相同的人員,，相同的資源投入,，但是不同的策略，會得到不同的結果,。營銷并非單純是資源總量的比拼,，更是對資源投放效率的比拼,。作為企業(yè)的營銷策略制定者，應該通過市場調查研究,，明確真正影響業(yè)績的關鍵因素,，抓住主要矛盾，有的放矢,，聚焦投入,。

 

破局青島—得利斯青島樣板市場打造實錄

文/聯縱智達營銷研究院農業(yè)產業(yè)化中心研究員 朱昌龍

 

背景

山東得利斯食品股份有限公司是一家以生豬屠宰、冷卻肉,、低溫肉制品,、調理食品加工為主的大型食品專營企業(yè)。

這是一家從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長起來的擁有輝煌歷史和榮譽的民營企業(yè),。在國內最早進行低溫肉制品研發(fā)和銷售,，董事長鄭和平先生被業(yè)內尊稱為“中國低溫肉制品第一人”，公司被確定為首批農業(yè)產業(yè)化國家重點龍頭企業(yè),、中國肉類十強企業(yè),、中國食品行業(yè)百強企業(yè)，獲得中國馳名商標,、中國名牌產品,、中國最具市場競爭力品牌、山東省政府質量管理獎,、首屆省長質量獎等各項殊榮,。溫家寶、曾慶紅,、吳官正,、吳儀、回良玉,、喬石,、田紀云等黨和國家領導人先后視察公司并給予高度評價。2010年1月6日,，公司成功登陸深交所中小板,，成為山東省第100家上市公司。

2011年是中國肉制品行業(yè)的多事之秋,。隨著雙匯“瘦肉精”事件的爆發(fā),，第一品牌雙匯短時間內市場占有率極度萎縮，空出巨大的市場份額,，全國性品牌和各區(qū)域品牌紛紛發(fā)力,，伺機擴張江山,。在此市場背景下，2011年5月,，得利斯食品股份有限公司和上海聯縱智達簽署合作協議,，就營銷系統(tǒng)全面提升達成戰(zhàn)略合作。

 

介入：著力樣板市場打造

作為剛剛上任的新一屆領導班子,，得利斯高層對本次咨詢服務寄予厚望,，希望通過聯縱智達的全方位介入，短時間內全面提升營銷系統(tǒng)的戰(zhàn)斗力,，快速搶灘全國肉制品市場,。企業(yè)高層對項目組提出了“打破常規(guī)的咨詢模式，直接解決具體解決,，最好省去前期大量的調研時間,，邊干邊進入狀態(tài)”的工作要求。出于對肉制品行業(yè)的深入了解和深厚沉淀,，以及對項目組團隊專業(yè)素養(yǎng)的自信,，聯縱智達接受了這一挑戰(zhàn)。

打破常規(guī),，直切要害,，快速破局

經過初步的內部了解，項目組認為,，要完成得利斯交給的任務,，必須解決企業(yè)當前所面臨的實際問題：1、得利斯還是典型的生產導向型企業(yè),。企業(yè)產品的價格制定權和促銷決定權在生產部門而非市場和銷售部門,，生產和銷售之間缺乏有效的協調和溝通，導致很多市場問題無法得到及時解決,；2,、企業(yè)的營銷中心剛剛組建，很多人員都是從其他部門抽調過來,，雖然充滿工作激情,，但缺乏實際的市場操作經驗。

按常規(guī),，得先解決企業(yè)內部的問題,，號準企業(yè)脈博，對癥下藥,，制定適合的策略和方法,。但是，由于企業(yè)管理層要求“直接解決具體問題，短時間內提升營銷體系戰(zhàn)斗力”,。加上得利斯此前和一家知名營銷咨詢公司有過短暫的合作,，沒有取得預想的效果,，導致了企業(yè)從上至下對外腦的質疑和不配合,。聯縱智達項目組決定打破常規(guī)，深入市場,，直切要害,，快速破局。

落子“樣板市場打造”

如何破局,？項目組認為唯一的選擇就是“用事實說話”,。企業(yè)內部的問題是很多年的歷史因素逐步沉淀而成，作為外腦,，沒有審慎的觀察和了解,，沒有清晰的解決思路，沒有最高層的充分授權,，是不可能改變企業(yè)現狀的,，只有通過實實在在的業(yè)績說話，通過市場的良性反應才能贏得企業(yè)各個層面的認可和支持,，才能為未來企業(yè)內部的革新贏得時間和話語權,。鑒于以上的思路，項目組和客戶高層溝通后,，制定了“由外而內,，先局部后全局，以營銷帶動管理,，先銷量提升后總體規(guī)劃”的實施策略,。由此，得利斯項目的第一顆棋子,，落在樣板市場打造方面,。由項目組負責操盤打造樣板市場，成為項目成敗的關鍵一著棋,。

