相同的人員,，相同的資源投入,，但是不同的策略,，會得到不同的結(jié)果,。營銷并非單純是資源總量的比拼,，更是對資源投放效率的比拼,。作為企業(yè)的營銷策略制定者，應(yīng)該通過市場調(diào)查研究,，明確真正影響業(yè)績的關(guān)鍵因素,，抓住主要矛盾，有的放矢,，聚焦投入,。

 

破局青島—得利斯青島樣板市場打造實錄

文/聯(lián)縱智達營銷研究院農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化中心研究員 朱昌龍

 

背景

山東得利斯食品股份有限公司是一家以生豬屠宰,、冷卻肉,、低溫肉制品、調(diào)理食品加工為主的大型食品專營企業(yè),。

這是一家從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長起來的擁有輝煌歷史和榮譽的民營企業(yè),。在國內(nèi)最早進行低溫肉制品研發(fā)和銷售，董事長鄭和平先生被業(yè)內(nèi)尊稱為“中國低溫肉制品第一人”,，公司被確定為首批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè),、中國肉類十強企業(yè)、中國食品行業(yè)百強企業(yè),，獲得中國馳名商標(biāo),、中國名牌產(chǎn)品、中國最具市場競爭力品牌,、山東省政府質(zhì)量管理獎,、首屆省長質(zhì)量獎等各項殊榮。溫家寶,、曾慶紅,、吳官正、吳儀,、回良玉,、喬石、田紀(jì)云等黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人先后視察公司并給予高度評價,。2010年1月6日,，公司成功登陸深交所中小板，成為山東省第100家上市公司,。

2011年是中國肉制品行業(yè)的多事之秋,。隨著雙匯“瘦肉精”事件的爆發(fā),，第一品牌雙匯短時間內(nèi)市場占有率極度萎縮,，空出巨大的市場份額，全國性品牌和各區(qū)域品牌紛紛發(fā)力,，伺機擴張江山。在此市場背景下，2011年5月,，得利斯食品股份有限公司和上海聯(lián)縱智達簽署合作協(xié)議，就營銷系統(tǒng)全面提升達成戰(zhàn)略合作,。

 

介入：著力樣板市場打造

作為剛剛上任的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子,，得利斯高層對本次咨詢服務(wù)寄予厚望，希望通過聯(lián)縱智達的全方位介入,，短時間內(nèi)全面提升營銷系統(tǒng)的戰(zhàn)斗力,，快速搶灘全國肉制品市場。企業(yè)高層對項目組提出了“打破常規(guī)的咨詢模式,，直接解決具體解決,，最好省去前期大量的調(diào)研時間，邊干邊進入狀態(tài)”的工作要求,。出于對肉制品行業(yè)的深入了解和深厚沉淀,，以及對項目組團隊專業(yè)素養(yǎng)的自信，聯(lián)縱智達接受了這一挑戰(zhàn),。

打破常規(guī),，直切要害，快速破局

經(jīng)過初步的內(nèi)部了解,，項目組認為,，要完成得利斯交給的任務(wù)，必須解決企業(yè)當(dāng)前所面臨的實際問題：1,、得利斯還是典型的生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè),。企業(yè)產(chǎn)品的價格制定權(quán)和促銷決定權(quán)在生產(chǎn)部門而非市場和銷售部門，生產(chǎn)和銷售之間缺乏有效的協(xié)調(diào)和溝通,，導(dǎo)致很多市場問題無法得到及時解決,；2、企業(yè)的營銷中心剛剛組建,，很多人員都是從其他部門抽調(diào)過來,，雖然充滿工作激情，但缺乏實際的市場操作經(jīng)驗,。

按常規(guī),，得先解決企業(yè)內(nèi)部的問題，號準(zhǔn)企業(yè)脈博,，對癥下藥,，制定適合的策略和方法。但是,，由于企業(yè)管理層要求“直接解決具體問題,，短時間內(nèi)提升營銷體系戰(zhàn)斗力”。加上得利斯此前和一家知名營銷咨詢公司有過短暫的合作，沒有取得預(yù)想的效果,，導(dǎo)致了企業(yè)從上至下對外腦的質(zhì)疑和不配合,。聯(lián)縱智達項目組決定打破常規(guī)，深入市場,，直切要害,，快速破局。

