(biāo)希望大增。

　　11月23日,，G市黨政網(wǎng)建設(shè)項目招標(biāo)會如期召開,。盡管機要局大力推薦，但遭到其他幾位評委的反對,，最終未能奪標(biāo),。