如何選擇樣板市場,？項目組內部經過討論，認為所選擇的樣板市場必須具備如下條件：一,、樣板市場必須具有代表性,，它存在的問題其他市場都會存在，解決這一樣板市場的操作思路對別的市場具有可復制性,；二,、樣板市場要具有可操作性和示范性，選擇目前運作正常的市場做樣板只會是錦上添花，即使運作得非常成功也沒有足夠的說服力,；三,、樣板市場還要具備一定的成長基礎，不能是扶不起的阿斗,，只有這樣才會有前后鮮明的對比,；四、樣板市場要有足夠的市場地位,，它的成功對企業(yè)而言能夠產生巨大的影響力,。鑒于以上各方面的考量，通過查看企業(yè)以往各區(qū)域市場的銷售統(tǒng)計數據,，項目組決定選擇青島作為樣板市場,，并且選擇企業(yè)利潤最大的低溫肉制品業(yè)務進行突破。

 

過程：多管齊下,，拿下青島市場

青島市場診斷

雖然企業(yè)要求省去大量的調研時間,，但是項目組認為“沒有調研就沒有發(fā)言權”，只有找到問題才能解決問題,。項目組不能按照以往的項目經驗生搬硬套,，所以在制定青島樣板市場打造方案之前，還是利用三天時間進行了深入的調查和了解,。短暫而寶貴的三天,，項目組成員馬不停蹄的走訪了青島城區(qū)、即墨,、萊西和城陽的代表性終端賣場和流通市場,，和當地的經銷商、廠家業(yè)務人員以及促銷人員進行了深入的座談,。經過梳理,，項目組對得利斯在青島的現狀有了一個整體了解。

1,、青島市場是得利斯走出諸城的第一個外埠市場,。由于歷史原因，青島的消費者對西式低溫肉制品接受度高,。青島人均收入水平較高,，健康意識強，低溫肉制品有很大的市場提升空間,，所以無論從情感上還是從市場發(fā)展空間來看,，青島市場對于得利斯都具有重大的戰(zhàn)略意義。

2,、青島市場吸引力極大,，全國及山東各區(qū)域肉制品企業(yè)如雙匯,、雨潤、喜旺,、金鑼等紛紛入駐青島,，加上本土的波尼亞，競爭異常激烈,。得利斯的市場份額排在喜旺,、波尼亞和金鑼之后，處于第四位,。

3,、得利斯產品有一定消費者認知度,，但是其主要消費群體年齡層次偏大,，大部分集中在40歲以上。由于缺乏產品的及時更新換代以及有效的品牌傳播,，年輕消費者對得利斯的品牌認知十分模糊,。長此以往，得利斯在青島市場存在消費者斷層的巨大威脅,。

4,、由于低溫肉制品的冷藏要求，得利斯的銷售渠道只局限于KA賣場,，隨著賣場的費用壓力越來越大,，市場地位后移，得利斯在整個終端市場的話語權越來越低,，對核心終端的掌控力不容樂觀,。

5、由于以往總部市場職能的缺失,，企業(yè)對青島市場整體發(fā)展缺乏清晰的策略,，辦事處管理隨意，造成市場資源投入雖然不少,，但效果卻并不佳,。

6、,，青島的銷售團隊士氣較為低迷,，對市場前景沒信心，促銷人員的素質和工作積極性與競品相比也明顯落后,。

7,、經銷商團隊良莠不齊，得不到企業(yè)的指導和支持,，對市場前景感到迷茫,。

項目組調研發(fā)現,，盡管得利斯在青島市場存在諸多的問題，但也存在很大的優(yōu)勢和機會,。競爭對手的市場地位也不穩(wěn)固,，對終端的掌控能力也并非鐵板一塊。得利斯的產品品質仍然深得消費者的認可,，在青島有廣泛的品牌認知,。得利斯所在地諸城離青島距離最近，得利斯作為上市公司,，有豐富的資源投入,。這些因素增加了得利斯在青島市場的勝算。

多管齊下,，重拳出擊

項目組綜合研判后認為,，得利斯在青島完全有機會鑄造輝煌，關鍵看我們運用怎樣的手段點燃這個市場,。

5—7月是銷售淡季,，中秋國慶兩節(jié)是低溫肉質品銷售旺季。項目組為青島市場制定了階段性的工作計劃：淡季蓄勢,，旺季圖量,，從幾個方面謀勢以圖旺季大爆發(fā)。