落子“樣板市場打造”

如何破局,？項目組認為唯一的選擇就是“用事實說話”,。企業(yè)內(nèi)部的問題是很多年的歷史因素逐步沉淀而成，作為外腦,，沒有審慎的觀察和了解,，沒有清晰的解決思路，沒有最高層的充分授權(quán),，是不可能改變企業(yè)現(xiàn)狀的,，只有通過實實在在的業(yè)績說話，通過市場的良性反應(yīng)才能贏得企業(yè)各個層面的認可和支持,，才能為未來企業(yè)內(nèi)部的革新贏得時間和話語權(quán),。鑒于以上的思路，項目組和客戶高層溝通后,，制定了“由外而內(nèi),，先局部后全局，以營銷帶動管理,，先銷量提升后總體規(guī)劃”的實施策略。由此,，得利斯項目的第一顆棋子,，落在樣板市場打造方面。由項目組負責(zé)操盤打造樣板市場,，成為項目成敗的關(guān)鍵一著棋,。

如何選擇樣板市場？項目組內(nèi)部經(jīng)過討論,，認為所選擇的樣板市場必須具備如下條件：一,、樣板市場必須具有代表性，它存在的問題其他市場都會存在,，解決這一樣板市場的操作思路對別的市場具有可復(fù)制性,；二、樣板市場要具有可操作性和示范性,，選擇目前運作正常的市場做樣板只會是錦上添花,，即使運作得非常成功也沒有足夠的說服力,；三、樣板市場還要具備一定的成長基礎(chǔ),，不能是扶不起的阿斗,，只有這樣才會有前后鮮明的對比；四,、樣板市場要有足夠的市場地位,，它的成功對企業(yè)而言能夠產(chǎn)生巨大的影響力。鑒于以上各方面的考量,，通過查看企業(yè)以往各區(qū)域市場的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，項目組決定選擇青島作為樣板市場,，并且選擇企業(yè)利潤最大的低溫肉制品業(yè)務(wù)進行突破,。

 

過程：多管齊下，拿下青島市場

青島市場診斷

雖然企業(yè)要求省去大量的調(diào)研時間,，但是項目組認為“沒有調(diào)研就沒有發(fā)言權(quán)”,，只有找到問題才能解決問題。項目組不能按照以往的項目經(jīng)驗生搬硬套,，所以在制定青島樣板市場打造方案之前,，還是利用三天時間進行了深入的調(diào)查和了解。短暫而寶貴的三天,，項目組成員馬不停蹄的走訪了青島城區(qū),、即墨、萊西和城陽的代表性終端賣場和流通市場,，和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商,、廠家業(yè)務(wù)人員以及促銷人員進行了深入的座談。經(jīng)過梳理,，項目組對得利斯在青島的現(xiàn)狀有了一個整體了解,。

1、青島市場是得利斯走出諸城的第一個外埠市場,。由于歷史原因,，青島的消費者對西式低溫肉制品接受度高。青島人均收入水平較高,，健康意識強,，低溫肉制品有很大的市場提升空間，所以無論從情感上還是從市場發(fā)展空間來看,，青島市場對于得利斯都具有重大的戰(zhàn)略意義,。

2、青島市場吸引力極大,，全國及山東各區(qū)域肉制品企業(yè)如雙匯,、雨潤,、喜旺、金鑼等紛紛入駐青島,，加上本土的波尼亞,，競爭異常激烈。得利斯的市場份額排在喜旺,、波尼亞和金鑼之后,，處于第四位。

3,、得利斯產(chǎn)品有一定消費者認知度,，但是其主要消費群體年齡層次偏大，大部分集中在40歲以上,。由于缺乏產(chǎn)品的及時更新?lián)Q代以及有效的品牌傳播,，年輕消費者對得利斯的品牌認知十分模糊。長此以往,，得利斯在青島市場存在消費者斷層的巨大威脅,。

