案例前言

    在高層公關中可以評判出客戶決策層的絕對性傾向,，對于我們后期發(fā)展非常有利,，在本階段中需要內部團隊的高效配合,，尤其是公司的高層人士，在于客戶高層的互動中解除影響到我方簽單的最高制約,。

 

案例背景

    JB公司研發(fā)了一款適用于石化企業(yè)使用的感應器,，具有感應信息可以無線互聯(lián)共享的功能，獲得了發(fā)明專利,，準備找一個大型的石化企業(yè)進行使用和推廣,，樹立樣板工程。經過銷售總監(jiān)猛總的分析，決定向QB石化公司進行產品銷售,，并且決定親自操刀進行樣板項目的銷售工作,。

 

組織架構

 

（A部長）采購部部長：主管部門商務工作，容易接觸

（B部長）采購部副部長：負責技術把關和確認工作,，不易接觸

（C工）采購員：負責采購工作

（E處長）設備處長：負責設備維護保養(yǎng)工作

（D主任）：設備使用單位  喜歡新產品新技術

 

案例描述

 

初步接觸,，摸清底細

    猛總帶著設備陸續(xù)拜訪了E處長、C采購員,、D主任三個人,，都表示目前沒有對新產品的需要，現有產品已經很好滿足使用要求,。C表示他們主要負責采購工作,，采購需要使用方來提出。E的想法是設備越多,，他們維修保養(yǎng)的工作量越大,，很是排斥。D表示新設備技術上有創(chuàng)新,，但從來沒有使用過,，不能提報采購需求。

 

多次溝通,，產生傾向

    猛總根據每個人的角色進行了分析，決定從D主任進行深入接觸,，決定再次進行拜訪,，并表示可以進行產品免費試用，D主任被猛總的真誠打動,，決定試用設備2個月,，試用期間雙方多次交流，對產品的性能和作用逐步溝通,，試用期過后,，猛總掌握了采購的流程，也得到了D主任對產品的認可,，D主任決定向公司提出采購需求,。

 

初步談判，順利通過

    C采購員得到D主任上報的采購計劃后,，向公司進行了采購申請,，公司決定可以進行小批量采購使用，效果好,，可以再二次采購,。猛總再次拜訪C采購員，雙方溝通良好，C表示將進行議標,。議標時C采購員不能對新產品的首次采購進行價格判定,，建議邀請部門部長來進行議標，由部長來定最終價格,。B部長主管技術,，但根據以往議標經驗，B部長對產品的價格會進行多方面論證,，價格會壓的很低,，甚至否決采購，C建議讓猛總親自邀請A部長參與議標,，A部長再三推辭,，最終還是來進行議標定價，價格雙方各有讓步,，使得談判順利完成,，準備簽訂合同。

 

權利博弈,，二次議標

    談判結束后,，猛總就去了外地出差，剛到外地就的第二天就接到C采購員的來電,，說要二次議標,，原因是主管技術的B部長沒有參與議標，不同意在新設備采購合同上審批簽字,，除非二次議標,，他要親自參與。事發(fā)突然,，猛總不能馬上趕回來參加現場議標,，馬上找朋友給B部長打電話，請議標現場給予照顧,，并又親自給B部長打電話,，表示日后會當面拜訪，B沒有做出回應,。

 

    B把這個采購議標的情況告訴了E處長,，二次議標B邀請E同時參與， E表示設備維修保養(yǎng)工作難度大,，使用不方便,，不能采購設備，B也贊同E處長的意見,，表示技術不成熟,，沒有使用數據，不能采購新設備。只有D進行產品試用情況的描述,，并對產品的作用和優(yōu)點進行了表述,，二次議標A部長沒有參加，經過多方博弈,，最終采購數量和單價都進行了縮減,，勉強議標通過。

 

尋根究源,，掌握內情

    由于A部長的越權參與定價采購,，B部長沒有參加第一次議標，非常不爽,，又不好直接否定A部長的決定,，所以利用E來進行采購新產品的否決，他從中煽風點火,，證明他B部長的能力和重要性,，其實質不是針對JB公司產品的銷售，而是兩個部長之間工作權利的博弈,。

 

深度公關,，再簽大單

    經過上次采購情況的總結，猛總專程去拜訪了B部長,，進行了深度公關,，和B部長成為了好朋友。B也對上次二次議標的事情感到難為情,，同時也問到了D主任設備的使用情況,，應用非常好，可以大量推廣使用,，B部長這次站在提高新產品、新技術優(yōu)越性的角度,，再全廠進行了大范圍的技術交流和產品展示,，推薦批量采購，猛總這次借助B部長的力量,，簽訂了歷史性大訂單,。

 

案例分析

    在與高層互動的同時，每一個關鍵人物的能量都是要掌握的,，做到事情禮節(jié)性拜訪,，掌握主動權，有時候想試圖繞過關鍵性人物,，往往得不償失,，沒有捷徑可走。塞翁失馬，也不要氣餒和抱怨,，理清思緒,，總結經驗，糾正自我才能再創(chuàng)輝煌,。以上案例告知我們,，通過高層公關可以判別出客戶的傾向性，這樣有助于我們簽訂大單,。