重設績效機制,，激活隊伍戰(zhàn)斗力

再好的策略也需要人去執(zhí)行,。經過前期的訪談，項目組認為要提升樣板市場,，順利實現破局,，必須首先解決業(yè)務團隊的積極性問題。而企業(yè)的績效體系嚴重束縛了業(yè)務人員工作的積極性,。得利斯當前的績效體系單純是以銷量為基數拿提成,，而由于終端和區(qū)域本身銷售情況的千差萬別，造成只要分配到好的終端和區(qū)域,，業(yè)務人員的收入就高,，完全和業(yè)務人員本身的努力無關，這種不公平的考核機制嚴重打擊了銷售團隊的工作積極性,。

項目組重新規(guī)劃了青島市場的績效考核體系,，制定了新的管理辦法，對辦事處的組織架構以及各個崗位的責權利進行了清晰的規(guī)劃,，并按照“月度目標任務目標考核+月度專項考核”的方式,，對辦事處從主任到基層業(yè)務人員進行全面考核。

月度任務目標考核,，按照每月的任務完成率,，辦事處主任的任務一月一定,，根據以往的月度數據以及當前的實際市場情況和資源投入，由企業(yè)營銷總監(jiān)與辦事處主任協商確定,，以保證總體目標任務的合理性,。而辦事處所有業(yè)務人員的工作目標則由辦事處主任和各渠道各片區(qū)業(yè)務人員共同分解制定。

月度專項考核則根據每月的特定工作要求進行專項的考核,，比如退貨率,、終端形象建設、核心產品的促銷安排,、每月報表的提報等,，都要納入考核項目。

這樣的考核方式既讓全體業(yè)務人員有了清晰的工作目標,，明白工作要求,，又兼顧了結果和過程。

挖掘潛藏“黑馬”,，鎖定“拳頭產品”打市場

任何策略都需要有合適的載體,，有限的資源也需要聚焦。而對于樣板市場來說,，必須要有明確的拳頭產品去承載企業(yè)的品牌形象，充當先鋒的角色,，吸引消費者的關注,，進而帶動企業(yè)其他產品的銷售。同時拳頭產品的選擇也是一種對市場機會的判斷,，意味著樣板市場突破的方向,，如果拳頭產品選擇不當，再多的投入也是事倍功半,，相反則會事半功倍,。

拳頭產品打市場，最理想的是投入新品,。由于時間關系,，新品研發(fā)已經來不及，項目組只有從企業(yè)現在的產品中選擇“爆破手”,。

在已有產品隊伍中選擇爆破手,，項目組和得利斯高層出現了分歧。企業(yè)高層要把目前在青島銷量最大的產品無淀粉火腿作為爆破手,，而聯縱智達則想選擇銷量排名連前三位都沒進的美極香脊,。經過充分溝通，最終企業(yè)高層同意了聯縱智達的方案,。

為什么選擇未入前三甲的美極香脊做爆破手,？聯縱智達項目組給出了解釋：得利斯無淀粉火腿目前雖然在青島市場銷量最大,，但是跟進品牌眾多，已經陷入同質化的競爭狀態(tài),。而且從產品生命周期來看,，已經到了成熟階段，提升的空間有限,。而美極香脊由于特殊的工藝要求,，很好的口感和高品質的外包裝，具備極大的市場潛力,。更重要的是,，只有一家企業(yè)參與競爭。美極香脊目前銷量雖然排名落后,，但是客戶的重復購買率較高,，自主購買率也不錯，在企業(yè)沒有主推的情況下,，產品銷量占比逐年遞增,。這些說明，美極香脊擁有巨大的生命力是一匹未經發(fā)現的潛藏的“黑馬”,。

如何將美極香脊的這些優(yōu)勢化為清晰的賣點,？如何將“實實在在一塊肉，看著非常實惠,，口感也不錯”的消費認知,，變?yōu)榭梢詮V為傳播的廣告訴求呢？經過連續(xù)多次的創(chuàng)意會,，最終項目組提煉出“美極香脊,，純粹至脊”的品牌訴求，獲得了企業(yè)高層的高度認可,。圍繞這一產品訴求,，項目組和聯縱智達品牌設計部門的同事進行密切溝通，創(chuàng)意了一系列的終端宣傳物料,。為了充分調動促銷人員,、業(yè)務人員和辦事處經理各個層面的積極性，項目組專門制定了關于美脊香極推廣的獎勵實施辦法,，并納入每月的專項考核,。