4、由于低溫肉制品的冷藏要求,，得利斯的銷售渠道只局限于KA賣場,，隨著賣場的費用壓力越來越大，市場地位后移,，得利斯在整個終端市場的話語權(quán)越來越低,，對核心終端的掌控力不容樂觀。

5,、由于以往總部市場職能的缺失,，企業(yè)對青島市場整體發(fā)展缺乏清晰的策略，辦事處管理隨意,，造成市場資源投入雖然不少,，但效果卻并不佳。

6,、,，青島的銷售團隊士氣較為低迷，對市場前景沒信心,，促銷人員的素質(zhì)和工作積極性與競品相比也明顯落后,。

7、經(jīng)銷商團隊良莠不齊,，得不到企業(yè)的指導(dǎo)和支持,，對市場前景感到迷茫。

項目組調(diào)研發(fā)現(xiàn),，盡管得利斯在青島市場存在諸多的問題,，但也存在很大的優(yōu)勢和機會,。競爭對手的市場地位也不穩(wěn)固，對終端的掌控能力也并非鐵板一塊,。得利斯的產(chǎn)品品質(zhì)仍然深得消費者的認可,，在青島有廣泛的品牌認知。得利斯所在地諸城離青島距離最近,，得利斯作為上市公司,，有豐富的資源投入。這些因素增加了得利斯在青島市場的勝算,。

多管齊下,，重拳出擊

項目組綜合研判后認為，得利斯在青島完全有機會鑄造輝煌,，關(guān)鍵看我們運用怎樣的手段點燃這個市場,。

5—7月是銷售淡季，中秋國慶兩節(jié)是低溫肉質(zhì)品銷售旺季,。項目組為青島市場制定了階段性的工作計劃：淡季蓄勢，旺季圖量,，從幾個方面謀勢以圖旺季大爆發(fā),。

重設(shè)績效機制，激活隊伍戰(zhàn)斗力

再好的策略也需要人去執(zhí)行,。經(jīng)過前期的訪談,，項目組認為要提升樣板市場，順利實現(xiàn)破局,，必須首先解決業(yè)務(wù)團隊的積極性問題,。而企業(yè)的績效體系嚴重束縛了業(yè)務(wù)人員工作的積極性。得利斯當(dāng)前的績效體系單純是以銷量為基數(shù)拿提成,，而由于終端和區(qū)域本身銷售情況的千差萬別,，造成只要分配到好的終端和區(qū)域，業(yè)務(wù)人員的收入就高,，完全和業(yè)務(wù)人員本身的努力無關(guān),，這種不公平的考核機制嚴重打擊了銷售團隊的工作積極性。

項目組重新規(guī)劃了青島市場的績效考核體系,，制定了新的管理辦法,，對辦事處的組織架構(gòu)以及各個崗位的責(zé)權(quán)利進行了清晰的規(guī)劃，并按照“月度目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)考核+月度專項考核”的方式,，對辦事處從主任到基層業(yè)務(wù)人員進行全面考核,。

月度任務(wù)目標(biāo)考核，按照每月的任務(wù)完成率,，辦事處主任的任務(wù)一月一定,，根據(jù)以往的月度數(shù)據(jù)以及當(dāng)前的實際市場情況和資源投入,，由企業(yè)營銷總監(jiān)與辦事處主任協(xié)商確定，以保證總體目標(biāo)任務(wù)的合理性,。而辦事處所有業(yè)務(wù)人員的工作目標(biāo)則由辦事處主任和各渠道各片區(qū)業(yè)務(wù)人員共同分解制定,。

月度專項考核則根據(jù)每月的特定工作要求進行專項的考核，比如退貨率,、終端形象建設(shè),、核心產(chǎn)品的促銷安排、每月報表的提報等,，都要納入考核項目,。

這樣的考核方式既讓全體業(yè)務(wù)人員有了清晰的工作目標(biāo)，明白工作要求,，又兼顧了結(jié)果和過程,。

挖掘潛藏“黑馬”，鎖定“拳頭產(chǎn)品”打市場

任何策略都需要有合適的載體,，有限的資源也需要聚焦,。而對于樣板市場來說，必須要有明確的拳頭產(chǎn)品去承載企業(yè)的品牌形象,，充當(dāng)先鋒的角色,，吸引消費者的關(guān)注，進而帶動企業(yè)其他產(chǎn)品的銷售,。同時拳頭產(chǎn)品的選擇也是一種對市場機會的判斷,，意味著樣板市場突破的方向，如果拳頭產(chǎn)品選擇不當(dāng),，再多的投入也是事倍功半,，相反則會事半功倍。

