案例前言

    在高層公關中可以評判出客戶決策層的絕對性傾向,，對于我們后期發(fā)展非常有利，在本階段中需要內部團隊的高效配合,，尤其是公司的高層人士,，在于客戶高層的互動中解除影響到我方簽單的最高制約,。

 

案例背景

    JB公司研發(fā)了一款適用于石化企業(yè)使用的感應器，具有感應信息可以無線互聯(lián)共享的功能,，獲得了發(fā)明專利，準備找一個大型的石化企業(yè)進行使用和推廣,，樹立樣板工程,。經過銷售總監(jiān)猛總的分析，決定向QB石化公司進行產品銷售，并且決定親自操刀進行樣板項目的銷售工作,。

 

組織架構

 

（A部長）采購部部長：主管部門商務工作,，容易接觸

（B部長）采購部副部長：負責技術把關和確認工作，不易接觸

（C工）采購員：負責采購工作

（E處長）設備處長：負責設備維護保養(yǎng)工作

（D主任）：設備使用單位  喜歡新產品新技術

 

案例描述

 

初步接觸,，摸清底細

    猛總帶著設備陸續(xù)拜訪了E處長,、C采購員、D主任三個人,，都表示目前沒有對新產品的需要,，現(xiàn)有產品已經很好滿足使用要求。C表示他們主要負責采購工作,，采購需要使用方來提出,。E的想法是設備越多，他們維修保養(yǎng)的工作量越大,，很是排斥,。D表示新設備技術上有創(chuàng)新，但從來沒有使用過,，不能提報采購需求,。

 

多次溝通，產生傾向

    猛總根據(jù)每個人的角色進行了分析,，決定從D主任進行深入接觸,，決定再次進行拜訪，并表示可以進行產品免費試用,，D主任被猛總的真誠打動,，決定試用設備2個月，試用期間雙方多次交流,，對產品的性能和作用逐步溝通,，試用期過后，猛總掌握了采購的流程,，也得到了D主任對產品的認可,，D主任決定向公司提出采購需求。

 

初步談判,，順利通過

    C采購員得到D主任上報的采購計劃后,，向公司進行了采購申請，公司決定可以進行小批量采購使用,，效果好,，可以再二次采購。猛總再次拜訪C采購員,，雙方溝通良好,，C表示將進行議標,。議標時C采購員不能對新產品的首次采購進行價格判定，建議邀請部門部長來進行議標,，由部長來定最終價格,。B部長主管技術，但根據(jù)以往議標經驗,，B部長對產品的價格會進行多方面論證,，價格會壓的很低，甚至否決采購,，C建議讓猛總親自邀請A部長參與議標,，A部長再三推辭，最終還是來進行議標定價,，價格雙方各有讓步,，使得談判順利完成，準備簽訂合同,。

 

權利博弈,，二次議標

    談判結束后，猛總就去了外地出差,，剛到外地就的第二天就接到C采購員的來電,，說要二次議標，原因是主管技術的B部長沒有參與議標,，不同意在新設備采購合同上審批簽字,，除非二次議標，他要親自參與,。事發(fā)突然,，猛總不能馬上趕回來參加現(xiàn)場議標，馬上找朋友給B部長打電話,，請議標現(xiàn)場給予照顧,，并又親自給B部長打電話，表示日后會當面拜訪,，B沒有做出回應,。

 

    B把這個采購議標的情況告訴了E處長，二次議標B邀請E同時參與,， E表示設備維修保養(yǎng)工作難度大,，使用不方便，不能采購設備,，B也贊同E處長的意見,，表示技術不成熟，沒有使用數(shù)據(jù),，不能采購新設備,。只有D進行產品試用情況的描述,，并對產品的作用和優(yōu)點進行了表述，二次議標A部長沒有參加,，經過多方博弈，最終采購數(shù)量和單價都進行了縮減,，勉強議標通過,。

 

尋根究源，掌握內情

    由于A部長的越權參與定價采購,，B部長沒有參加第一次議標,，非常不爽，又不好直接否定A部長的決定,，所以利用E來進行采購新產品的否決,，他從中煽風點火，證明他B部長的能力和重要性,，其實質不是針對JB公司產品的銷售,，而是兩個部長之間工作權利的博弈。

 

深度公關,，再簽大單

    經過上次采購情況的總結,，猛總專程去拜訪了B部長，進行了深度公關,，和B部長成為了好朋友,。B也對上次二次議標的事情感到難為情，同時也問到了D主任設備的使用情況,，應用非常好,，可以大量推廣使用，B部長這次站在提高新產品,、新技術優(yōu)越性的角度,，再全廠進行了大范圍的技術交流和產品展示，推薦批量采購,，猛總這次借助B部長的力量,，簽訂了歷史性大訂單。

 

案例分析

    在與高層互動的同時,，每一個關鍵人物的能量都是要掌握的,，做到事情禮節(jié)性拜訪，掌握主動權,，有時候想試圖繞過關鍵性人物,，往往得不償失，沒有捷徑可走,。塞翁失馬,，也不要氣餒和抱怨,，理清思緒，總結經驗,，糾正自我才能再創(chuàng)輝煌,。以上案例告知我們，通過高層公關可以判別出客戶的傾向性,，這樣有助于我們簽訂大單,。