因地制宜，多點突破,，全面激活渠道

如前文所述,，低溫冷卻肉的主銷渠道只能局限在KA，而賣場的費用日增,，那如何使資源投入收益最大化,？為此項目組制定了“城區(qū)取勢郊縣取量”的策略,。

我們首先對青島地區(qū)所有賣場數據進行統(tǒng)計，根據肉制品總體銷量,、賣場人氣,，以及得利斯歷年的銷量、進場SKU,、貨架占比,、客情關系、費用投入,、未來發(fā)展?jié)摿Φ染S度進行綜合打分,，對賣場終端進行逐一盤點和分類。其次在城區(qū)選擇具有一定基礎的核心A類終端,，進行資源聚焦,，實施重點突破。進而在局部市場樹立標桿,，打造第一品牌影響力,。增加郊縣市場投入，利用競爭對手覆蓋不足,，終端費用相對較低的特點,，對郊縣市場AB類終端全面覆蓋。

為了強化得利斯在終端的銷售氛圍,，項目組專門制定了各類終端的陳列標準,，要求業(yè)務人員和經銷商必須按照此標準進行陳列，安排營銷中心專人進行每月的評估,，納入對業(yè)務人員和經銷商的專項考核。

資源的聚焦投入,，明確的工作要求和績效考核,，充分調動了業(yè)務人員和經銷商的積極性，很快,，得利斯在終端賣場的品牌形象得到了明顯的改觀,。

“七件”促銷大禮包，撼動消費者心靈

在人員,、拳頭產品以及渠道建設等問題解決后,，促銷就成了旺季實現銷量突破的關鍵。

企業(yè)高層希望項目組能全面創(chuàng)新,，改變以往打折促銷和發(fā)放贈品的單一形式,。在快消品行業(yè)，要全面創(chuàng)新促銷形式已經很難,，而通用的促銷形式之所以為各個廠家所使用,，恰恰說明該形式的有效性,。項目組認為好的促銷活動一定要能和品牌相掛接，銷量和品牌傳播職能一個也不能少,，另外在創(chuàng)意層面局部要和競爭對手形成差異,，從而吸引目標消費者的關注，最關鍵的是促銷活動必須要有可操作性,。

2011年是得利斯建廠25周年,，作為中國低溫肉制品的開創(chuàng)者，25年的發(fā)展歷程是得利斯深厚歷史底蘊最好明證,。通過消費者研究發(fā)現,，購買低溫肉制品的消費者很多為家庭主婦，低溫肉制品和廚房用具之間也有著天然的聯系,。項目組經過多次創(chuàng)意,，最終將得利斯中秋國慶促銷活動的主題確定為“得利斯感恩25周年大回饋——滿25元贏廚房電器大禮”，將獎品的一等獎設置為烤面包機,、煮蛋器,、熱水煲、豆?jié){機,、電壓力鍋,、家用烤箱、電餅鐺等七件小廚房電器構成的大禮包,。由于獎品數量多且多為時尚小電器,，對目標消費者特別是家庭主婦有著很大的吸引力。一個七件套獎品,，給消費者賺的盆滿缽溢的效果,，這也和其他的品牌企業(yè)單純打折促銷以及贈品搭贈的模式形成了一定程度上的差異化。另外為了放大這一活動的影響力,，項目組制定了專門的線上線下推廣計劃和促銷活動執(zhí)行手冊,，對促銷活動所有參與人員進行了宣講和培訓，并安排營銷中心專人負責監(jiān)督各項工作的落實推進,。

 

結局：成功樹立樣板市場典范

經過6月,、7月的市場鋪墊，通過美極香脊這一拳頭產品拉動,，得利斯在青島市場逐步放量,，中秋節(jié)當月，青島市場總體銷量第一次超過得利斯的根基市場——濰坊市場,。在此基礎上,，整個團隊再接再厲，乘勝追擊，2011年青島市場打了一場漂亮的翻身賬,。更為關鍵的是無論是銷售團隊的積極性,，促銷人員的積極性，終端的品牌形象,，經銷商的認可度,，辦事處管理規(guī)范性，業(yè)務人員的專業(yè)技能以及營銷中心的職能建設都得到了充分的提高,。得利斯高層專門安排了其他各區(qū)域的辦事處主任到青島進行了參觀學習,，并著手向其他區(qū)域市場復制推廣。

 

【一線手記】

由于篇幅限制和保密需要,，關于得利斯青島樣板市場打造的全面過程在此不能全面解析,。但窺一斑可見全貌，通過此文我們最想向大家表達的是：相同的人員,，相同的資源投入,，但是不同的策略，會得到不同的結果,。由此可見營銷并非單純是資源總量的比拼,，更是對資源投放效率的比拼。作為企業(yè)的營銷策略制定者,，應該通過市場調查研究,，明確真正影響業(yè)績的關鍵因素，抓住主要矛盾,，有的放矢,，聚焦投入。本案再一次證明,，人,、團隊的因素總是最為關鍵的。在此,，特別鳴謝聯縱智達得利斯項目組的全體成員,。

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