拳頭產(chǎn)品打市場,，最理想的是投入新品,。由于時間關(guān)系，新品研發(fā)已經(jīng)來不及,，項目組只有從企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)品中選擇“爆破手”,。

在已有產(chǎn)品隊伍中選擇爆破手，項目組和得利斯高層出現(xiàn)了分歧,。企業(yè)高層要把目前在青島銷量最大的產(chǎn)品無淀粉火腿作為爆破手,，而聯(lián)縱智達則想選擇銷量排名連前三位都沒進的美極香脊。經(jīng)過充分溝通,，最終企業(yè)高層同意了聯(lián)縱智達的方案,。

為什么選擇未入前三甲的美極香脊做爆破手？聯(lián)縱智達項目組給出了解釋：得利斯無淀粉火腿目前雖然在青島市場銷量最大,，但是跟進品牌眾多,，已經(jīng)陷入同質(zhì)化的競爭狀態(tài),。而且從產(chǎn)品生命周期來看，已經(jīng)到了成熟階段,，提升的空間有限,。而美極香脊由于特殊的工藝要求，很好的口感和高品質(zhì)的外包裝,，具備極大的市場潛力,。更重要的是，只有一家企業(yè)參與競爭,。美極香脊目前銷量雖然排名落后,，但是客戶的重復(fù)購買率較高，自主購買率也不錯,，在企業(yè)沒有主推的情況下,，產(chǎn)品銷量占比逐年遞增。這些說明,，美極香脊擁有巨大的生命力是一匹未經(jīng)發(fā)現(xiàn)的潛藏的“黑馬”,。

如何將美極香脊的這些優(yōu)勢化為清晰的賣點？如何將“實實在在一塊肉,，看著非常實惠,，口感也不錯”的消費認知，變?yōu)榭梢詮V為傳播的廣告訴求呢,？經(jīng)過連續(xù)多次的創(chuàng)意會，最終項目組提煉出“美極香脊,，純粹至脊”的品牌訴求,，獲得了企業(yè)高層的高度認可。圍繞這一產(chǎn)品訴求,，項目組和聯(lián)縱智達品牌設(shè)計部門的同事進行密切溝通,，創(chuàng)意了一系列的終端宣傳物料。為了充分調(diào)動促銷人員,、業(yè)務(wù)人員和辦事處經(jīng)理各個層面的積極性,，項目組專門制定了關(guān)于美脊香極推廣的獎勵實施辦法，并納入每月的專項考核,。

因地制宜,，多點突破，全面激活渠道

如前文所述,，低溫冷卻肉的主銷渠道只能局限在KA,，而賣場的費用日增，那如何使資源投入收益最大化,？為此項目組制定了“城區(qū)取勢郊縣取量”的策略,。

我們首先對青島地區(qū)所有賣場數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計,，根據(jù)肉制品總體銷量、賣場人氣,，以及得利斯歷年的銷量,、進場SKU、貨架占比,、客情關(guān)系,、費用投入、未來發(fā)展?jié)摿Φ染S度進行綜合打分,，對賣場終端進行逐一盤點和分類,。其次在城區(qū)選擇具有一定基礎(chǔ)的核心A類終端，進行資源聚焦,，實施重點突破,。進而在局部市場樹立標(biāo)桿，打造第一品牌影響力,。增加郊縣市場投入,，利用競爭對手覆蓋不足，終端費用相對較低的特點,，對郊縣市場AB類終端全面覆蓋,。

為了強化得利斯在終端的銷售氛圍，項目組專門制定了各類終端的陳列標(biāo)準(zhǔn),，要求業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商必須按照此標(biāo)準(zhǔn)進行陳列,，安排營銷中心專人進行每月的評估，納入對業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商的專項考核,。

資源的聚焦投入,，明確的工作要求和績效考核，充分調(diào)動了業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商的積極性,，很快,，得利斯在終端賣場的品牌形象得到了明顯的改觀。

“七件”促銷大禮包,，撼動消費者心靈

在人員,、拳頭產(chǎn)品以及渠道建設(shè)等問題解決后，促銷就成了旺季實現(xiàn)銷量突破的關(guān)鍵,。

企業(yè)高層希望項目組能全面創(chuàng)新,，改變以往打折促銷和發(fā)放贈品的單一形式。在快消品行業(yè),，要全面創(chuàng)新促銷形式已經(jīng)很難,，而通用的促銷形式之所以為各個廠家所使用，恰恰說明該形式的有效性。項目組認為好的促銷活動一定要能和品牌相掛接,，銷量和品牌傳播職能一個也不能少,，另外在創(chuàng)意層面局部要和競爭對手形成差異，從而吸引目標(biāo)消費者的關(guān)注,，最關(guān)鍵的是促銷活動必須要有可操作性,。

2011年是得利斯建廠25周年，作為中國低溫肉制品的開創(chuàng)者,，25年的發(fā)展歷程是得利斯深厚歷史底蘊最好明證,。通過消費者研究發(fā)現(xiàn)，購買低溫肉制品的消費者很多為家庭主婦,，低溫肉制品和廚房用具之間也有著天然的聯(lián)系,。項目組經(jīng)過多次創(chuàng)意，最終將得利斯中秋國慶促銷活動的主題確定為“得利斯感恩25周年大回饋——滿25元贏廚房電器大禮”,，將獎品的一等獎設(shè)置為烤面包機,、煮蛋器、熱水煲,、豆?jié){機,、電壓力鍋、家用烤箱,、電餅鐺等七件小廚房電器構(gòu)成的大禮包,。由于獎品數(shù)量多且多為時尚小電器，對目標(biāo)消費者特別是家庭主婦有著很大的吸引力,。一個七件套獎品,，給消費者賺的盆滿缽溢的效果，這也和其他的品牌企業(yè)單純打折促銷以及贈品搭贈的模式形成了一定程度上的差異化,。另外為了放大這一活動的影響力,，項目組制定了專門的線上線下推廣計劃和促銷活動執(zhí)行手冊，對促銷活動所有參與人員進行了宣講和培訓(xùn),，并安排營銷中心專人負責(zé)監(jiān)督各項工作的落實推進。

 

結(jié)局：成功樹立樣板市場典范

經(jīng)過6月,、7月的市場鋪墊,，通過美極香脊這一拳頭產(chǎn)品拉動，得利斯在青島市場逐步放量,，中秋節(jié)當(dāng)月,，青島市場總體銷量第一次超過得利斯的根基市場——濰坊市場。在此基礎(chǔ)上,，整個團隊再接再厲,，乘勝追擊，2011年青島市場打了一場漂亮的翻身賬。更為關(guān)鍵的是無論是銷售團隊的積極性,，促銷人員的積極性,，終端的品牌形象，經(jīng)銷商的認可度,，辦事處管理規(guī)范性,，業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技能以及營銷中心的職能建設(shè)都得到了充分的提高。得利斯高層專門安排了其他各區(qū)域的辦事處主任到青島進行了參觀學(xué)習(xí),，并著手向其他區(qū)域市場復(fù)制推廣,。

 

【一線手記】

由于篇幅限制和保密需要，關(guān)于得利斯青島樣板市場打造的全面過程在此不能全面解析,。但窺一斑可見全貌,，通過此文我們最想向大家表達的是：相同的人員，相同的資源投入,，但是不同的策略,，會得到不同的結(jié)果。由此可見營銷并非單純是資源總量的比拼,，更是對資源投放效率的比拼,。作為企業(yè)的營銷策略制定者，應(yīng)該通過市場調(diào)查研究,，明確真正影響業(yè)績的關(guān)鍵因素,，抓住主要矛盾，有的放矢,，聚焦投入,。本案再一次證明，人,、團隊的因素總是最為關(guān)鍵的,。在此，特別鳴謝聯(lián)縱智達得利斯項目組的全體成員,。

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